【正文】 從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距從行業(yè)戰(zhàn)略角度對比娃哈哈與可口可樂的差距從變革戰(zhàn)略角度對比方正與惠普之間的差距從公司管控體系對比ＴＣＬ與ＧＥ、諾基亞之間的差距核心競爭能力決定誰笑到最后聯(lián)想與戴爾的文化理念 如果沒有戰(zhàn)略 企業(yè)將會(huì)怎樣？ ——從競爭戰(zhàn)略角度解析格蘭仕與沃爾瑪?shù)牟罹?20021104 《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》 　　任何關(guān)注中國企業(yè)競爭戰(zhàn)略的人，都不可能避開格蘭仕?！　「裉m仕的發(fā)展過程對這兩個(gè)詞的不同是一個(gè)很好的注釋，而格蘭仕的勝利也是典型的“只有戰(zhàn)術(shù)沒有戰(zhàn)略”的勝利。核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強(qiáng)大，是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)，是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力而不是相比對手的優(yōu)勢?！　　Ｓ纱?，我們才能懂得，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r(jià)格戰(zhàn)”能夠持續(xù)下去？原因在于“價(jià)格戰(zhàn)”本來就不是沃爾瑪持續(xù)的原因，沃爾瑪持續(xù)的原因在于其核心競爭力——出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是通過向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠來戰(zhàn)勝競爭對手。普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。 　　相比起來，思科就高調(diào)多了，它的ＣＥＯ錢伯斯更是一個(gè)在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。 　　能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過，也正是這三個(gè)公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應(yīng)，以至于有人將其稱為“Ｗｉｎｔｅｌｃｏ”聯(lián)盟。 　　所以當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑，購買幾乎近于停滯時(shí)，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫存。在手機(jī)部關(guān)注的是消費(fèi)者，而在設(shè)備部主要關(guān)注的是政府和電信部門。從ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統(tǒng)開始，通過視窗998到2000，乃至ＸＰ的版本升級，微軟將消費(fèi)者帶入了一個(gè)別無選擇、只能跟從的天地。因?yàn)槲以谘凶x業(yè)界流傳的任正非言論時(shí)，感到在這些激動(dòng)人心言論的背后，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版。 　　然而，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。如果一個(gè)人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經(jīng)鮑伯“高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會(huì)有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 　　這也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會(huì)再次站起的理由。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。 　　波導(dǎo)的未來是什么？從財(cái)務(wù)目標(biāo)上看，波導(dǎo)的目標(biāo)是在2003年完成50億的銷售額，2005年完成100億的銷售額。而沒有統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與獨(dú)特持續(xù)能力之間的配合，“世界名牌”與“移動(dòng)通訊精英”的戰(zhàn)略目標(biāo)就將是可望而不可及。把張瑞敏思想或海爾競爭戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個(gè)誤會(huì)。所以，我對海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個(gè)有時(shí)代意義的企業(yè)經(jīng)營策略的成功（將產(chǎn)品功能競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭），同時(shí)也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經(jīng)營機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。 　　第二，ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)”。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)增長。首先，海爾的“真誠”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對提供利潤的消費(fèi)者大講“五星級服務(wù)”，而對供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場優(yōu)勢地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽(yù)的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國傳統(tǒng)價(jià)值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點(diǎn)與目前流行的大不一樣，特別是我在對比海爾與ＧＥ差距的時(shí)候。由此我們才能理解，為什么全球摩托羅拉落后于諾基亞一大截的時(shí)候，在中國市場摩托羅拉依然可以一枝獨(dú)秀，這恐怕是諾基亞、愛立信等歐洲公司難以想象的。 　　持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)是經(jīng)營者對發(fā)展的認(rèn)識(shí)，這也是我質(zhì)疑國內(nèi)一些知名的企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。 　　正是由于這種平衡機(jī)制的作用，我們可以看到在公司的危機(jī)時(shí)刻，摩托羅拉一定強(qiáng)調(diào)“一個(gè)清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務(wù)，砍掉沒有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務(wù)，專注于它最擅長的某一點(diǎn)再次崛起，就成了必然的選擇。大家知道，美國公司文化的主流是職業(yè)經(jīng)理人對股東負(fù)責(zé)，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間既制約又合作的關(guān)系，就是我們所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。高爾文是一個(gè)正直而平易近人的人，這使得他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領(lǐng)導(dǎo)者：做一個(gè)好的傾聽者”，他總是去關(guān)注那些被高級經(jīng)理們忽視了的雇員，就像父母對待子女一樣，力圖讓每個(gè)員工在摩托羅拉都受到平等的對待。 　　與此同時(shí)，波導(dǎo)計(jì)劃2002年的銷量要達(dá)到500萬，比上年翻一番，2003年銷量將達(dá)到800萬臺(tái)，2004年將是1000萬臺(tái)，成為國產(chǎn)手機(jī)業(yè)的老大?？僧?dāng)市場發(fā)生巨大變化的時(shí)候，思科便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：是回到產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去？網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先獲得了暫時(shí)的勝利，而在這時(shí)，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。微軟和英特爾是典型的集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過對“摩爾定律（ＣＰＵ的計(jì)算能力每18個(gè)月就會(huì)翻一番）”的遵從，英特爾20多年來一直按這一節(jié)奏推出ＣＰＵ，將對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。 華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的，華為的基本法開創(chuàng)了業(yè)界通過“路線”整合思想的先河，華為的老總?cè)握歉菗碛斜姸嗟馁澴u(yù)，在如此眾多的“美譽(yù)”面前，接下來一個(gè)十分自然的問題就是：為什么任正非卻認(rèn)為“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來”？ 從比較競爭優(yōu)勢的角度看，華為的成功是專注于通訊設(shè)備市場的成功。同樣，客戶可以在任何地方通過網(wǎng)絡(luò)下一個(gè)訂單，這個(gè)訂單會(huì)傳到美國，同時(shí)把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應(yīng)商那里。處于困境中的摩托羅拉員工也許會(huì)依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無法足夠自信地回答十年后波導(dǎo)的未來是什么。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)模”就是格蘭仕永遠(yuǎn)的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？　　在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。在供大于求的時(shí)候怎么競爭？價(jià)格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價(jià)來吸引顧客。要說價(jià)格戰(zhàn)，沃爾瑪是真正的贏家，在1962年的前10位廉價(jià)零售商中(沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價(jià)零售業(yè)務(wù))沒有一家在20年后?！　　　∵@就是格蘭仕的核心競爭力嗎？我認(rèn)為目前國內(nèi)對格蘭仕的核心競爭力存在著諸多誤解，包括格蘭仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌頌?！　∷裕悴淮罂赡芟胂笪譅柆斶€在憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)?！皝慝@得競爭優(yōu)勢，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就實(shí)行了雇員持股計(jì)劃、它的知識(shí)管理一定都是國際水準(zhǔn)。　　在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實(shí)際上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競爭優(yōu)勢”。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒有柜臺(tái)，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒有多少利潤，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何，“山姆會(huì)員店”光是營業(yè)額就超過了100多億?！　】窟@種成本優(yōu)勢，格蘭仕連續(xù)幾次大降價(jià)，獲得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢。不是嗎？格蘭仕的市場占有率按它自己的說法是超過60%，絕對的老大，可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無利的格局說明了什么？消費(fèi)者真會(huì)從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。當(dāng)我聽到松下與TCL在家電領(lǐng)域合作的時(shí)候，當(dāng)我在報(bào)上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM”工廠的時(shí)候，我特別想問格蘭仕一個(gè)問題：如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢外包給其他廠家，為你做OEM，那么你怎么設(shè)計(jì)你的發(fā)展戰(zhàn)略？　　我覺得這個(gè)問題才是格蘭仕目前所有問題的核心，我認(rèn)為格蘭仕未來之路上最大的問題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因?yàn)槲铱床坏礁裉m仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢”后，它這場“戰(zhàn)斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上，得到的也只是一個(gè)含糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)。當(dāng)有人似懂非懂地說“降價(jià)”是對中國消費(fèi)者最大的善意，接下來甚至就有人在報(bào)紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價(jià)格戰(zhàn)?！　?yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競爭時(shí)，其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶在“價(jià)值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個(gè)公司在某一點(diǎn)上(無論是質(zhì)量還是價(jià)格)的競爭，在這個(gè)時(shí)候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。思科股票最高時(shí)曾達(dá)到過82美元，市值一度超過微軟成為世界第一，但日前在納斯達(dá)克股市卻只以每股9．8美元價(jià)位收市，2001年總共虧損10億美元。 　　比如在中國，神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡(luò)是對接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會(huì)實(shí)時(shí)地傳到思科，思科馬上就可以知道這個(gè)交易賣給誰，它的產(chǎn)品的序列編號(hào)，賣到什么地方去，多少價(jià)錢。 　　摩托羅拉總裁高爾文在回應(yīng)如何振興陷入低谷的摩托羅拉時(shí)，講了一段話他說：現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個(gè)月，這既是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一個(gè)非常好的超過對手的機(jī)會(huì)，只要你選擇對了，你就能再次成功。” 我相信這番話出自他內(nèi)心，也相信這是任正非與華為在中國遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般公司的重要原因他在這一點(diǎn)上不僅是一個(gè)商人，更像一個(gè)眼光長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家或政治家。比如花旗銀行的信用評分知識(shí)、迪斯尼在動(dòng)畫業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)造能力、佳能公司的光學(xué)知識(shí)和縮微能力，比如索尼公司的精密技術(shù)小型化、思科的客戶溝通能力等等，相信會(huì)給華為很多啟發(fā)。十分有意思的是，正當(dāng)波導(dǎo)雄心勃勃地計(jì)劃美好未來的時(shí)候，摩托羅拉卻在除中國外的市場困境中苦苦掙扎。他的兒子鮑伯這一系統(tǒng)要求員工在每年年初要明確自己的目標(biāo)、工作中的合作者以及職責(zé)要求，然后在每個(gè)季度列出檢查點(diǎn)進(jìn)行對照檢查，最后年底進(jìn)行總結(jié)?！　　　?9年后的1999年，他的孫子克里斯多夫這樣做是波導(dǎo)在短期內(nèi)獲得消費(fèi)者支持的重要原因之一，作為一種需要店鋪支持的產(chǎn)品，控制終端已經(jīng)成為手機(jī)競爭的重要砝碼?！　∪绾喂芾砀咚侔l(fā)展的公司：持續(xù)來自對危機(jī)的耐沖擊能力 　　● 所謂的戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢的時(shí)候，設(shè)想這一優(yōu)勢失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來的優(yōu)勢，或者在你沒有明顯優(yōu)勢的時(shí)候，設(shè)想如何獲得核心競爭力來構(gòu)筑未來的優(yōu)勢。比如著名的六西格碼管理法是1987年由通訊部門的喬治波導(dǎo)獲得持續(xù)發(fā)展能力的動(dòng)力源有多種，但有一種是至關(guān)重要的，這就是摩托羅拉所說的：只要公司明確指明了方向，公司的經(jīng)理和員工就會(huì)有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我甚至聽到過有人稱張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”。第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。到2001年，ＧＥ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ＧＥ業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是ＧＥ利潤從全球化運(yùn)營不到10％上升到40％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使ＧＥ 70％的收入來自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，ＧＥ通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運(yùn)營成本節(jié)約了50％。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無邊界”，顯然是對ＧＥ運(yùn)營管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個(gè)階段，所有的人都可以針對ＧＥ的未來發(fā)展“狂想”。海爾也有著名的“文化激活休克魚”的經(jīng)典案例。 　　第二，集中于某一方面，而不是在所有的方面去超越對手?，F(xiàn)在的問題是，目前波導(dǎo)所取得的成績對于它的未來，即成為“國際名牌”或“通訊精英”這樣一個(gè)背景意味著什么？或者說波導(dǎo)靠什么成為國際名牌？ 　　摩托羅拉給波導(dǎo)的一個(gè)重要啟示是，一個(gè)公司真正能夠持續(xù)的優(yōu)勢在于其贏利模式背后的戰(zhàn)略選擇與內(nèi)在支撐能力。比如三株、秦池、愛多等等，對于這批企業(yè)來說，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過分信賴和追求短期的市場利潤或戰(zhàn)術(shù)利潤。領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)之路的方向，而是去構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的平臺(tái)與凝聚人心的文化。從1926年到1990年，這類公司每一美元的累積股票回報(bào)（ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅＳｔｏｃｋ Ｒｅｔｕｒｎ）是 6356美元，而市場上一般公司的累積股票回報(bào)是415美元，對照組公司是955美元。在摩托羅拉，遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，再好的一個(gè)經(jīng)理，再好的一個(gè)員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，也是不合格的，摩托羅拉每年都會(huì)對員工進(jìn)行職業(yè)及商業(yè)道德培訓(xùn)。 用什么凝聚人心：摩托羅拉商業(yè)化的大家庭　　遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的領(lǐng)導(dǎo)，再好的經(jīng)理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格。 不管怎樣，思科在面對危機(jī)所做的組織與戰(zhàn)略調(diào)整，盡管不是很自愿，但市場與股東壓力使錢伯斯與思科最終選擇了“自我否定性的改造”——放棄客戶定制的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營方式，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)思科產(chǎn)品的領(lǐng)先能力，以產(chǎn)品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優(yōu)勢。 華為作為一個(gè)高科技公司要想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就必須做“產(chǎn)品功能”的領(lǐng)先者但這絕非一日之功出路仍然是“聯(lián)想道路”——在高科技產(chǎn)品的消費(fèi)化或者在營銷上獲得“核心競爭力”。華為是本土公司，華為的老總對中國商業(yè)文化和政治文化的理解是“思想家級”的，在這方面應(yīng)當(dāng)更懂中國國情，所以，當(dāng)華為的老總說“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”，這種貼近，與消費(fèi)品市場意義的貼近當(dāng)有不同，可以想象得出，華為一定會(huì)想方設(shè)法與地方當(dāng)局結(jié)成利益共同體，“什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊(duì)伍一定很“龐大而