【正文】 爭對手。”活爾瑪的業(yè)務戰(zhàn)略決策要求與供應商建立伙伴關系。沒有戰(zhàn)略的競爭：中國公司為什么迷戀價格戰(zhàn)？　　　　　　在幾乎任何一個領域，我們都可以用“價格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競爭?！　槭裁粗袊蟛糠止久詰賰r格戰(zhàn)？基本原因有兩點：第一，中國的產業(yè)結構嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當一部分企業(yè)老板大部分習慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外，對別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客。　　其實從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經清楚地看到，價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當我們在產品(比如沃爾瑪根據市場選擇商品)、客戶(比如沃爾瑪定位在中低收入群)、地域(比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店)、渠道(比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補貨)等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強。普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣?！　∫坏┟考夜镜膬r格都有自己特定的含義，當然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產品競爭轉化為服務競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務支撐品牌”的核心競爭能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。這個時候海爾和聯想選擇什么？如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰(zhàn)會導致什么，也會懂得如何避免價格戰(zhàn)。所以，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進入戰(zhàn)略性的思考。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認為“規(guī)模”就是格蘭仕永遠的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？　　在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對它的未來的判斷與選擇。比如“什么叫成功？經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任”。 　　相比起來，思科就高調多了，它的ＣＥＯ錢伯斯更是一個在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家?！迸c任正非經常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：“微軟踏平的只是ＰＣ時代，而思科則已經擁抱ｅ時代了”，以至于當思科在去年的網絡泡沫中業(yè)績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。1999年，華為銷售額首次突破百億，達120億元，2000年飆升到220億元，在中國電子百強中雖居第十，利潤卻高居榜首。與此同時，“驕傲自滿”的思科面臨著網絡經濟泡沫破滅之后的業(yè)務大幅度退縮，在2001年第三財季報出銷售額嚴重下滑30％后，財務總監(jiān)拉里而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟。 　　但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領導著網絡經濟的發(fā)展。處于困境中的摩托羅拉員工也許會依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導員工卻無法足夠自信地回答十年后波導的未來是什么。但華為能夠回答十年后自己的未來是什么嗎？任正非不停強調“華為的危機，萎縮、破產一定會到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對華為未來發(fā)展的信心？ 　　正是在這樣一個背景下，對比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個基本的問題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個偉大的公司之所以偉大，不是因為不會遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？　興盛與危機：思科為什么會在危機中仍然堅信興盛思科的四輪驅動是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產業(yè)標準與戰(zhàn)略聯盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關鍵，也許也是導致思科危機的原因 高科技產業(yè)本身包含的高風險與高收益就像一個賭局，危機最深的時候意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人 　　思科的崛起受益于因特網的大發(fā)展，因為因特網技術，也就是掌握在思科手中的路由器技術，可以將三網（以傳遞聲音為主的電話網，以傳遞數據為主的局域網，以及以傳遞圖像為主的廣播網）合一，通過計算機在一個網上傳遞聲音、數據和圖像，而且費用低，效率更高。 　　能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經享受過，也正是這三個公司在信息產業(yè)這種光彩和相互的呼應，以至于有人將其稱為“Ｗｉｎｔｅｌｃｏ”聯盟。 　　2． 兼并：思科大約40％的利潤來自于兼并。 　　4．戰(zhàn)略聯盟：如與微軟合作制定網絡的產業(yè)標準，與ＭＣＩ合作提供增值的因特網服務，與ＨＰ合作開發(fā)和銷售基于因特網的計算機系統等。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線ＣＣＯ（思科 Ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎｏｎｌｉｎｅ），依靠ＣＣＯ客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網絡出現的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對客戶的技術支持目前已經有90％是通過ＣＣＯ系統來完成的。思科的調查顯示，接受ＣＣＯ系統服務的客戶對思科服務滿意度，超過沒有接受這一系統的客戶的25％。 　　然而，正是這一將供應商與合同生產商聯系起來的網絡系統，支撐了思科快速擴張，但在網絡經濟下滑時卻出了問題。同樣，客戶可以在任何地方通過網絡下一個訂單，這個訂單會傳到美國，同時把相關部件的生產或發(fā)貨指令送到工廠或供應商那里。 　　有了這一套系統，思科產品生產的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競爭對手高大約15％，庫存少45％，新產品到達市場要比對手快25％，返修率下降到2％。 　　所以當網絡經濟下滑，購買幾乎近于停滯時，思科發(fā)現竟然有數十億美元的庫存。 　　2001年8月23日，思科宣布公司重組計劃，一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結構，決定建立基于工程和市場的組織形態(tài)，采取集權式的技術開發(fā)和市場整合。思科同時還宣布了與新的組織結構有關的高級管理人員的調整。馬佐拉統領，并直接向錢伯斯報告工作。” 　　從這里我們看到思科又重新回到了它的原點，令思科欣慰的是，此次重組得到市場的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財季業(yè)績中，盡管網絡設備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財政季度凈利潤迅猛增長，并且還表示將股票回購額增加一倍以上。 高科技產業(yè)本身包含的高風險與高收益就像一個賭局危機最深的時候意味著一切又將重新開始，機會始終垂青有準備的人，當錢伯斯與思科在為新的賭注準備的時候，他沒有理由不相信自己是勝利者.危機與興盛：華為為什么總在興盛中提醒危機理解華為的關鍵點在于首先要懂得中國以手機基站或程控交換機為中心的產品市場，在這場爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產品之外，還有諸多的考慮因素 中國掙錢而又保持警惕“坐享其成”，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領導下的華為 　?。茫牛巷L格的不同并不是我研究的重點，我對比中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀公司差距的重點，在于回答一個基本的問題：為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業(yè)會曇花一現？但當我對比研究華為與思科的差距時，任正非始終是一個繞不過去的門檻。 華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的，華為的基本法開創(chuàng)了業(yè)界通過“路線”整合思想的先河，華為的老總任正非更是擁有眾多的贊譽，在如此眾多的“美譽”面前，接下來一個十分自然的問題就是：為什么任正非卻認為“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來”？ 從比較競爭優(yōu)勢的角度看，華為的成功是專注于通訊設備市場的成功。 所以，理解華為的關鍵點在于首先要懂得中國的通訊市場，不是通訊產品（比如手機、呼機、電話機）市場，而是通訊設備，也就是以手機基站或程控交換機為中心的產品市場。在手機部關注的是消費者，而在設備部主要關注的是政府和電信部門。可以想象的是，在這場爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產品之外，一定還有諸多的考慮因素。 即使如此，華為仍然是值得尊重的，因為通訊設備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠將產品做到海內外，世界權威電信咨詢機構Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ公司在1999年度報告中，將華為的Ｃ＆Ｃ08交換機在全球網上運行量排名第九位，將華為推出的ｉＮＥＴ綜合網絡平臺稱為“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家”，這很大程度上要歸結于華為管理團隊，特別是總裁任正非清醒的認識。 所以，當任正非說，華為面對的跨國公司不僅是競爭者，更是老師與榜樣：“他們讓我們在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什么才是世界先進。我們是在競爭中學會了競爭的規(guī)則，在競爭中學會了如何贏得競爭。 持續(xù)的商業(yè)邏輯之道： “中學為體，西學為用”的終結與后華為時代的開始就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截 中國的管理體系和管理規(guī)則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業(yè)。微軟和英特爾是典型的集權化的產品領先戰(zhàn)略，通過對“摩爾定律（ＣＰＵ的計算能力每18個月就會翻一番）”的遵從，英特爾20多年來一直按這一節(jié)奏推出ＣＰＵ，將對手遠遠地拋在后面?！爆F在，英特爾每隔九個月就建造一個生產芯片廠，每座工廠建造成本高達20億美金。從ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統開始，通過視窗998到2000，乃至ＸＰ的版本升級，微軟將消費者帶入了一個別無選擇、只能跟從的天地。微軟在ＸＰ中聲稱的人性化設計，只不過是它對跟從者的一種獎勵，視窗ＸＰ所強調的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。我始終強調一個觀點：核心競爭力是組織內部集體的學習能力，而不是某一技術或技能，更不是資產或規(guī)模，在這一點上，華為也要比那些將核心競爭力等同于“規(guī)?！被颉捌放啤钡荣Y源的公司高出一截。 但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競爭力，看起來似乎很到位，其實離核心競爭力的真正內涵還差了相當一截，道理很簡單，無法真正操作?；\統地談“管理”只會陷入一種模糊而不可操作的“核心競爭力誤區(qū)”之中，在這一點上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競爭力。 所以，在一些發(fā)展道路的探索上，在企業(yè)經營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的商業(yè)邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造?？僧斒袌霭l(fā)生巨大變化的時候，思科便馬上發(fā)現自己處于一種很尷尬的境地：是回到產品技術領先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去？網絡經濟衰退時期，微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權化的產品領先獲得了暫時的勝利，而在這時，思科也在開始向微軟和英特爾靠攏。由此我相信思科在重振道路上還有相當一段路要走，因為“消除產品和資源的重復規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位”并不是簡單的一句話，其中內在的沖突也許是前段時間風傳錢伯斯要下臺的另一注腳。因為我在研讀業(yè)界流傳的任正非言論時，感到在這些激動人心言論的背后，更多的是“中學為體，西學為用”的現代版。任正非將他的員工稱為“同志”，將他的經理稱為“干部”，華為的核心價值觀中將“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活”作為“我們凝聚力的源泉”（你怎么在國際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對基本商業(yè)邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。為什么這么急劇的自我變革能夠順利地通過組織調整與裁員的方式完成？我認為這才是真正值得華為這類優(yōu)秀的中國公司花大力氣思考和學習的地方，這一點任正非也是清楚的，因為“中國的管理體系和管理規(guī)則及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生一個大產業(yè)?！?作為一家具有“理性思維”的中國優(yōu)秀公司，華為的發(fā)展與任正非的思考給世紀之交的中國企業(yè)提供了無數值得思考和品味的思想與經驗，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學家隊伍的情況下，更是如此。　 如何管理高速發(fā)展的公司－－波導與摩托羅拉的差距經濟觀察報， 20021220， 作者: 姜汝祥， 訪問人數: 1386目　錄 用什么凝聚人心高爾文精神三點一網如何管理高速發(fā)展的公司　　波導的歷史只有十年，而摩托羅拉已經近八十年了。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時，美國摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過去16個月內的累計裁員人數達到原先員工總數的1／3。 　　與此同時，波導計劃2002年的銷量要達到500萬，比上年翻一番，2003年銷量將達到800萬臺，2004年將是1000萬臺，成為國產手機業(yè)的老大。另一方面，波導與韓國合資成立了杭州波導永友通信有限公司，該合資公司并不生產手機或手機配件，而是準備投資基站等無線通信設備。 　　然而，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠的掙扎。 　　這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導，與一家有近八十年歷史的“世界級企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對這種差別的領悟，也許需要波導這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領悟才是真正的戰(zhàn)略思考。　　在摩托羅拉，一個領導者首要的責任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學習的“遺產”，并通過摩托羅拉的制度系統鼓勵對這種遺產進行再創(chuàng)造。高爾文（Ｐａｕｌ Ｇａｌｖｉｎ）在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司，