【正文】 爭(zhēng)對(duì)手?！被顮柆?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。沒(méi)有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)：中國(guó)公司為什么迷戀價(jià)格戰(zhàn)？　　　　　　在幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域，我們都可以用“價(jià)格戰(zhàn)”來(lái)描述中國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)?！　槭裁粗袊?guó)大部分公司迷戀價(jià)格戰(zhàn)？基本原因有兩點(diǎn)：第一，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競(jìng)爭(zhēng)；第二，中國(guó)的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價(jià)格戰(zhàn)這類粗獷的擴(kuò)張型打法之外，對(duì)別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。在供大于求的時(shí)候怎么競(jìng)爭(zhēng)？?jī)r(jià)格就是一種自然的選擇，好比是菜場(chǎng)上賣的多而買的少，只好你我比著法降價(jià)來(lái)吸引顧客?！　∑鋵?shí)從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏：當(dāng)我們?cè)诋a(chǎn)品(比如沃爾瑪根據(jù)市場(chǎng)選擇商品)、客戶(比如沃爾瑪定位在中低收入群)、地域(比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開(kāi)始建店)、渠道(比如沃爾瑪通過(guò)車隊(duì)與配送中心保證及時(shí)補(bǔ)貨)等作出選擇時(shí)，事實(shí)上等于在說(shuō)，因?yàn)橛羞x擇，你就可以把你的精力集中在某些點(diǎn)上，從而做得比別人強(qiáng)。普拉特納這樣指出：“我對(duì)我們是否超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣?！　∫坏┟考夜镜膬r(jià)格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒(méi)有了惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。這個(gè)時(shí)候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個(gè)問(wèn)題，我們也就真正懂得了價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致什么，也會(huì)懂得如何避免價(jià)格戰(zhàn)。所以，打不打價(jià)格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進(jìn)入戰(zhàn)略性的思考。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)?！本褪歉裉m仕永遠(yuǎn)的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒(méi)有了，你是否需要戰(zhàn)略？　　在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥(niǎo)，是死是活全在于你對(duì)它的未來(lái)的判斷與選擇。比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)”；比如“制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評(píng)員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任”。 　　相比起來(lái)，思科就高調(diào)多了，它的ＣＥＯ錢伯斯更是一個(gè)在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家?！迸c任正非經(jīng)常鼓吹危機(jī)意識(shí)不同，錢伯斯是那種未來(lái)導(dǎo)向的鼓吹者：“微軟踏平的只是ＰＣ時(shí)代，而思科則已經(jīng)擁抱ｅ時(shí)代了”，以至于當(dāng)思科在去年的網(wǎng)絡(luò)泡沫中業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，甚至有人向法院起訴思科，指責(zé)思科領(lǐng)導(dǎo)層誤導(dǎo)了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個(gè)錯(cuò)誤的前景。1999年，華為銷售額首次突破百億，達(dá)120億元，2000年飆升到220億元，在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)中雖居第十，利潤(rùn)卻高居榜首。與此同時(shí)，“驕傲自滿”的思科面臨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后的業(yè)務(wù)大幅度退縮，在2001年第三財(cái)季報(bào)出銷售額嚴(yán)重下滑30％后，財(cái)務(wù)總監(jiān)拉里而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟(jì)。 　　但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領(lǐng)導(dǎo)著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。處于困境中的摩托羅拉員工也許會(huì)依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無(wú)法足夠自信地回答十年后波導(dǎo)的未來(lái)是什么。但華為能夠回答十年后自己的未來(lái)是什么嗎？任正非不停強(qiáng)調(diào)“華為的危機(jī)，萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)”，能夠在多大程度上幫助員工增加對(duì)華為未來(lái)發(fā)展的信心？ 　　正是在這樣一個(gè)背景下，對(duì)比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個(gè)基本的問(wèn)題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機(jī)的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？　興盛與危機(jī)：思科為什么會(huì)在危機(jī)中仍然堅(jiān)信興盛思科的四輪驅(qū)動(dòng)是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵，也許也是導(dǎo)致思科危機(jī)的原因 高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險(xiǎn)與高收益就像一個(gè)賭局，危機(jī)最深的時(shí)候意味著一切又將重新開(kāi)始，機(jī)會(huì)始終垂青有準(zhǔn)備的人 　　思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因?yàn)橐蛱鼐W(wǎng)技術(shù)，也就是掌握在思科手中的路由器技術(shù)，可以將三網(wǎng)（以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)）合一，通過(guò)計(jì)算機(jī)在一個(gè)網(wǎng)上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費(fèi)用低，效率更高。 　　能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過(guò)，也正是這三個(gè)公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應(yīng)，以至于有人將其稱為“Ｗｉｎｔｅｌｃｏ”聯(lián)盟。 　　2． 兼并：思科大約40％的利潤(rùn)來(lái)自于兼并。 　　4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與ＭＣＩ合作提供增值的因特網(wǎng)服務(wù)，與ＨＰ合作開(kāi)發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線ＣＣＯ（思科 Ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎｏｎｌｉｎｅ），依靠ＣＣＯ客戶可以自己回答遇到的問(wèn)題，診斷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對(duì)客戶的技術(shù)支持目前已經(jīng)有90％是通過(guò)ＣＣＯ系統(tǒng)來(lái)完成的。思科的調(diào)查顯示，接受ＣＣＯ系統(tǒng)服務(wù)的客戶對(duì)思科服務(wù)滿意度，超過(guò)沒(méi)有接受這一系統(tǒng)的客戶的25％。 　　然而，正是這一將供應(yīng)商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來(lái)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，支撐了思科快速擴(kuò)張，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)卻出了問(wèn)題。同樣，客戶可以在任何地方通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下一個(gè)訂單，這個(gè)訂單會(huì)傳到美國(guó)，同時(shí)把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應(yīng)商那里。 　　有了這一套系統(tǒng)，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周，利潤(rùn)率也要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高大約15％，庫(kù)存少45％，新產(chǎn)品到達(dá)市場(chǎng)要比對(duì)手快25％，返修率下降到2％。 　　所以當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑，購(gòu)買幾乎近于停滯時(shí)，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫(kù)存。 　　2001年8月23日，思科宣布公司重組計(jì)劃，一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結(jié)構(gòu)，決定建立基于工程和市場(chǎng)的組織形態(tài)，采取集權(quán)式的技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)整合。思科同時(shí)還宣布了與新的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的高級(jí)管理人員的調(diào)整。馬佐拉統(tǒng)領(lǐng)，并直接向錢伯斯報(bào)告工作?！?　　從這里我們看到思科又重新回到了它的原點(diǎn)，令思科欣慰的是，此次重組得到市場(chǎng)的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財(cái)季業(yè)績(jī)中，盡管網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求仍下滑，但因削減成本見(jiàn)效，思科第四財(cái)政季度凈利潤(rùn)迅猛增長(zhǎng)，并且還表示將股票回購(gòu)額增加一倍以上。 高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險(xiǎn)與高收益就像一個(gè)賭局危機(jī)最深的時(shí)候意味著一切又將重新開(kāi)始，機(jī)會(huì)始終垂青有準(zhǔn)備的人，當(dāng)錢伯斯與思科在為新的賭注準(zhǔn)備的時(shí)候，他沒(méi)有理由不相信自己是勝利者.危機(jī)與興盛：華為為什么總在興盛中提醒危機(jī)理解華為的關(guān)鍵點(diǎn)在于首先要懂得中國(guó)以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場(chǎng)，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪政府采購(gòu)單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，還有諸多的考慮因素 中國(guó)掙錢而又保持警惕“坐享其成”，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國(guó)公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為 　?。茫牛巷L(fēng)格的不同并不是我研究的重點(diǎn)，我對(duì)比中國(guó)著名企業(yè)與世界優(yōu)秀公司差距的重點(diǎn)，在于回答一個(gè)基本的問(wèn)題：為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長(zhǎng)盛不衰，而太多中國(guó)著名企業(yè)會(huì)曇花一現(xiàn)？但當(dāng)我對(duì)比研究華為與思科的差距時(shí)，任正非始終是一個(gè)繞不過(guò)去的門(mén)檻。 華為在業(yè)界是以注重制度和文化而著名的，華為的基本法開(kāi)創(chuàng)了業(yè)界通過(guò)“路線”整合思想的先河，華為的老總?cè)握歉菗碛斜姸嗟馁澴u(yù)，在如此眾多的“美譽(yù)”面前，接下來(lái)一個(gè)十分自然的問(wèn)題就是：為什么任正非卻認(rèn)為“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)”？ 從比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度看，華為的成功是專注于通訊設(shè)備市場(chǎng)的成功。 所以，理解華為的關(guān)鍵點(diǎn)在于首先要懂得中國(guó)的通訊市場(chǎng)，不是通訊產(chǎn)品（比如手機(jī)、呼機(jī)、電話機(jī)）市場(chǎng)，而是通訊設(shè)備，也就是以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場(chǎng)。在手機(jī)部關(guān)注的是消費(fèi)者，而在設(shè)備部主要關(guān)注的是政府和電信部門(mén)。可以想象的是，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪政府采購(gòu)單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，一定還有諸多的考慮因素。 即使如此，華為仍然是值得尊重的，因?yàn)橥ㄓ嵲O(shè)備畢竟是西方公司的天下，華為能夠成為今天的華為，能夠?qū)a(chǎn)品做到海內(nèi)外，世界權(quán)威電信咨詢機(jī)構(gòu)Ｄｉｔｔｂｅｒｎｅｒ公司在1999年度報(bào)告中，將華為的Ｃ＆Ｃ08交換機(jī)在全球網(wǎng)上運(yùn)行量排名第九位，將華為推出的ｉＮＥＴ綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)稱為“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”，這很大程度上要?dú)w結(jié)于華為管理團(tuán)隊(duì)，特別是總裁任正非清醒的認(rèn)識(shí)。 所以，當(dāng)任正非說(shuō)，華為面對(duì)的跨國(guó)公司不僅是競(jìng)爭(zhēng)者，更是老師與榜樣：“他們讓我們?cè)谧约旱募议T(mén)口遇到了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，知道了什么才是世界先進(jìn)。我們是在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)了如何贏得競(jìng)爭(zhēng)。 持續(xù)的商業(yè)邏輯之道： “中學(xué)為體，西學(xué)為用”的終結(jié)與后華為時(shí)代的開(kāi)始就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，看起來(lái)似乎很到位，其實(shí)離核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截 中國(guó)的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。微軟和英特爾是典型的集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)“摩爾定律（ＣＰＵ的計(jì)算能力每18個(gè)月就會(huì)翻一番）”的遵從，英特爾20多年來(lái)一直按這一節(jié)奏推出ＣＰＵ，將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面。”現(xiàn)在，英特爾每隔九個(gè)月就建造一個(gè)生產(chǎn)芯片廠，每座工廠建造成本高達(dá)20億美金。從ｗｉｎｄｏｗｓ操作系統(tǒng)開(kāi)始，通過(guò)視窗998到2000，乃至ＸＰ的版本升級(jí)，微軟將消費(fèi)者帶入了一個(gè)別無(wú)選擇、只能跟從的天地。微軟在ＸＰ中聲稱的人性化設(shè)計(jì)，只不過(guò)是它對(duì)跟從者的一種獎(jiǎng)勵(lì)，視窗ＸＰ所強(qiáng)調(diào)的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。我始終強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)：核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織內(nèi)部集體的學(xué)習(xí)能力，而不是某一技術(shù)或技能，更不是資產(chǎn)或規(guī)模，在這一點(diǎn)上，華為也要比那些將核心競(jìng)爭(zhēng)力等同于“規(guī)?！被颉捌放啤钡荣Y源的公司高出一截。 但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競(jìng)爭(zhēng)力，看起來(lái)似乎很到位，其實(shí)離核心競(jìng)爭(zhēng)力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截，道理很簡(jiǎn)單，無(wú)法真正操作?；\統(tǒng)地談“管理”只會(huì)陷入一種模糊而不可操作的“核心競(jìng)爭(zhēng)力誤區(qū)”之中，在這一點(diǎn)上，我建議華為花一些力氣去研究一下世界優(yōu)秀公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 所以，在一些發(fā)展道路的探索上，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無(wú)論發(fā)展多大，基本的商業(yè)邏輯底線你是一定要遵循的，只有過(guò)了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造。可當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生巨大變化的時(shí)候，思科便馬上發(fā)現(xiàn)自己處于一種很尷尬的境地：是回到產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略還是繼續(xù)沿著客戶戰(zhàn)略的軌道走下去？網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，微軟、英特爾的持續(xù)興盛與思科的衰落，似乎表明集權(quán)化的產(chǎn)品領(lǐng)先獲得了暫時(shí)的勝利，而在這時(shí)，思科也在開(kāi)始向微軟和英特爾靠攏。由此我相信思科在重振道路上還有相當(dāng)一段路要走，因?yàn)椤跋a(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位”并不是簡(jiǎn)單的一句話，其中內(nèi)在的沖突也許是前段時(shí)間風(fēng)傳錢伯斯要下臺(tái)的另一注腳。因?yàn)槲以谘凶x業(yè)界流傳的任正非言論時(shí)，感到在這些激動(dòng)人心言論的背后，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版。任正非將他的員工稱為“同志”，將他的經(jīng)理稱為“干部”，華為的核心價(jià)值觀中將“愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活”作為“我們凝聚力的源泉”（你怎么在國(guó)際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對(duì)基本商業(yè)邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。為什么這么急劇的自我變革能夠順利地通過(guò)組織調(diào)整與裁員的方式完成？我認(rèn)為這才是真正值得華為這類優(yōu)秀的中國(guó)公司花大力氣思考和學(xué)習(xí)的地方，這一點(diǎn)任正非也是清楚的，因?yàn)椤爸袊?guó)的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國(guó)產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)?！?作為一家具有“理性思維”的中國(guó)優(yōu)秀公司，華為的發(fā)展與任正非的思考給世紀(jì)之交的中國(guó)企業(yè)提供了無(wú)數(shù)值得思考和品味的思想與經(jīng)驗(yàn)，尤其是在目前中國(guó)缺乏真正的管理學(xué)家隊(duì)伍的情況下，更是如此?！?如何管理高速發(fā)展的公司－－波導(dǎo)與摩托羅拉的差距經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)， 20021220， 作者: 姜汝祥， 訪問(wèn)人數(shù): 1386目　錄 用什么凝聚人心高爾文精神三點(diǎn)一網(wǎng)如何管理高速發(fā)展的公司　　波導(dǎo)的歷史只有十年，而摩托羅拉已經(jīng)近八十年了。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時(shí)，美國(guó)摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過(guò)去16個(gè)月內(nèi)的累計(jì)裁員人數(shù)達(dá)到原先員工總數(shù)的1／3。 　　與此同時(shí)，波導(dǎo)計(jì)劃2002年的銷量要達(dá)到500萬(wàn)，比上年翻一番，2003年銷量將達(dá)到800萬(wàn)臺(tái)，2004年將是1000萬(wàn)臺(tái)，成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)業(yè)的老大。另一方面，波導(dǎo)與韓國(guó)合資成立了杭州波導(dǎo)永友通信有限公司，該合資公司并不生產(chǎn)手機(jī)或手機(jī)配件，而是準(zhǔn)備投資基站等無(wú)線通信設(shè)備。 　　然而，眼前的繁榮并不等于永恒的增長(zhǎng)，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。 　　這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導(dǎo)，與一家有近八十年歷史的“世界級(jí)企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對(duì)這種差別的領(lǐng)悟，也許需要波導(dǎo)這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來(lái)，這種領(lǐng)悟才是真正的戰(zhàn)略思考?！　≡谀ν辛_拉，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者首要的責(zé)任并不是去作決定或者指揮，而是要去創(chuàng)造和保持一種催化環(huán)境，要去為其他人提供可以學(xué)習(xí)的“遺產(chǎn)”，并通過(guò)摩托羅拉的制度系統(tǒng)鼓勵(lì)對(duì)這種遺產(chǎn)進(jìn)行再創(chuàng)造。高爾文（Ｐａｕｌ Ｇａｌｖｉｎ）在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司，