【正文】 球的時(shí)候，難道這是“惡意”？；如果再沿著低成本大規(guī)模的“效率路子”走下去，那么，最后的結(jié)果將是自己一步一步地喪失持續(xù)增長能力。80年代日本產(chǎn)品利用低成本行銷到全球，日本產(chǎn)品高品質(zhì)低價(jià)格引起了美國等西方國家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，為什么？因?yàn)榈统杀静⒎情L久之計(jì)，消費(fèi)者對產(chǎn)品付費(fèi)的規(guī)律仍然是：對創(chuàng)新的新技術(shù)和新產(chǎn)品愿意付高價(jià)，而對優(yōu)質(zhì)但是雷同的產(chǎn)品付低價(jià)?！　??！　∵@就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認(rèn)為目前國內(nèi)對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌。據(jù)說格蘭仕現(xiàn)在和200多家跨國公司全方位合作，就是依靠這種“拿來主義”?！　∵@種理論也被格蘭仕自己叫“拿來主義”——將對方的生產(chǎn)線搬過來，OEM的同時(shí)做自己的產(chǎn)品。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢?！　∷?，你不大可能想象沃爾瑪還在憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)?！皝慝@得競爭優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就實(shí)行了雇員持股計(jì)劃、它的知識管理一定都是國際水準(zhǔn)?！　《诮?jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民。　　但格蘭仕的管理層似乎不這樣看。　　格蘭仕的發(fā)展過程對這兩個(gè)詞的不同是一個(gè)很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略”的勝利?！　　　∷?，對“格蘭仕模式”的討論對中國大部分企業(yè)非常有啟發(fā)意義，這種意義我覺得甚至超過“海爾模式”。在美國期間，與美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院Schon教授共同主持了《跨國公司核心競爭力》研究項(xiàng)目，是多家大型企業(yè)的高級顧問，國內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專家。 下面收集了他的部分文章：從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?華為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？－－華為與思科的差距如何管理高速發(fā)展的公司－－波導(dǎo)與摩托羅拉的差距從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距從變革戰(zhàn)略角度對比方正與惠普之間的差距從公司管控體系對比ＴＣＬ與ＧＥ、諾基亞之間的差距核心競爭能力決定誰笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念 如果沒有戰(zhàn)略 企業(yè)將會怎樣？ ——從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?20021104 《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》 　　任何關(guān)注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實(shí)際上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢”。為什么沃爾瑪?shù)摹暗蛢r(jià)格”只是一種表象？因?yàn)榈蛢r(jià)格背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這就是它的核心競爭力。在我看來，格蘭仕到目前為止，獲得的不過是比較競爭優(yōu)勢，無論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢的勝利，還是它在市場上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利，都是相比競爭對手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競爭優(yōu)勢核心競爭力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。就在最近，其營銷總裁就以全球500強(qiáng)第一的沃爾瑪集團(tuán)為榜樣，聲稱沃爾瑪就是憑價(jià)格或低價(jià)獲得了全球第一。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個(gè)會員店是一種會員制的商店，沒有柜臺，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會員店”光是營業(yè)額就超過了100多億。所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽爸皇且环N結(jié)果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競爭力?！　”热鏏品牌的生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)A；B生產(chǎn)線搬過來，就生產(chǎn)B；多余出來的生產(chǎn)時(shí)間就屬于格蘭仕，因?yàn)楦裉m仕還有另外一招叫“拼工時(shí)”。　　靠這種成本優(yōu)勢，格蘭仕連續(xù)幾次大降價(jià)，獲得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢。不錯(cuò)，格蘭仕在微波爐的競爭優(yōu)勢是靠“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得的，但“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”顯然不是格蘭仕的核心競爭力，格蘭仕也不可能通過“低價(jià)格”與“低成本規(guī)模制造”獲得持續(xù)的增長與繁榮。　　所以，“拿來主義”如果單單是指格蘭仕所說的將生產(chǎn)線拿來，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭沒有太多的差異，消費(fèi)者被迫從價(jià)格上做選擇，最后的結(jié)果必然是滿盤皆輸。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60%，絕對的老大，可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么？消費(fèi)者真會從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。沃爾瑪能夠成功運(yùn)用“價(jià)格”獲得比較優(yōu)勢，關(guān)鍵在于沃爾瑪建立擁有內(nèi)在的持續(xù)優(yōu)勢：基于顧客價(jià)值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策?！　≌腔谶@一核心，沃爾瑪在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對手難于模仿的優(yōu)勢?！　∷裕譅柆斉c格蘭仕表面上都是用“價(jià)格戰(zhàn)”在競爭，但在“價(jià)格戰(zhàn)”背后是運(yùn)營機(jī)制的差別：格蘭仕走的是以產(chǎn)品或“自我”為中心的外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是以顧客為中心的內(nèi)在能力強(qiáng)大之路。當(dāng)我聽到松下與TCL在家電領(lǐng)域合作的時(shí)候，當(dāng)我在報(bào)上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM”工廠的時(shí)候，我特別想問格蘭仕一個(gè)問題：如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢外包給其他廠家，為你做OEM，那么你怎么設(shè)計(jì)你的發(fā)展戰(zhàn)略？　　我覺得這個(gè)問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認(rèn)為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因?yàn)槲铱床坏礁裉m仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上，得到的也只是一個(gè)含糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)。幾家大型的廉價(jià)連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、Mammoth Mart、Two Guys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來的商家收購。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。當(dāng)有人似懂非懂地說“降價(jià)”是對中國消費(fèi)者最大的善意，接下來甚至就有人在報(bào)紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價(jià)格戰(zhàn)。是不是供過于求就一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價(jià)格戰(zhàn)。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價(jià)格戰(zhàn)，也可以像SAP一樣選擇顧客價(jià)值，因?yàn)槟氵x擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿足特定消費(fèi)市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿足它特定消費(fèi)市場的能力在競爭。同樣，聯(lián)想將IBM、HP等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺，憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。　　應(yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶在“價(jià)值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個(gè)公司在某一點(diǎn)上(無論是質(zhì)量還是價(jià)格)的競爭，在這個(gè)時(shí)候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。華為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會到來嗎？－－華為與思科的差距目　錄 興盛與危機(jī)危機(jī)與興盛持續(xù)的商業(yè)邏輯之道　　華為是一個(gè)低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少廣為流傳，成了業(yè)界的名句。將錢伯斯找來的思科前ＣＥＯ這么評價(jià)他：“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無不勝ＷｈｅｎＣｈａｍｂｅｒｓ ｔｏｏｋ ｏｖｅｒ Ｃｉｓｃｏ ｎｅｖｅｒ ｌｏｓｔ ａ ｂｅａｔ。在電信市場下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤27億，利潤仍穩(wěn)居第一。思科股票最高時(shí)曾達(dá)到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達(dá)克股市卻只以每股9．8美元價(jià)位收市，2001年總共虧損10億美元。 　　我相信思科的大部分員工會相信錢伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。不過與英特爾、微軟不同的是，思科并沒有將路由器沿著技術(shù)的路子“讓顧客適應(yīng)產(chǎn)品”，也沒有通過建立強(qiáng)大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來控制“時(shí)間節(jié)奏”，而是采取了以客戶為中心的“四輪驅(qū)動戰(zhàn)略”： 　　1． 產(chǎn)品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個(gè)完全的產(chǎn)品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。 　　在思科的四輪驅(qū)動戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。 　　比如在中國，神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡(luò)是對接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會實(shí)時(shí)地傳到思科，思科馬上就可以知道這個(gè)交易賣給誰，它的產(chǎn)品的序列編號，賣到什么地方去，多少價(jià)錢。這樣其中55％的產(chǎn)品沒有經(jīng)過思科，而是直接從供應(yīng)商送到用戶手里。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫存進(jìn)行銷賬處理，并裁員18％，但即使如此，思科的庫存在2001年10月，仍然相當(dāng)于公司26天的產(chǎn)量，比4月銷賬時(shí)還要多3天這說明思科以網(wǎng)絡(luò)為中心的運(yùn)營體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重大的缺陷。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧 　　摩托羅拉總裁高爾文在回應(yīng)如何振興陷入低谷的摩托羅拉時(shí)，講了一段話他說：現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個(gè)月，這既是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一個(gè)非常好的超過對手的機(jī)會，只要你選擇對了，你就能再次成功。盡管華為很自豪地宣稱在ＳＤＨ光傳輸、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級Ｉｎｔｅｒｎｅｔ接入服務(wù)器、112測試頭等領(lǐng)域開始處于世界領(lǐng)先地位；密集波分復(fù)用ＤＷＤＭ、Ｃ＆Ｃ08ｉＮＥＴ綜合網(wǎng)絡(luò)平臺、路由器、移動通信等系統(tǒng)產(chǎn)品已進(jìn)入了世界先進(jìn)的行列，但在我看來，華為在技術(shù)上的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上它在戰(zhàn)略定位上的成功，或者說是商業(yè)操作上的成功。前者是我們所說的市場運(yùn)作，而后者是產(chǎn)品和關(guān)系運(yùn)作。中國通過各種辦法掙到錢的公司很多，但掙錢而又保持著一份對“坐享其成”的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱”的地位，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見的恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為?！?我相信這番話出自他內(nèi)心，也相信這是任正非與華為在中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般公司的重要原因他在這一點(diǎn)上不僅是一個(gè)商人，更像一個(gè)眼光長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家或政治家。在這里，你完全看不到什么對消費(fèi)者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實(shí)現(xiàn)它的總裁摩爾的預(yù)言摩爾定律，它的ＣＥＯ甚至可以說：“我們常常會提前兩年準(zhǔn)備好所需的生產(chǎn)廠，甚至在對行業(yè)發(fā)展前景沒有充分肯定前就作好生產(chǎn)的準(zhǔn)備。在這里，你可以清楚地看到高科技產(chǎn)品真實(shí)的一面，那就是顧客適應(yīng)產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品適應(yīng)顧客。華為將管理定義為核心競爭力，至少在強(qiáng)調(diào)人的能力而不是物的能力。比如花旗銀行的信用評分知識、迪斯尼在動畫業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)造能力、佳能公司的光學(xué)知識和縮微能力，比如索尼公司的精密技術(shù)小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會給華為很多啟發(fā)。 但是，當(dāng)思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰(zhàn)是它的核心競爭力可能并不一定支撐“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策”也將影響到原有思科的運(yùn)營基礎(chǔ)，這才是思科面臨的最大矛盾。這也許意味著，在華為企業(yè)文化的骨子里，對“洋老師”的學(xué)習(xí)是基于“競爭性的功利”目的，而不完全是對商業(yè)化邏輯的遵從。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點(diǎn)希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。十分有意思的是，正當(dāng)波導(dǎo)雄心勃勃地計(jì)劃美好未來的時(shí)候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。據(jù)波導(dǎo)自己宣稱，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ這兩種手機(jī)的生產(chǎn)線都已在新廠區(qū)安裝好，只等大展鴻圖。如果你分別與摩托羅拉和波導(dǎo)的員工交談，也許會有完全不同的感覺：處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答十年后的波導(dǎo)會是什么樣子。 　　1928年，保爾他的兒子鮑伯 　　鮑伯高爾文的親自批準(zhǔn)，就不可能被解雇。高爾文強(qiáng)調(diào)，在摩托羅拉，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，激發(fā)出一種目標(biāo)導(dǎo)向的參與氣氛，保持目標(biāo)清晰，暢所欲言，能夠?yàn)槠渌颂峁┛梢詫W(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。這一系統(tǒng)要求員工在每年年初要明確自己的目標(biāo)、工作中的合作者以及職責(zé)要求，然后在每個(gè)季度列出檢查點(diǎn)進(jìn)行對照檢查，最后年底進(jìn)行總結(jié)。家族公司很大一個(gè)問題，就是我常說的“能力腐敗”——由于企業(yè)是自己的，即使有能力也會由于過分狂妄而做出與無能的人同樣的事，把大好河山葬送。 目前的摩托羅拉就像一個(gè)有著充足底氣的英雄來到一座高山前，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點(diǎn)的時(shí)候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰 　　90年代中期，斯坦福大學(xué)的兩位教授科林斯（Ｊａｍｅｓ Ｃｏｌｌｉｓ）和波拿斯ＪｅｒｒｙＰｏｒｒａｓ將他們十多年的企業(yè)研究成果以《基業(yè)長青（Ｂｕｉｌｔ ｔｏ Ｌａｓｔ）》書名公布于世，引起了很大轟動，這本書的轟動在于它回答了一個(gè)基本的問題：為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過幾十年發(fā)展后一些公司會得到長足發(fā)展而另一些卻逐漸衰落。高爾文從來不把利潤放在公司最重要的位置上，在1930年的大危機(jī)中，大多數(shù)公司都在虛報(bào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與產(chǎn)品利潤，保爾　　　　69年后的1999年，他的孫子克里斯多夫而在這時(shí)候，摩托羅拉的文化會在巨大的危機(jī)下，煥發(fā)出極大的創(chuàng)造力和熱情，從而獲得再次輝煌的機(jī)會。 三點(diǎn)一網(wǎng)：波導(dǎo)高速發(fā)展的紅旗能夠打多久？波導(dǎo)高速發(fā)展可以概述為“三點(diǎn)一網(wǎng)”：產(chǎn)品點(diǎn)、廣告點(diǎn)、政策點(diǎn)，一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營銷網(wǎng)”，但這三點(diǎn)一網(wǎng)并不能支撐波導(dǎo)的持續(xù)增長。