【正文】 　　所以，ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤(rùn)率相對(duì)較低但相對(duì)穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤(rùn)豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定快速增長(zhǎng)。 　　第二，ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來(lái)謀求企業(yè)增長(zhǎng)。第二階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來(lái)重要家電產(chǎn)品線已接近完整。而在80年代ＧＥ為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過(guò)革命性的變革，使我們既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ＧＥ適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時(shí)這種哲學(xué)觀與ＧＥ的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ＧＥ的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中，ＧＥ的核心價(jià)值觀（“堅(jiān)持誠(chéng)信注重業(yè)績(jī) 渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動(dòng)力來(lái)使用的。所以，我對(duì)海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個(gè)有時(shí)代意義的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的成功（將產(chǎn)品功能競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)），同時(shí)也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說(shuō)，是經(jīng)營(yíng)機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。首先，海爾的“真誠(chéng)”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)提供利潤(rùn)的消費(fèi)者大講“五星級(jí)服務(wù)”，而對(duì)供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽(yù)的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國(guó)傳統(tǒng)價(jià)值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟。把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個(gè)誤會(huì)。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點(diǎn)與目前流行的大不一樣，特別是我在對(duì)比海爾與ＧＥ差距的時(shí)候。波導(dǎo)正在致力于將員工的利益與企業(yè)利益掛鉤，但我建議波導(dǎo)不要將這種掛鉤只是停留在利益層面，而應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)摩托羅拉從文化層面出發(fā)，只有與員工認(rèn)同的理念相一致，報(bào)酬才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。根據(jù)消費(fèi)趨勢(shì)和技術(shù)趨勢(shì)決定你未來(lái)的重點(diǎn)是哪一類客戶，為此要做哪一類產(chǎn)品，從而將比較優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為持續(xù)優(yōu)勢(shì)。而沒有統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與獨(dú)特持續(xù)能力之間的配合，“世界名牌”與“移動(dòng)通訊精英”的戰(zhàn)略目標(biāo)就將是可望而不可及。由此我們才能理解，為什么全球摩托羅拉落后于諾基亞一大截的時(shí)候，在中國(guó)市場(chǎng)摩托羅拉依然可以一枝獨(dú)秀，這恐怕是諾基亞、愛立信等歐洲公司難以想象的。比如現(xiàn)在摩托羅拉手機(jī)中“領(lǐng)導(dǎo)潮流”的6188系列，就是當(dāng)年在新加坡的尋呼機(jī)研發(fā)組“自主創(chuàng)新”的追求，并不完全是公司戰(zhàn)略下的研發(fā)結(jié)果。在這一點(diǎn)上，我很高興地看到，波導(dǎo)在提出建造它的三個(gè)平臺(tái)時(shí)（營(yíng)銷平臺(tái)，研發(fā)平臺(tái)和產(chǎn)品制造平臺(tái)），將這三個(gè)平臺(tái)的基礎(chǔ)定位在發(fā)揮員工的積極性上，推行骨干員工持股計(jì)劃，讓“為波導(dǎo)做出重大貢獻(xiàn)的人成為波導(dǎo)主人”，這種努力十分值得鼓勵(lì)，因?yàn)檫@至少為它的未來(lái)戰(zhàn)略的實(shí)施準(zhǔn)備了一個(gè)好的舞臺(tái)，雖然這不足夠，但我覺得這比ＴＣＬ把它的大部分精力放在營(yíng)銷招術(shù)、比海爾過(guò)分強(qiáng)調(diào)手機(jī)產(chǎn)品功能可能要更有后勁。 　　波導(dǎo)的未來(lái)是什么？從財(cái)務(wù)目標(biāo)上看，波導(dǎo)的目標(biāo)是在2003年完成50億的銷售額，2005年完成100億的銷售額。 　　持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)者對(duì)發(fā)展的認(rèn)識(shí)，這也是我質(zhì)疑國(guó)內(nèi)一些知名的企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點(diǎn)。所以，如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長(zhǎng)動(dòng)力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場(chǎng)，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的指導(dǎo)思想，摩托羅拉在這里是一個(gè)榜樣，領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)道路的方向，更重要的是去構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)制與平臺(tái)，建立起凝聚人心的企業(yè)文化。 　　持續(xù)是什么？在我看來(lái)，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)能力與市場(chǎng)運(yùn)作系統(tǒng)能力之間的平衡。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。波導(dǎo)這種重終端、自下而上的模式，與國(guó)外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對(duì)比。 　　有一個(gè)形象的比喻，經(jīng)營(yíng)高速發(fā)展的公司就像騎在虎背上，老虎速度很快，時(shí)常使性子，騎在上面很危險(xiǎn)，跳下虎背，更危險(xiǎn)，極有可能被虎襲擊甚至吃掉，惟一的出路就是學(xué)會(huì)駕馭老虎。 　　這也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會(huì)再次站起的理由。 　　正是由于這種平衡機(jī)制的作用，我們可以看到在公司的危機(jī)時(shí)刻，摩托羅拉一定強(qiáng)調(diào)“一個(gè)清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務(wù)，砍掉沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務(wù)，專注于它最擅長(zhǎng)的某一點(diǎn)再次崛起，就成了必然的選擇。高爾文面對(duì)日本公司在半導(dǎo)體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時(shí)，也強(qiáng)調(diào)重要的不是效率，而是對(duì)未來(lái)的把握，并在年度會(huì)議上花了兩天時(shí)間討論“變革管理”。 　　摩托羅拉被列入遠(yuǎn)景型公司，與之相對(duì)照的是德國(guó)的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的問題是： 　　為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉(zhuǎn)移到收音機(jī)、電視、半導(dǎo)體、集成電路與蜂窩通訊，而同時(shí)起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領(lǐng)域無(wú)所建樹呢？ 　　基本的原因是，保爾“高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會(huì)有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。大家知道，美國(guó)公司文化的主流是職業(yè)經(jīng)理人對(duì)股東負(fù)責(zé)，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間既制約又合作的關(guān)系，就是我們所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。這一系統(tǒng)所界定的兩個(gè)目標(biāo)是：第一，創(chuàng)造一個(gè)無(wú)偏見的環(huán)境鼓勵(lì)摩托羅拉員工與管理者之間的交流；第二，采取行動(dòng)來(lái)優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個(gè)人發(fā)展系統(tǒng)。 　　這種人文導(dǎo)向的文化如何商業(yè)化？鮑伯如果一個(gè)人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經(jīng)鮑伯高爾文是一個(gè)正直而平易近人的人，這使得他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領(lǐng)導(dǎo)者：做一個(gè)好的傾聽者”，他總是去關(guān)注那些被高級(jí)經(jīng)理們忽視了的雇員，就像父母對(duì)待子女一樣，力圖讓每個(gè)員工在摩托羅拉都受到平等的對(duì)待。高爾文將其改名為Ｍｏｔｏｒｏｌａ?！　≡谀ν辛_拉，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過(guò)摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵(lì)對(duì)這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。 　　然而，眼前的繁榮并不等于永恒的增長(zhǎng)，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。 　　與此同時(shí)，波導(dǎo)計(jì)劃2002年的銷量要達(dá)到500萬(wàn)，比上年翻一番，2003年銷量將達(dá)到800萬(wàn)臺(tái)，2004年將是1000萬(wàn)臺(tái)，成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)業(yè)的老大?！?如何管理高速發(fā)展的公司－－波導(dǎo)與摩托羅拉的差距經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)， 20021220， 作者: 姜汝祥， 訪問人數(shù): 1386目　錄 用什么凝聚人心高爾文精神三點(diǎn)一網(wǎng)如何管理高速發(fā)展的公司　　波導(dǎo)的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。為什么這么急劇的自我變革能夠順利地通過(guò)組織調(diào)整與裁員的方式完成？我認(rèn)為這才是真正值得華為這類優(yōu)秀的中國(guó)公司花大力氣思考和學(xué)習(xí)的地方，這一點(diǎn)任正非也是清楚的，因?yàn)椤爸袊?guó)的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。因?yàn)槲以谘凶x業(yè)界流傳的任正非言論時(shí)，感到在這些激動(dòng)人心言論的背后，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版。可當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生巨大變化的時(shí)候，思科便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：是回到產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去？網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先獲得了暫時(shí)的勝利，而在這時(shí)，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏?；\統(tǒng)地談“管理”只會(huì)陷入一種模糊而不可操作的“核心競(jìng)爭(zhēng)力誤區(qū)”之中，在這一點(diǎn)上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我始終強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)：核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一技術(shù)或技能，更不是資產(chǎn)或規(guī)模，在這一點(diǎn)上，華為也要比那些將核心競(jìng)爭(zhēng)力等同于“規(guī)?！被颉捌放啤钡荣Y源的公司高出一截。從ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統(tǒng)開始，通過(guò)視窗998到2000，乃至ＸＰ的版本升級(jí)，微軟將消費(fèi)者帶入了一個(gè)別無(wú)選擇、只能跟從的天地。微軟和英特爾是典型的集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)“摩爾定律（ＣＰＵ的計(jì)算能力每18個(gè)月就會(huì)翻一番）”的遵從，英特爾20多年來(lái)一直按這一節(jié)奏推出ＣＰＵ，將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。我們是在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了如何贏得競(jìng)爭(zhēng)。 即使如此，華為仍然是值得尊重的，因?yàn)橥ㄓ嵲O(shè)備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠?qū)a(chǎn)品做到海內(nèi)外，世界權(quán)威電信咨詢機(jī)構(gòu)Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ公司在1999年度報(bào)告中，將華為的Ｃ＆Ｃ08交換機(jī)在全球網(wǎng)上運(yùn)行量排名第九位，將華為推出的ｉＮＥＴ綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)稱為“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”，這很大程度上要?dú)w結(jié)于華為管理團(tuán)隊(duì)，特別是總裁任正非清醒的認(rèn)識(shí)。在手機(jī)部關(guān)注的是消費(fèi)者，而在設(shè)備部主要關(guān)注的是政府和電信部門。 華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的，華為的基本法開創(chuàng)了業(yè)界通過(guò)“路線”整合思想的先河，華為的老總?cè)握歉菗碛斜姸嗟馁澴u(yù)，在如此眾多的“美譽(yù)”面前，接下來(lái)一個(gè)十分自然的問題就是：為什么任正非卻認(rèn)為“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)”？ 從比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度看，華為的成功是專注于通訊設(shè)備市場(chǎng)的成功?！?　　從這里我們看到思科又重新回到了它的原點(diǎn)，令思科欣慰的是，此次重組得到市場(chǎng)的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財(cái)季業(yè)績(jī)中，盡管網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財(cái)政季度凈利潤(rùn)迅猛增長(zhǎng)，并且還表示將股票回購(gòu)額增加一倍以上。思科同時(shí)還宣布了與新的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的高級(jí)管理人員的調(diào)整。 　　所以當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑，購(gòu)買幾乎近于停滯時(shí)，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫(kù)存。同樣，客戶可以在任何地方通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下一個(gè)訂單，這個(gè)訂單會(huì)傳到美國(guó)，同時(shí)把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應(yīng)商那里。思科的調(diào)查顯示，接受ＣＣＯ系統(tǒng)服務(wù)的客戶對(duì)思科服務(wù)滿意度，超過(guò)沒有接受這一系統(tǒng)的客戶的25％。 　　4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與ＭＣＩ合作提供增值的因特網(wǎng)服務(wù)，與ＨＰ合作開發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等。 　　能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過(guò)，也正是這三個(gè)公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應(yīng)，以至于有人將其稱為“Ｗｉｎｔｅｌｃｏ”聯(lián)盟。處于困境中的摩托羅拉員工也許會(huì)依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無(wú)法足夠自信地回答十年后波導(dǎo)的未來(lái)是什么。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟(jì)。1999年，華為銷售額首次突破百億，達(dá)120億元，2000年飆升到220億元，在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)中雖居第十，利潤(rùn)卻高居榜首。 　　相比起來(lái)，思科就高調(diào)多了，它的ＣＥＯ錢伯斯更是一個(gè)在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)?！本褪歉裉m仕永遠(yuǎn)的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？　　在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對(duì)它的未來(lái)的判斷與選擇。這個(gè)時(shí)候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個(gè)問題，我們也就真正懂得了價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致什么，也會(huì)懂得如何避免價(jià)格戰(zhàn)。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。普拉特納這樣指出：“我對(duì)我們是否超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣。在供大于求的時(shí)候怎么競(jìng)爭(zhēng)？?jī)r(jià)格就是一種自然的選擇，好比是菜場(chǎng)上賣的多而買的少，只好你我比著法降價(jià)來(lái)吸引顧客。　　在幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域，我們都可以用“價(jià)格戰(zhàn)”來(lái)描述中國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。沒有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)：中國(guó)公司為什么迷戀價(jià)格戰(zhàn)？　　沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念是通過(guò)向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠(chéng)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要說(shuō)價(jià)格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價(jià)零售商中(沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價(jià)零售業(yè)務(wù))沒有一家在20年后。而格蘭仕呢？我在《中國(guó)企業(yè)家》今年第七期對(duì)格蘭仕有沒有核心競(jìng)爭(zhēng)能力提出了質(zhì)疑，它的兩位老總在第九期上對(duì)我的回應(yīng)是：做出絕對(duì)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)！　　所謂比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與別人比較的優(yōu)勢(shì)，是一種外在的優(yōu)勢(shì)，外在的優(yōu)勢(shì)怎么可能絕對(duì)？　　所以，我認(rèn)為格蘭仕在通過(guò)大規(guī)模低成本的“世界加工中心”模式獲得成功后，目前的致命問題卻是“沒有戰(zhàn)略”。為什么沃爾瑪?shù)膸?kù)房可以在非常短的時(shí)間內(nèi)補(bǔ)充商店85%的存貨？為什么沃爾瑪商店從發(fā)出訂單到它的商品補(bǔ)充完畢，這個(gè)過(guò)程平均只需兩天﹖原因就在于沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)商店、配送中心與供應(yīng)商之間的動(dòng)態(tài)配合，做了三個(gè)方面的投資與管理：第一，投資建立了一個(gè)信息系統(tǒng)，建立了一套專用衛(wèi)星系統(tǒng)直接向4000家供應(yīng)商傳遞銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，公司還安裝了電視會(huì)議系統(tǒng)，幫助分店經(jīng)理之間交流市場(chǎng)信息；第二，要求它的高級(jí)管理人員去創(chuàng)造一種環(huán)境，以使各分店的經(jīng)理主動(dòng)了解市場(chǎng)、把握市場(chǎng)；第三，通過(guò)員工持股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與利潤(rùn)共享計(jì)劃，激勵(lì)員工對(duì)顧客的要求作出回應(yīng)。由此，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r(jià)格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價(jià)格戰(zhàn)”本來(lái)就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競(jìng)爭(zhēng)力——出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力，并將這一能力作為公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心?！　　辈诲e(cuò)，電子表基本上沒價(jià)了，消費(fèi)者又獲得了什么？而當(dāng)卡西歐的G系列運(yùn)動(dòng)電子表又將價(jià)格抬到100多美金，反而風(fēng)行全