【正文】 　　所以，ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關鍵點在于平衡核心業(yè)務與增長業(yè)務和種子業(yè)務，使利潤率相對較低但相對穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤豐厚可不確定性較大的服務行業(yè)相輔相成，實現(xiàn)穩(wěn)定快速增長。 　　第二，ＧＥ精心構造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務運營系統(tǒng)”。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)增長。第二階段是1991－1998年期間的多元化產品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，七年來重要家電產品線已接近完整。而在80年代ＧＥ為自己設定的遠景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標之間的關系：“在我們從事的每一個行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強勢又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ＧＥ適應環(huán)境變革的哲學觀，同時這種哲學觀與ＧＥ的經營戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ＧＥ的運營系統(tǒng)中，ＧＥ的核心價值觀（“堅持誠信注重業(yè)績 渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務，六西格碼，電子商務）”背后的動力來使用的。所以，我對海爾研究的結論是，海爾的成功是一個有時代意義的企業(yè)經營策略的成功（將產品功能競爭轉化為服務競爭），同時也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經營機緣與卓有眼光的企業(yè)家結合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。首先，海爾的“真誠”是一種雙重標準：對提供利潤的消費者大講“五星級服務”，而對供應商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽的服務體系中，體現(xiàn)的也是中國傳統(tǒng)價值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務一定是最好的。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展過程中不斷使企業(yè)組織結構適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。在眾多依賴資源和關系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質的服務等等，成為中國企業(yè)的一面旗幟。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個誤會。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點與目前流行的大不一樣，特別是我在對比海爾與ＧＥ差距的時候。波導正在致力于將員工的利益與企業(yè)利益掛鉤，但我建議波導不要將這種掛鉤只是停留在利益層面，而應當學習摩托羅拉從文化層面出發(fā)，只有與員工認同的理念相一致，報酬才會產生激勵作用。根據(jù)消費趨勢和技術趨勢決定你未來的重點是哪一類客戶，為此要做哪一類產品，從而將比較優(yōu)勢轉化為持續(xù)優(yōu)勢。而沒有統(tǒng)領業(yè)務的戰(zhàn)略與獨特持續(xù)能力之間的配合，“世界名牌”與“移動通訊精英”的戰(zhàn)略目標就將是可望而不可及。由此我們才能理解，為什么全球摩托羅拉落后于諾基亞一大截的時候，在中國市場摩托羅拉依然可以一枝獨秀，這恐怕是諾基亞、愛立信等歐洲公司難以想象的。比如現(xiàn)在摩托羅拉手機中“領導潮流”的6188系列，就是當年在新加坡的尋呼機研發(fā)組“自主創(chuàng)新”的追求，并不完全是公司戰(zhàn)略下的研發(fā)結果。在這一點上，我很高興地看到，波導在提出建造它的三個平臺時（營銷平臺，研發(fā)平臺和產品制造平臺），將這三個平臺的基礎定位在發(fā)揮員工的積極性上，推行骨干員工持股計劃，讓“為波導做出重大貢獻的人成為波導主人”，這種努力十分值得鼓勵，因為這至少為它的未來戰(zhàn)略的實施準備了一個好的舞臺，雖然這不足夠，但我覺得這比ＴＣＬ把它的大部分精力放在營銷招術、比海爾過分強調手機產品功能可能要更有后勁。 　　波導的未來是什么？從財務目標上看，波導的目標是在2003年完成50億的銷售額，2005年完成100億的銷售額。 　　持續(xù)發(fā)展的本質是經營者對發(fā)展的認識，這也是我質疑國內一些知名的企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點。所以，如果波導希望獲得持續(xù)的增長動力，“波導之桶”最短的一塊板可能不是市場，而是波導管理層經營企業(yè)的指導思想，摩托羅拉在這里是一個榜樣，領導層重要的任務不僅是指出業(yè)務道路的方向，更重要的是去構筑一個發(fā)揮才能的機制與平臺，建立起凝聚人心的企業(yè)文化。 　　持續(xù)是什么？在我看來，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內部運營系統(tǒng)能力與市場運作系統(tǒng)能力之間的平衡。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。波導這種重終端、自下而上的模式，與國外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對比。 　　有一個形象的比喻，經營高速發(fā)展的公司就像騎在虎背上，老虎速度很快，時常使性子，騎在上面很危險，跳下虎背，更危險，極有可能被虎襲擊甚至吃掉，惟一的出路就是學會駕馭老虎。 　　這也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會再次站起的理由。 　　正是由于這種平衡機制的作用，我們可以看到在公司的危機時刻，摩托羅拉一定強調“一個清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務，砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務，專注于它最擅長的某一點再次崛起，就成了必然的選擇。高爾文面對日本公司在半導體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時，也強調重要的不是效率，而是對未來的把握，并在年度會議上花了兩天時間討論“變革管理”。 　　摩托羅拉被列入遠景型公司，與之相對照的是德國的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的問題是： 　　為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉移到收音機、電視、半導體、集成電路與蜂窩通訊，而同時起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領域無所建樹呢？ 　　基本的原因是，保爾“高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經理就會有足夠的動力和能力去實現(xiàn)目標。大家知道，美國公司文化的主流是職業(yè)經理人對股東負責，職業(yè)經理人與股東之間既制約又合作的關系，就是我們所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。這一系統(tǒng)所界定的兩個目標是：第一，創(chuàng)造一個無偏見的環(huán)境鼓勵摩托羅拉員工與管理者之間的交流；第二，采取行動來優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個人發(fā)展系統(tǒng)。 　　這種人文導向的文化如何商業(yè)化？鮑伯如果一個人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經鮑伯高爾文是一個正直而平易近人的人，這使得他的領導風格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領導者：做一個好的傾聽者”，他總是去關注那些被高級經理們忽視了的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個員工在摩托羅拉都受到平等的對待。高爾文將其改名為Ｍｏｔｏｒｏｌａ?！　≡谀ν辛_拉，一個領導者首要的責任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學習的“遺產”，并通過摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵對這種遺產進行再創(chuàng)造。 　　然而，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠的掙扎。 　　與此同時，波導計劃2002年的銷量要達到500萬，比上年翻一番，2003年銷量將達到800萬臺，2004年將是1000萬臺，成為國產手機業(yè)的老大?！?如何管理高速發(fā)展的公司－－波導與摩托羅拉的差距經濟觀察報， 20021220， 作者: 姜汝祥， 訪問人數(shù): 1386目　錄 用什么凝聚人心高爾文精神三點一網如何管理高速發(fā)展的公司　　波導的歷史只有十年，而摩托羅拉已經近八十年了。為什么這么急劇的自我變革能夠順利地通過組織調整與裁員的方式完成？我認為這才是真正值得華為這類優(yōu)秀的中國公司花大力氣思考和學習的地方，這一點任正非也是清楚的，因為“中國的管理體系和管理規(guī)則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業(yè)。因為我在研讀業(yè)界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背后，更多的是“中學為體，西學為用”的現(xiàn)代版?？僧斒袌霭l(fā)生巨大變化的時候，思科便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：是回到產品技術領先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去？網絡經濟衰退時期，微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權化的產品領先獲得了暫時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏?；\統(tǒng)地談“管理”只會陷入一種模糊而不可操作的“核心競爭力誤區(qū)”之中，在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競爭力。我始終強調一個觀點：核心競爭力是組織內部集體的學習能力，而不是某一技術或技能，更不是資產或規(guī)模，在這一點上，華為也要比那些將核心競爭力等同于“規(guī)?！被颉捌放啤钡荣Y源的公司高出一截。從ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統(tǒng)開始，通過視窗998到2000，乃至ＸＰ的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。微軟和英特爾是典型的集權化的產品領先戰(zhàn)略，通過對“摩爾定律（ＣＰＵ的計算能力每18個月就會翻一番）”的遵從，英特爾20多年來一直按這一節(jié)奏推出ＣＰＵ，將對手遠遠地拋在后面。我們是在競爭中學會了競爭的規(guī)則，在競爭中學會了如何贏得競爭。 即使如此，華為仍然是值得尊重的，因為通訊設備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠將產品做到海內外，世界權威電信咨詢機構Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ公司在1999年度報告中，將華為的Ｃ＆Ｃ08交換機在全球網上運行量排名第九位，將華為推出的ｉＮＥＴ綜合網絡平臺稱為“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”，這很大程度上要歸結于華為管理團隊，特別是總裁任正非清醒的認識。在手機部關注的是消費者，而在設備部主要關注的是政府和電信部門。 華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的，華為的基本法開創(chuàng)了業(yè)界通過“路線”整合思想的先河，華為的老總任正非更是擁有眾多的贊譽，在如此眾多的“美譽”面前，接下來一個十分自然的問題就是：為什么任正非卻認為“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來”？ 從比較競爭優(yōu)勢的角度看，華為的成功是專注于通訊設備市場的成功?！?　　從這里我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財季業(yè)績中，盡管網絡設備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長，并且還表示將股票回購額增加一倍以上。思科同時還宣布了與新的組織結構有關的高級管理人員的調整。 　　所以當網絡經濟下滑，購買幾乎近于停滯時，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫存。同樣，客戶可以在任何地方通過網絡下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產或發(fā)貨指令送到工廠或供應商那里。思科的調查顯示，接受ＣＣＯ系統(tǒng)服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這一系統(tǒng)的客戶的25％。 　　4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網絡的產業(yè)標準，與ＭＣＩ合作提供增值的因特網服務，與ＨＰ合作開發(fā)和銷售基于因特網的計算機系統(tǒng)等。 　　能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經享受過，也正是這三個公司在信息產業(yè)這種光彩和相互的呼應，以至于有人將其稱為“Ｗｉｎｔｅｌｃｏ”聯(lián)盟。處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年后波導的未來是什么。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。 　　相比起來，思科就高調多了，它的ＣＥＯ錢伯斯更是一個在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認為“規(guī)?！本褪歉裉m仕永遠的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？　　在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。這個時候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰(zhàn)會導致什么，也會懂得如何避免價格戰(zhàn)。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產品競爭轉化為服務競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務支撐品牌”的核心競爭能力。普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客。　　在幾乎任何一個領域，我們都可以用“價格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競爭。沒有戰(zhàn)略的競爭：中國公司為什么迷戀價格戰(zhàn)？　　沃爾瑪?shù)慕洜I理念是通過向合伙人放權、保持技術優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。要說價格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價零售商中(沃爾瑪在這一年開設廉價零售業(yè)務)沒有一家在20年后。而格蘭仕呢？我在《中國企業(yè)家》今年第七期對格蘭仕有沒有核心競爭能力提出了質疑，它的兩位老總在第九期上對我的回應是：做出絕對的比較競爭優(yōu)勢！　　所謂比較競爭優(yōu)勢是與別人比較的優(yōu)勢，是一種外在的優(yōu)勢，外在的優(yōu)勢怎么可能絕對？　　所以，我認為格蘭仕在通過大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略”。為什么沃爾瑪?shù)膸旆靠梢栽诜浅６痰臅r間內補充商店85%的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補充完畢，這個過程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實現(xiàn)商店、配送中心與供應商之間的動態(tài)配合，做了三個方面的投資與管理：第一，投資建立了一個信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應商傳遞銷售點數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會議系統(tǒng)，幫助分店經理之間交流市場信息；第二，要求它的高級管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經理主動了解市場、把握市場；第三，通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求作出回應。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價格戰(zhàn)”本來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競爭力——出色的后勤物流配送(存貨補充)能力和吸引客戶忠誠的經營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心?！　　辈诲e，電子表基本上沒價了，消費者又獲得了什么？而當卡西歐的G系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風行全