【正文】 種摸石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而知 企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點(diǎn)需要華為認(rèn)真品味，因?yàn)槿握羌?dòng)人心言論的背后，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版 　在我看來(lái)，所有的高科技公司基本上處于一種商業(yè)邏輯的壓力之下：“功能主導(dǎo)”的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則高科技就要變得消費(fèi)化，成為“消費(fèi)者主導(dǎo)”的分權(quán)化解決方案。 華為作為一個(gè)高科技公司要想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就必須做“產(chǎn)品功能”的領(lǐng)先者但這絕非一日之功出路仍然是“聯(lián)想道路”——在高科技產(chǎn)品的消費(fèi)化或者在營(yíng)銷(xiāo)上獲得“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。思科的興盛與危機(jī)即是一個(gè)很好的例證，思科的成功很大程度上得益于它將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從技術(shù)轉(zhuǎn)移到客戶(hù)服務(wù)上，也就是所謂的客戶(hù)要什么思科就提供什么，客戶(hù)實(shí)際成了決策者。 不管怎樣，思科在面對(duì)危機(jī)所做的組織與戰(zhàn)略調(diào)整，盡管不是很自愿，但市場(chǎng)與股東壓力使錢(qián)伯斯與思科最終選擇了“自我否定性的改造”——放棄客戶(hù)定制的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)思科產(chǎn)品的領(lǐng)先能力，以產(chǎn)品為中心而不是以客戶(hù)為中心建立思科的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。按摩托羅拉自己的預(yù)期，電信客戶(hù)大幅削減開(kāi)支將導(dǎo)致2002年?duì)I收較2001年減少5％至10％，但產(chǎn)業(yè)分析家稱(chēng)這還是一個(gè)樂(lè)觀的估計(jì)。 用什么凝聚人心：摩托羅拉商業(yè)化的大家庭　　遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的領(lǐng)導(dǎo)，再好的經(jīng)理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格。鮑伯在摩托羅拉，遵守職業(yè)及商業(yè)道德是工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，再好的一個(gè)經(jīng)理，再好的一個(gè)員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，也是不合格的，摩托羅拉每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)及商業(yè)道德培訓(xùn)。 　　我在研究摩托羅拉的時(shí)候，花了很大精力去探討一個(gè)三角關(guān)系：擁有絕對(duì)權(quán)力的家族總裁或ＣＥＯ，流動(dòng)的高層職業(yè)經(jīng)理人與永遠(yuǎn)的員工。從1926年到1990年，這類(lèi)公司每一美元的累積股票回報(bào)（ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅＳｔｏｃｋ Ｒｅｔｕｒｎ）是 6356美元，而市場(chǎng)上一般公司的累積股票回報(bào)是415美元，對(duì)照組公司是955美元。 　　顯然，這種文化對(duì)每個(gè)人并不都意味著是個(gè)理想的工作之地，事實(shí)上不少經(jīng)理私下將摩托羅拉描述為“對(duì)需求反應(yīng)遲鈍（Ｌｏｗ ＤｅｍａｎｄＥｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ）”——這意味著公司內(nèi)部很有可能由于缺少競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致對(duì)商業(yè)需求的漠視，高爾文家族的歷代領(lǐng)導(dǎo)人并不否認(rèn)這一點(diǎn)，但他們堅(jiān)信“高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會(huì)有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)之路的方向，而是去構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的平臺(tái)與凝聚人心的文化?！　　牟▽?dǎo)這種過(guò)程，我們可以發(fā)現(xiàn)波導(dǎo)高速成長(zhǎng)基本上還處于“外部市場(chǎng)”推動(dòng)階段，也就是所謂的“掙錢(qián)階段”。比如三株、秦池、愛(ài)多等等，對(duì)于這批企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們成功的原因正好就是他們失敗的原因：過(guò)分信賴(lài)和追求短期的市場(chǎng)利潤(rùn)或戰(zhàn)術(shù)利潤(rùn)。 　　我在哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院與Ｓｃｈｏｎ教授對(duì)跨國(guó)公司的研究中，有一個(gè)很強(qiáng)烈的感受，這就是那些500強(qiáng)的大公司都很會(huì)克制自己不去過(guò)分炒作市場(chǎng)，因?yàn)槌醋鲿?huì)使企業(yè)的資金鏈條變得脆弱，一旦外部發(fā)生變化，哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，就會(huì)影響整體。現(xiàn)在的問(wèn)題是，目前波導(dǎo)所取得的成績(jī)對(duì)于它的未來(lái)，即成為“國(guó)際名牌”或“通訊精英”這樣一個(gè)背景意味著什么？或者說(shuō)波導(dǎo)靠什么成為國(guó)際名牌？ 　　摩托羅拉給波導(dǎo)的一個(gè)重要啟示是，一個(gè)公司真正能夠持續(xù)的優(yōu)勢(shì)在于其贏利模式背后的戰(zhàn)略選擇與內(nèi)在支撐能力。這正如Ｐｉｖｏｔａｌ公司總裁Ｐａｎｄｅ說(shuō)的那樣：“摩托羅拉在公司層面上的成就，是業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部成百上千個(gè)影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)的個(gè)別改進(jìn)結(jié)果”。 　　第二，集中于某一方面，而不是在所有的方面去超越對(duì)手。恭維和喜愛(ài)是一致的，但恭維和喜愛(ài)的出發(fā)點(diǎn)卻各不相同。海爾也有著名的“文化激活休克魚(yú)”的經(jīng)典案例。海爾文化有什么突破？在我看來(lái)，在競(jìng)爭(zhēng)的層面上，海爾做到了對(duì)事不對(duì)人的“效率優(yōu)先”原則，并且將其與“服務(wù)支撐品牌”的競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)造結(jié)合起來(lái)，這在中國(guó)企業(yè)文化的建設(shè)歷程上稱(chēng)得上里程碑，只不過(guò)在我細(xì)細(xì)研究海爾文化最近幾年的發(fā)展動(dòng)向時(shí)，我覺(jué)得海爾文化并沒(méi)有真正擺脫利益性的“權(quán)謀”影子。比如韋爾奇倡導(dǎo)的“無(wú)邊界”，顯然是對(duì)ＧＥ運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃而言的，在這一個(gè)階段，所有的人都可以針對(duì)ＧＥ的未來(lái)發(fā)展“狂想”。因?yàn)楹栐谟?jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房之類(lèi)的投入，明顯地從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的格局。到2001年，ＧＥ的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)在ＧＥ業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是ＧＥ利潤(rùn)從全球化運(yùn)營(yíng)不到10％上升到40％以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤(rùn)近20億美元，服務(wù)戰(zhàn)略是第六圈，使ＧＥ 70％的收入來(lái)自于服務(wù)，而電子商務(wù)是第三圈，ＧＥ通過(guò)電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約了50％。這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)；第二，它是一個(gè)開(kāi)放的制度化平臺(tái)，來(lái)自ＧＥ和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。第三階段是從1998年迄今為止的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，即海爾到海外去發(fā)展。把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，并賦予其“核心競(jìng)爭(zhēng)力”地位，這是中國(guó)職業(yè)化環(huán)境營(yíng)造過(guò)程中的一個(gè)誤會(huì)。我甚至聽(tīng)到過(guò)有人稱(chēng)張瑞敏是海爾的“精神領(lǐng)袖”。 韋爾奇留給ＧＥ的企業(yè)文化思想是，將企業(yè)文化作為企業(yè)成長(zhǎng)與應(yīng)變的哲學(xué)觀而不是他個(gè)人的思想，并將企業(yè)文化與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分開(kāi)，沒(méi)有這種區(qū)別，就會(huì)錯(cuò)將暫時(shí)當(dāng)成永恒。波導(dǎo)獲得持續(xù)發(fā)展能力的動(dòng)力源有多種，但有一種是至關(guān)重要的，這就是摩托羅拉所說(shuō)的：只要公司明確指明了方向，公司的經(jīng)理和員工就會(huì)有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 　　好在波導(dǎo)的路才剛剛開(kāi)始，于是我們就還有更多想象的空間，波導(dǎo)也還有機(jī)會(huì)可以選擇不同的路，我給波導(dǎo)的建議是： 　　第一， 從摩托多拉在不同階段采取的戰(zhàn)略中了解戰(zhàn)略目標(biāo)與核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的配合關(guān)系，比如在手機(jī)還是高科技產(chǎn)品時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)能力，而在手機(jī)已趨向消費(fèi)化時(shí)強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者導(dǎo)向，這樣做的好處是可以真正分清目前的繁榮中，哪些是對(duì)未來(lái)具有持久性支撐的因素，哪些只是暫時(shí)的因素。比如著名的六西格碼管理法是1987年由通訊部門(mén)的喬治而從戰(zhàn)略目標(biāo)上看，波導(dǎo)將自己的戰(zhàn)略定位于“聚集天下英才，主攻移動(dòng)通訊；勇于開(kāi)拓創(chuàng)新，爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際名牌”，最后成為“服務(wù)于人類(lèi)完美溝通的通訊精英”?！　∪绾喂芾砀咚侔l(fā)展的公司：持續(xù)來(lái)自對(duì)危機(jī)的耐沖擊能力 　　● 所謂的戰(zhàn)略思考就是你在擁有優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，設(shè)想這一優(yōu)勢(shì)失效后公司如何才能持續(xù)目前與未來(lái)的優(yōu)勢(shì)，或者在你沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，設(shè)想如何獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)構(gòu)筑未來(lái)的優(yōu)勢(shì)。不錯(cuò)，單純從市場(chǎng)來(lái)看這是一個(gè)很好的增長(zhǎng)點(diǎn)，短期可以成功。這樣做是波導(dǎo)在短期內(nèi)獲得消費(fèi)者支持的重要原因之一，作為一種需要店鋪支持的產(chǎn)品，控制終端已經(jīng)成為手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)的重要砝碼。 三點(diǎn)一網(wǎng)：波導(dǎo)高速發(fā)展的紅旗能夠打多久？波導(dǎo)高速發(fā)展可以概述為“三點(diǎn)一網(wǎng)”：產(chǎn)品點(diǎn)、廣告點(diǎn)、政策點(diǎn)，一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)”，但這三點(diǎn)一網(wǎng)并不能支撐波導(dǎo)的持續(xù)增長(zhǎng)?！　　　?9年后的1999年，他的孫子克里斯多夫 目前的摩托羅拉就像一個(gè)有著充足底氣的英雄來(lái)到一座高山前，當(dāng)他不再四處出擊，而將力量集中于一點(diǎn)的時(shí)候，我們有理由相信他能再次攀上這座并不很高的山峰 　　90年代中期，斯坦福大學(xué)的兩位教授科林斯（Ｊａｍｅｓ Ｃｏｌｌｉｓ）和波拿斯ＪｅｒｒｙＰｏｒｒａｓ將他們十多年的企業(yè)研究成果以《基業(yè)長(zhǎng)青（Ｂｕｉｌｔ ｔｏ Ｌａｓｔ）》書(shū)名公布于世，引起了很大轟動(dòng)，這本書(shū)的轟動(dòng)在于它回答了一個(gè)基本的問(wèn)題：為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過(guò)幾十年發(fā)展后一些公司會(huì)得到長(zhǎng)足發(fā)展而另一些卻逐漸衰落。這一系統(tǒng)要求員工在每年年初要明確自己的目標(biāo)、工作中的合作者以及職責(zé)要求，然后在每個(gè)季度列出檢查點(diǎn)進(jìn)行對(duì)照檢查，最后年底進(jìn)行總結(jié)。高爾文的親自批準(zhǔn)，就不可能被解雇。他的兒子鮑伯如果你分別與摩托羅拉和波導(dǎo)的員工交談，也許會(huì)有完全不同的感覺(jué)：處于困境中的摩托羅拉員工也許會(huì)依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無(wú)法足夠自信地回答十年后的波導(dǎo)會(huì)是什么樣子。十分有意思的是，正當(dāng)波導(dǎo)雄心勃勃地計(jì)劃美好未來(lái)的時(shí)候，摩托羅拉卻在除中國(guó)外的市場(chǎng)困境中苦苦掙扎。這也許意味著，在華為企業(yè)文化的骨子里，對(duì)“洋老師”的學(xué)習(xí)是基于“競(jìng)爭(zhēng)性的功利”目的，而不完全是對(duì)商業(yè)化邏輯的遵從。比如花旗銀行的信用評(píng)分知識(shí)、迪斯尼在動(dòng)畫(huà)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)造能力、佳能公司的光學(xué)知識(shí)和縮微能力，比如索尼公司的精密技術(shù)小型化、思科的客戶(hù)溝通能力等等，相信會(huì)給華為很多啟發(fā)。在這里，你可以清楚地看到高科技產(chǎn)品真實(shí)的一面，那就是顧客適應(yīng)產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品適應(yīng)顧客?！?我相信這番話出自他內(nèi)心，也相信這是任正非與華為在中國(guó)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般公司的重要原因他在這一點(diǎn)上不僅是一個(gè)商人，更像一個(gè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家或政治家。前者是我們所說(shuō)的市場(chǎng)運(yùn)作，而后者是產(chǎn)品和關(guān)系運(yùn)作。 　　摩托羅拉總裁高爾文在回應(yīng)如何振興陷入低谷的摩托羅拉時(shí)，講了一段話他說(shuō)：現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個(gè)月，這既是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一個(gè)非常好的超過(guò)對(duì)手的機(jī)會(huì)，只要你選擇對(duì)了，你就能再次成功。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫(kù)存進(jìn)行銷(xiāo)賬處理，并裁員18％，但即使如此，思科的庫(kù)存在2001年10月，仍然相當(dāng)于公司26天的產(chǎn)量，比4月銷(xiāo)賬時(shí)還要多3天這說(shuō)明思科以網(wǎng)絡(luò)為中心的運(yùn)營(yíng)體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重大的缺陷。 　　比如在中國(guó)，神州數(shù)碼的銷(xiāo)售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡(luò)是對(duì)接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會(huì)實(shí)時(shí)地傳到思科，思科馬上就可以知道這個(gè)交易賣(mài)給誰(shuí)，它的產(chǎn)品的序列編號(hào)，賣(mài)到什么地方去，多少價(jià)錢(qián)。不過(guò)與英特爾、微軟不同的是，思科并沒(méi)有將路由器沿著技術(shù)的路子“讓顧客適應(yīng)產(chǎn)品”，也沒(méi)有通過(guò)建立強(qiáng)大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來(lái)控制“時(shí)間節(jié)奏”，而是采取了以客戶(hù)為中心的“四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”： 　　1． 產(chǎn)品（客戶(hù)）解決方案：圍繞客戶(hù)的需求建立一個(gè)完全的產(chǎn)品解決方案，使客戶(hù)需求的滿(mǎn)足能夠在思科一步到位。思科股票最高時(shí)曾達(dá)到過(guò)82美元，市值一度超過(guò)微軟成為世界第一，但日前在納斯達(dá)克股市卻只以每股9．8美元價(jià)位收市，2001年總共虧損10億美元。將錢(qián)伯斯找來(lái)的思科前ＣＥＯ這么評(píng)價(jià)他：“錢(qián)伯斯出馬，思科戰(zhàn)無(wú)不勝ＷｈｅｎＣｈａｍｂｅｒｓ ｔｏｏｋ ｏｖｅｒ Ｃｉｓｃｏ ｎｅｖｅｒ ｌｏｓｔ ａ ｂｅａｔ?！　?yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶(hù)在“價(jià)值創(chuàng)造能力”上的競(jìng)爭(zhēng)，而不是整個(gè)公司在某一點(diǎn)上(無(wú)論是質(zhì)量還是價(jià)格)的競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)時(shí)候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷(xiāo)我們的產(chǎn)品，仍會(huì)有許多買(mǎi)主找上門(mén)來(lái)嗎？”這樣一來(lái)問(wèn)題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價(jià)格戰(zhàn)，也可以像SAP一樣選擇顧客價(jià)值，因?yàn)槟氵x擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿(mǎn)足特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿(mǎn)足它特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)有人似懂非懂地說(shuō)“降價(jià)”是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者最大的善意，接下來(lái)甚至就有人在報(bào)紙上公開(kāi)對(duì)廠商們呼吁：歡迎價(jià)格戰(zhàn)。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。當(dāng)我聽(tīng)到松下與TCL在家電領(lǐng)域合作的時(shí)候，當(dāng)我在報(bào)上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM”工廠的時(shí)候，我特別想問(wèn)格蘭仕一個(gè)問(wèn)題：如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢(shì)外包給其他廠家，為你做OEM，那么你怎么設(shè)計(jì)你的發(fā)展戰(zhàn)略？　　我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題才是格蘭仕目前所有問(wèn)題的核心，我認(rèn)為格蘭仕未來(lái)之路上最大的問(wèn)題就是目前的“戰(zhàn)略缺位”因?yàn)槲铱床坏礁裉m仕在思考一旦失去“規(guī)模優(yōu)勢(shì)”后，它這場(chǎng)“戰(zhàn)斗”如何打下去甚至我在它的戰(zhàn)略目標(biāo)上，得到的也只是一個(gè)含糊的回答：“在涉足的領(lǐng)域中，迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透，構(gòu)筑世界一流企業(yè)?！　≌腔谶@一核心，沃爾瑪在各個(gè)方面培育起自己獨(dú)特而讓對(duì)手難于模仿的優(yōu)勢(shì)。不是嗎？格蘭仕的市場(chǎng)占有率按它自己的說(shuō)法是超過(guò)60%，絕對(duì)的老大，可它如果再擴(kuò)大生產(chǎn)，就將出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”格蘭仕進(jìn)軍制冷行業(yè)的理由，這種有壟斷反而無(wú)利的格局說(shuō)明了什么？消費(fèi)者真會(huì)從中獲利？從電子表的例子我有理由不相信。　　所以，“拿來(lái)主義”如果單單是指格蘭仕所說(shuō)的將生產(chǎn)線拿來(lái)，或單純是“加班”，那么這顯然是一種對(duì)外在資源的借用，不是內(nèi)在的能力?！　】窟@種成本優(yōu)勢(shì)，格蘭仕連續(xù)幾次大降價(jià)，獲得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)?！　♂槍?duì)這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價(jià)”，而且還有歸宿感和忠誠(chéng)感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會(huì)員店”，這個(gè)會(huì)員店是一種會(huì)員制的商店，沒(méi)有柜臺(tái)，所有商品以更低價(jià)格的批發(fā)形式出售，這種方式使沃爾瑪基本上沒(méi)有多少利潤(rùn)，卻將大批消費(fèi)者牢牢地吸引在它的周?chē)?，令?duì)手無(wú)可奈何，“山姆會(huì)員店”光是營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了100多億。在我看來(lái)，格蘭仕到目前為止，獲得的不過(guò)是比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是它在生產(chǎn)上獲得成本優(yōu)勢(shì)的勝利，還是它在市場(chǎng)上獲得領(lǐng)導(dǎo)者地位的勝利，都是相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，這一切并不是戰(zhàn)略也就是持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的勝利，而是企業(yè)家創(chuàng)新的勝利。在海爾的成功模式下大家更多是在討論管理，討論張端敏的“企業(yè)文化”；而在格蘭仕的成功模式下大家自然更多是討論戰(zhàn)略實(shí)際上是戰(zhàn)術(shù)，討論格蘭仕如何獲得“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。在美國(guó)期間，與美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院Schon教授共同主持了《跨國(guó)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力》研究項(xiàng)目，是多家大型企業(yè)的高級(jí)顧問(wèn)，國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)戰(zhàn)略專(zhuān)家。　　　　但格蘭仕的管理層似乎不這樣看?！　∷裕悴淮罂赡芟胂笪譅柆斶€在憑上個(gè)世紀(jì)初的“規(guī)?！皝?lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化、它的信息技術(shù)、它的戰(zhàn)略人力資源在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就實(shí)行了雇員持股計(jì)劃、它的知識(shí)管理一定都是國(guó)際水準(zhǔn)。　　這種理論也被格蘭仕自己叫“拿來(lái)主義”——將對(duì)方的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，OEM的同時(shí)做自己的產(chǎn)品?！　∵@就是格蘭仕的核心