【文章內(nèi)容簡介】 羅拉時，講了一段話他說：現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個月，這既是一個挑戰(zhàn)，也是一個非常好的超過對手的機(jī)會，只要你選擇對了，你就能再次成功。 高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險與高收益就像一個賭局危機(jī)最深的時候意味著一切又將重新開始，機(jī)會始終垂青有準(zhǔn)備的人，當(dāng)錢伯斯與思科在為新的賭注準(zhǔn)備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者.危機(jī)與興盛：華為為什么總在興盛中提醒危機(jī)理解華為的關(guān)鍵點在于首先要懂得中國以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場，在這場爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，還有諸多的考慮因素 中國掙錢而又保持警惕“坐享其成”，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為 　　ＣＥＯ風(fēng)格的不同并不是我研究的重點，我對比中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀公司差距的重點，在于回答一個基本的問題：為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業(yè)會曇花一現(xiàn)？但當(dāng)我對比研究華為與思科的差距時，任正非始終是一個繞不過去的門檻。我從自己在跨國公司的工作經(jīng)驗中總結(jié)過一個結(jié)論：一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度與文化。 華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的，華為的基本法開創(chuàng)了業(yè)界通過“路線”整合思想的先河，華為的老總?cè)握歉菗碛斜姸嗟馁澴u(yù)，在如此眾多的“美譽(yù)”面前，接下來一個十分自然的問題就是：為什么任正非卻認(rèn)為“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來”？ 從比較競爭優(yōu)勢的角度看，華為的成功是專注于通訊設(shè)備市場的成功。盡管華為很自豪地宣稱在ＳＤＨ光傳輸、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級Ｉｎｔｅｒｎｅｔ接入服務(wù)器、112測試頭等領(lǐng)域開始處于世界領(lǐng)先地位；密集波分復(fù)用ＤＷＤＭ、Ｃ＆Ｃ08ｉＮＥＴ綜合網(wǎng)絡(luò)平臺、路由器、移動通信等系統(tǒng)產(chǎn)品已進(jìn)入了世界先進(jìn)的行列，但在我看來，華為在技術(shù)上的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上它在戰(zhàn)略定位上的成功，或者說是商業(yè)操作上的成功。 所以，理解華為的關(guān)鍵點在于首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產(chǎn)品（比如手機(jī)、呼機(jī)、電話機(jī)）市場，而是通訊設(shè)備，也就是以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機(jī)部的戰(zhàn)略經(jīng)理位置，轉(zhuǎn)到系統(tǒng)部，也就是所謂的設(shè)備部戰(zhàn)略經(jīng)理位置，我發(fā)現(xiàn)做手機(jī)與做設(shè)備完全不在一個層面上。在手機(jī)部關(guān)注的是消費(fèi)者，而在設(shè)備部主要關(guān)注的是政府和電信部門。前者是我們所說的市場運(yùn)作，而后者是產(chǎn)品和關(guān)系運(yùn)作?？梢韵胂蟮氖牵谶@場爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，一定還有諸多的考慮因素。華為是本土公司，華為的老總對中國商業(yè)文化和政治文化的理解是“思想家級”的，在這方面應(yīng)當(dāng)更懂中國國情，所以，當(dāng)華為的老總說“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”，這種貼近，與消費(fèi)品市場意義的貼近當(dāng)有不同，可以想象得出，華為一定會想方設(shè)法與地方當(dāng)局結(jié)成利益共同體，“什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力”，也正是借助在程控交換機(jī)上建立起的關(guān)系網(wǎng)和銷售網(wǎng)，華為在互聯(lián)網(wǎng)接入上相信也會收獲不小。 即使如此，華為仍然是值得尊重的，因為通訊設(shè)備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠?qū)a(chǎn)品做到海內(nèi)外，世界權(quán)威電信咨詢機(jī)構(gòu)Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ公司在1999年度報告中，將華為的Ｃ＆Ｃ08交換機(jī)在全球網(wǎng)上運(yùn)行量排名第九位，將華為推出的ｉＮＥＴ綜合網(wǎng)絡(luò)平臺稱為“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”，這很大程度上要?dú)w結(jié)于華為管理團(tuán)隊，特別是總裁任正非清醒的認(rèn)識。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著一份對“坐享其成”的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱”的地位，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為。 所以，當(dāng)任正非說，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣：“他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什么才是世界先進(jìn)。他們的營銷方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德，都給了我們啟發(fā)。我們是在競爭中學(xué)會了競爭的規(guī)則，在競爭中學(xué)會了如何贏得競爭?！?我相信這番話出自他內(nèi)心，也相信這是任正非與華為在中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般公司的重要原因他在這一點上不僅是一個商人，更像一個眼光長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家或政治家。 持續(xù)的商業(yè)邏輯之道： “中學(xué)為體，西學(xué)為用”的終結(jié)與后華為時代的開始就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截 中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知 企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點需要華為認(rèn)真品味，因為任正非激動人心言論的背后，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版 　在我看來，所有的高科技公司基本上處于一種商業(yè)邏輯的壓力之下：“功能主導(dǎo)”的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則高科技就要變得消費(fèi)化，成為“消費(fèi)者主導(dǎo)”的分權(quán)化解決方案。微軟和英特爾是典型的集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過對“摩爾定律（ＣＰＵ的計算能力每18個月就會翻一番）”的遵從，英特爾20多年來一直按這一節(jié)奏推出ＣＰＵ，將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。在這里，你完全看不到什么對消費(fèi)者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實現(xiàn)它的總裁摩爾的預(yù)言摩爾定律，它的ＣＥＯ甚至可以說：“我們常常會提前兩年準(zhǔn)備好所需的生產(chǎn)廠，甚至在對行業(yè)發(fā)展前景沒有充分肯定前就作好生產(chǎn)的準(zhǔn)備?！爆F(xiàn)在，英特爾每隔九個月就建造一個生產(chǎn)芯片廠，每座工廠建造成本高達(dá)20億美金。 微軟更是這方面的另一個典型。從ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統(tǒng)開始，通過視窗998到2000，乃至ＸＰ的版本升級，微軟將消費(fèi)者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。在這里，你可以清楚地看到高科技產(chǎn)品真實的一面，那就是顧客適應(yīng)產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品適應(yīng)顧客。微軟在ＸＰ中聲稱的人性化設(shè)計，只不過是它對跟從者的一種獎勵，視窗ＸＰ所強(qiáng)調(diào)的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。 華為作為一個高科技公司要想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就必須做“產(chǎn)品功能”的領(lǐng)先者但這絕非一日之功出路仍然是“聯(lián)想道路”——在高科技產(chǎn)品的消費(fèi)化或者在營銷上獲得“核心競爭力”。我始終強(qiáng)調(diào)一個觀點：核心競爭力是組織內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一技術(shù)或技能，更不是資產(chǎn)或規(guī)模，在這一點上，華為也要比那些將核心競爭力等同于“規(guī)?！被颉捌放啤钡荣Y源的公司高出一截。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強(qiáng)調(diào)人的能力而不是物的能力。 但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截，道理很簡單，無法真正操作。因為核心競爭能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復(fù)制，進(jìn)而形成真正的持續(xù)競爭優(yōu)勢?；\統(tǒng)地談“管理”只會陷入一種模糊而不可操作的“核心競爭力誤區(qū)”之中，在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競爭力。比如花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)造能力、佳能公司的光學(xué)知識和縮微能力，比如索尼公司的精密技術(shù)小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會給華為很多啟發(fā)。 所以，在一些發(fā)展道路的探索上，在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的商業(yè)邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造。思科的興盛與危機(jī)即是一個很好的例證，思科的成功很大程度上得益于它將競爭優(yōu)勢從技術(shù)轉(zhuǎn)移到客戶服務(wù)上，也就是所謂的客戶要什么思科就提供什么，客戶實際成了決策者。可當(dāng)市場發(fā)生巨大變化的時候，思科便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：是回到產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去？網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)衰退時期，微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先獲得了暫時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。 但是，當(dāng)思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰(zhàn)是它的核心競爭力可能并不一定支撐“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，集權(quán)化管理的“一點式?jīng)Q策”也將影響到原有思科的運(yùn)營基礎(chǔ)，這才是思科面臨的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上還有相當(dāng)一段路要走，因為“消除產(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢的競爭地位”并不是簡單的一句話，其中內(nèi)在的沖突也許是前段時間風(fēng)傳錢伯斯要下臺的另一注腳。 思科戰(zhàn)略受制于商業(yè)邏輯的制約說明的是一個簡單的道理：企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點需要華為認(rèn)真品味。因為我在研讀業(yè)界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背后，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版。這也許意味著，在華為企業(yè)文化的骨子里，對“洋老師”的學(xué)習(xí)是基于“競爭性的功利”目的，而不完全是對商業(yè)化邏輯的遵從。任正非將他的員工稱為“同志”，將他的經(jīng)理稱為“干部”，華為的核心價值觀中將“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活”作為“我們凝聚力的源泉”（你怎么在國際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對基本商業(yè)邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。 不管怎樣，思科在面對危機(jī)所做的組織與戰(zhàn)略調(diào)整，盡管不是很自愿，但市場與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了“自我否定性的改造”——放棄客戶定制的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營方式，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)思科產(chǎn)品的領(lǐng)先能力，以產(chǎn)品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優(yōu)勢。為什么這么急劇的自我變革能夠順利地通過組織調(diào)整與裁員的方式完成？我認(rèn)為這才是真正值得華為這類優(yōu)秀的中國公司花大力氣思考和學(xué)習(xí)的地方，這一點任正非也是清楚的，因為“中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知?！?作為一家具有“理性思維”的中國優(yōu)秀公司，華為的發(fā)展與任正非的思考給世紀(jì)之交的中國企業(yè)提供了無數(shù)值得思考和品味的思想與經(jīng)驗，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學(xué)家隊伍的情況下，更是如此。聽說華為在準(zhǔn)備上市了，我們不知道成為公眾公司后的華為會有些什么新的戰(zhàn)略變化，但我們相信也許這是后任正非時代開始的先兆，畢竟在商業(yè)邏輯上中西企業(yè)的運(yùn)作并不存在差別，“中學(xué)為體，西學(xué)為用”與現(xiàn)代商業(yè)邏輯完全不在一條線上，當(dāng)華為真正按照公眾公司的標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營的時候，華為的危機(jī)和萎縮也許一定會到來，但那已經(jīng)意味著華為長大了?！?如何管理高速發(fā)展的公司－－波導(dǎo)與摩托羅拉的差距經(jīng)濟(jì)觀察報， 20021220， 作者: 姜汝祥， 訪問人數(shù): 1386目　錄 用什么凝聚人心高爾文精神三點一網(wǎng)如何管理高速發(fā)展的公司　　波導(dǎo)的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。十分有意思的是，正當(dāng)波導(dǎo)雄心勃勃地計劃美好未來的時候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時，美國摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過去16個月內(nèi)的累計裁員人數(shù)達(dá)到原先員工總數(shù)的1／3。按摩托羅拉自己的預(yù)期，電信客戶大幅削減開支將導(dǎo)致2002年營收較2001年減少5％至10％，但產(chǎn)業(yè)分析家稱這還是一個樂觀的估計。 　　與此同時，波導(dǎo)計劃2002年的銷量要達(dá)到500萬，比上年翻一番，2003年銷量將達(dá)到800萬臺，2004年將是1000萬臺，成為國產(chǎn)手機(jī)業(yè)的老大。據(jù)波導(dǎo)自己宣稱，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ這兩種手機(jī)的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好，只等大展鴻圖。另一方面，波導(dǎo)與韓國合資成立了杭州波導(dǎo)永友通信有限公司，該合資公司并不生產(chǎn)手機(jī)或手機(jī)配件，而是準(zhǔn)備投資基站等無線通信設(shè)備。這似乎表明，在手機(jī)上躊躇滿志的波導(dǎo)并不滿足于做“手機(jī)大王”，而是要做“電信大王”。 　　然而，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。如果你分別與摩托羅拉和波導(dǎo)的員工交談，也許會有完全不同的感覺：處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答十年后的波導(dǎo)會是什么樣子。 　　這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導(dǎo)，與一家有近八十年歷史的“世界級企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對這種差別的領(lǐng)悟，也許需要波導(dǎo)這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領(lǐng)悟才是真正的戰(zhàn)略思考。 用什么凝聚人心：摩托羅拉商業(yè)化的大家庭　　遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的領(lǐng)導(dǎo)，再好的經(jīng)理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格?！　≡谀ν辛_拉，一個領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。 　　1928年，保爾高爾文（Ｐａｕｌ Ｇａｌｖｉｎ）在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司，產(chǎn)品是汽車收音機(jī)。1947年，保爾高爾文將其改名為Ｍｏｔｏｒｏｌａ。他的兒子鮑伯高爾文（ＢｏｂＧａｌｖｉｎ）在1964年成為摩托羅拉ＣＥＯ。鮑伯高爾文是一個正直而平易近人的人，這使得他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領(lǐng)導(dǎo)者：做一個好的傾聽者”，他總是去關(guān)注那些被高級經(jīng)理們忽視了的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等的對待。 　　鮑伯183