【正文】 的，摩托羅拉每年都會(huì)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)及商業(yè)道德培訓(xùn)。高爾文的親自批準(zhǔn)，就不可能被解雇。1970年，他帶領(lǐng)摩托羅拉開(kāi)發(fā)了一套名為“參與管理項(xiàng)目（ＰａｒｔｉｃｉｐａｔｉｖｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔ ＰｒｏｇｒａｍＰＭＰ）”的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)將員工分為若干小組，讓每個(gè)小組討論如何提高生產(chǎn)效率與存在的問(wèn)題，然后每個(gè)小組推舉一個(gè)代表去匯報(bào)他們的成果，優(yōu)秀的小組將會(huì)受到特別的獎(jiǎng)勵(lì)。 　　鮑伯鮑伯他的兒子鮑伯1947年，保爾 　　1928年，保爾 用什么凝聚人心：摩托羅拉商業(yè)化的大家庭　　遵守職業(yè)及商業(yè)道德是摩托羅拉工作標(biāo)準(zhǔn)中最基本的一條，再好的領(lǐng)導(dǎo)，再好的經(jīng)理，再好的員工，不遵守職業(yè)及商業(yè)道德，就不合格。如果你分別與摩托羅拉和波導(dǎo)的員工交談，也許會(huì)有完全不同的感覺(jué)：處于困境中的摩托羅拉員工也許會(huì)依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無(wú)法足夠自信地回答十年后的波導(dǎo)會(huì)是什么樣子。這似乎表明，在手機(jī)上躊躇滿(mǎn)志的波導(dǎo)并不滿(mǎn)足于做“手機(jī)大王”，而是要做“電信大王”。據(jù)波導(dǎo)自己宣稱(chēng)，ＧＳＭ和ＣＤＭＡ這兩種手機(jī)的生產(chǎn)線(xiàn)都已在新廠區(qū)安裝好，只等大展鴻圖。按摩托羅拉自己的預(yù)期，電信客戶(hù)大幅削減開(kāi)支將導(dǎo)致2002年?duì)I收較2001年減少5％至10％，但產(chǎn)業(yè)分析家稱(chēng)這還是一個(gè)樂(lè)觀的估計(jì)。十分有意思的是，正當(dāng)波導(dǎo)雄心勃勃地計(jì)劃美好未來(lái)的時(shí)候，摩托羅拉卻在除中國(guó)外的市場(chǎng)困境中苦苦掙扎。聽(tīng)說(shuō)華為在準(zhǔn)備上市了，我們不知道成為公眾公司后的華為會(huì)有些什么新的戰(zhàn)略變化，但我們相信也許這是后任正非時(shí)代開(kāi)始的先兆，畢竟在商業(yè)邏輯上中西企業(yè)的運(yùn)作并不存在差別，“中學(xué)為體，西學(xué)為用”與現(xiàn)代商業(yè)邏輯完全不在一條線(xiàn)上，當(dāng)華為真正按照公眾公司的標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，華為的危機(jī)和萎縮也許一定會(huì)到來(lái)，但那已經(jīng)意味著華為長(zhǎng)大了。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點(diǎn)希望都沒(méi)有了，這種摸石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而知。 不管怎樣，思科在面對(duì)危機(jī)所做的組織與戰(zhàn)略調(diào)整，盡管不是很自愿，但市場(chǎng)與股東壓力使錢(qián)伯斯與思科最終選擇了“自我否定性的改造”——放棄客戶(hù)定制的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)思科產(chǎn)品的領(lǐng)先能力，以產(chǎn)品為中心而不是以客戶(hù)為中心建立思科的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也許意味著，在華為企業(yè)文化的骨子里，對(duì)“洋老師”的學(xué)習(xí)是基于“競(jìng)爭(zhēng)性的功利”目的，而不完全是對(duì)商業(yè)化邏輯的遵從。 思科戰(zhàn)略受制于商業(yè)邏輯的制約說(shuō)明的是一個(gè)簡(jiǎn)單的道理：企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點(diǎn)需要華為認(rèn)真品味。 但是，當(dāng)思科向微軟和英特爾道路靠攏，最重大的挑戰(zhàn)是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力可能并不一定支撐“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策”也將影響到原有思科的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，這才是思科面臨的最大矛盾。思科的興盛與危機(jī)即是一個(gè)很好的例證，思科的成功很大程度上得益于它將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從技術(shù)轉(zhuǎn)移到客戶(hù)服務(wù)上，也就是所謂的客戶(hù)要什么思科就提供什么，客戶(hù)實(shí)際成了決策者。比如花旗銀行的信用評(píng)分知識(shí)、迪斯尼在動(dòng)畫(huà)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)造能力、佳能公司的光學(xué)知識(shí)和縮微能力，比如索尼公司的精密技術(shù)小型化、思科的客戶(hù)溝通能力等等，相信會(huì)給華為很多啟發(fā)。因?yàn)楹诵母?jìng)爭(zhēng)能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎(chǔ)的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無(wú)法模仿與復(fù)制，進(jìn)而形成真正的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為將管理定義為核心競(jìng)爭(zhēng)力，至少在強(qiáng)調(diào)人的能力而不是物的能力。 華為作為一個(gè)高科技公司要想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就必須做“產(chǎn)品功能”的領(lǐng)先者但這絕非一日之功出路仍然是“聯(lián)想道路”——在高科技產(chǎn)品的消費(fèi)化或者在營(yíng)銷(xiāo)上獲得“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。在這里，你可以清楚地看到高科技產(chǎn)品真實(shí)的一面，那就是顧客適應(yīng)產(chǎn)品，而不是產(chǎn)品適應(yīng)顧客。 微軟更是這方面的另一個(gè)典型。在這里，你完全看不到什么對(duì)消費(fèi)者的尊重，英特爾所做的一切似乎只是在實(shí)現(xiàn)它的總裁摩爾的預(yù)言摩爾定律，它的ＣＥＯ甚至可以說(shuō)：“我們常常會(huì)提前兩年準(zhǔn)備好所需的生產(chǎn)廠，甚至在對(duì)行業(yè)發(fā)展前景沒(méi)有充分肯定前就作好生產(chǎn)的準(zhǔn)備。我們只有靠自己進(jìn)步，否則一點(diǎn)希望都沒(méi)有了，這種摸石頭過(guò)河的方法的艱難與痛苦可想而知 企業(yè)的發(fā)展并不是領(lǐng)袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點(diǎn)需要華為認(rèn)真品味，因?yàn)槿握羌?dòng)人心言論的背后，更多的是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的現(xiàn)代版 　在我看來(lái)，所有的高科技公司基本上處于一種商業(yè)邏輯的壓力之下：“功能主導(dǎo)”的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，否則高科技就要變得消費(fèi)化，成為“消費(fèi)者主導(dǎo)”的分權(quán)化解決方案?！?我相信這番話(huà)出自他內(nèi)心，也相信這是任正非與華為在中國(guó)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般公司的重要原因他在這一點(diǎn)上不僅是一個(gè)商人，更像一個(gè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家或政治家。他們的營(yíng)銷(xiāo)方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德，都給了我們啟發(fā)。中國(guó)通過(guò)各種辦法掙到錢(qián)的公司很多，但掙錢(qián)而又保持著一份對(duì)“坐享其成”的警惕，甚至將這種警惕上升到“綱”的地位，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國(guó)公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，目前看得見(jiàn)的恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為。華為是本土公司，華為的老總對(duì)中國(guó)商業(yè)文化和政治文化的理解是“思想家級(jí)”的，在這方面應(yīng)當(dāng)更懂中國(guó)國(guó)情，所以，當(dāng)華為的老總說(shuō)“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級(jí)都貼近客戶(hù)”，這種貼近，與消費(fèi)品市場(chǎng)意義的貼近當(dāng)有不同，可以想象得出，華為一定會(huì)想方設(shè)法與地方當(dāng)局結(jié)成利益共同體，“什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力！”這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力”，也正是借助在程控交換機(jī)上建立起的關(guān)系網(wǎng)和銷(xiāo)售網(wǎng)，華為在互聯(lián)網(wǎng)接入上相信也會(huì)收獲不小。前者是我們所說(shuō)的市場(chǎng)運(yùn)作，而后者是產(chǎn)品和關(guān)系運(yùn)作。我在到美國(guó)之前，從摩托羅拉的手機(jī)部的戰(zhàn)略經(jīng)理位置，轉(zhuǎn)到系統(tǒng)部，也就是所謂的設(shè)備部戰(zhàn)略經(jīng)理位置，我發(fā)現(xiàn)做手機(jī)與做設(shè)備完全不在一個(gè)層面上。盡管華為很自豪地宣稱(chēng)在ＳＤＨ光傳輸、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級(jí)Ｉｎｔｅｒｎｅｔ接入服務(wù)器、112測(cè)試頭等領(lǐng)域開(kāi)始處于世界領(lǐng)先地位；密集波分復(fù)用ＤＷＤＭ、Ｃ＆Ｃ08ｉＮＥＴ綜合網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、路由器、移動(dòng)通信等系統(tǒng)產(chǎn)品已進(jìn)入了世界先進(jìn)的行列，但在我看來(lái)，華為在技術(shù)上的成功遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上它在戰(zhàn)略定位上的成功，或者說(shuō)是商業(yè)操作上的成功。我從自己在跨國(guó)公司的工作經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)過(guò)一個(gè)結(jié)論：一個(gè)好的公司要想獲得高速增長(zhǎng)，沒(méi)有一個(gè)好的企業(yè)家是不可能的，但一個(gè)好的公司不可能通過(guò)企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源在于制度與文化。 　　摩托羅拉總裁高爾文在回應(yīng)如何振興陷入低谷的摩托羅拉時(shí)，講了一段話(huà)他說(shuō)：現(xiàn)在產(chǎn)品的生命周期大致只有18個(gè)月，這既是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一個(gè)非常好的超過(guò)對(duì)手的機(jī)會(huì)，只要你選擇對(duì)了，你就能再次成功。思科的解釋是：“可以更好地針對(duì)實(shí)時(shí)市場(chǎng)，充分利用工程資源，消除產(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧為了更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售情況，重新制定新的檢查和結(jié)余制度，新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息，而且向處于承包商下游的幾百個(gè)供應(yīng)商提供這些信息，以防止出現(xiàn)過(guò)多的庫(kù)存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫(kù)存進(jìn)行銷(xiāo)賬處理，并裁員18％，但即使如此，思科的庫(kù)存在2001年10月，仍然相當(dāng)于公司26天的產(chǎn)量，比4月銷(xiāo)賬時(shí)還要多3天這說(shuō)明思科以網(wǎng)絡(luò)為中心的運(yùn)營(yíng)體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重大的缺陷。但是由于這個(gè)系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨時(shí)間漫長(zhǎng)，用戶(hù)有時(shí)會(huì)進(jìn)行兩三次重復(fù)訂購(gòu)，而系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)接受訂購(gòu)，結(jié)果在短時(shí)間會(huì)形成整個(gè)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)鏈中的重復(fù)采購(gòu)和生產(chǎn)，造成零件和產(chǎn)品的積壓，導(dǎo)致庫(kù)存增長(zhǎng)超過(guò)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)。這樣其中55％的產(chǎn)品沒(méi)有經(jīng)過(guò)思科，而是直接從供應(yīng)商送到用戶(hù)手里。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會(huì)在總目標(biāo)下協(xié)商確定下一年每個(gè)人或小組的目標(biāo)，一旦目標(biāo)定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動(dòng)這些資源都將是個(gè)人或小組自己的事。 　　比如在中國(guó)，神州數(shù)碼的銷(xiāo)售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡(luò)是對(duì)接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會(huì)實(shí)時(shí)地傳到思科，思科馬上就可以知道這個(gè)交易賣(mài)給誰(shuí)，它的產(chǎn)品的序列編號(hào)，賣(mài)到什么地方去，多少價(jià)錢(qián)。通過(guò)ＣＣＯ系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開(kāi)支（每年大約節(jié)省2500萬(wàn)美元），而且及時(shí)的服務(wù)增加了客戶(hù)滿(mǎn)意度。 　　在思科的四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略之中，客戶(hù)解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。 　　3．產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：思科是ＩＯＳ（Ｉｎｔｅｒｎｅｔｗｏｒｋ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ）的擁有者，阿爾卡特、愛(ài)立信、北方電訊、康柏、ＨＰ、3ＣＯＭ、微軟等都需要從思科處得到應(yīng)用許可。不過(guò)與英特爾、微軟不同的是，思科并沒(méi)有將路由器沿著技術(shù)的路子“讓顧客適應(yīng)產(chǎn)品”，也沒(méi)有通過(guò)建立強(qiáng)大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來(lái)控制“時(shí)間節(jié)奏”，而是采取了以客戶(hù)為中心的“四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”： 　　1． 產(chǎn)品（客戶(hù)）解決方案：圍繞客戶(hù)的需求建立一個(gè)完全的產(chǎn)品解決方案，使客戶(hù)需求的滿(mǎn)足能夠在思科一步到位。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進(jìn)入了《財(cái)富》的全球500強(qiáng)，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達(dá)到1000億美元，并在2000年一度超過(guò)微軟，成為市值最高的公司。 　　我相信思科的大部分員工會(huì)相信錢(qián)伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。與此同時(shí)，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機(jī)”，不過(guò)，正像我在對(duì)比摩托羅拉與波導(dǎo)的差距時(shí)指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長(zhǎng)，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。思科股票最高時(shí)曾達(dá)到過(guò)82美元，市值一度超過(guò)微軟成為世界第一，但日前在納斯達(dá)克股市卻只以每股9．8美元價(jià)位收市，2001年總共虧損10億美元?？ㄌ匦紙?bào)廢價(jià)值高達(dá)22億美元的庫(kù)存，并裁減了8500名員工。在電信市場(chǎng)下滑的2001年，華為銷(xiāo)售額卻增至255億，利潤(rùn)27億，利潤(rùn)仍穩(wěn)居第一。 　　目前的華為與思科似乎正應(yīng)了一句偉大的話(huà)：虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后。將錢(qián)伯斯找來(lái)的思科前ＣＥＯ這么評(píng)價(jià)他：“錢(qián)伯斯出馬，思科戰(zhàn)無(wú)不勝ＷｈｅｎＣｈａｍｂｅｒｓ ｔｏｏｋ ｏｖｅｒ Ｃｉｓｃｏ ｎｅｖｅｒ ｌｏｓｔ ａ ｂｅａｔ。而最為有名的是他對(duì)華為的那句判斷：“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)”。華為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)嗎？－－華為與思科的差距目　錄 興盛與危機(jī)危機(jī)與興盛持續(xù)的商業(yè)邏輯之道　　華為是一個(gè)低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話(huà)，其中有不少?gòu)V為流傳，成了業(yè)界的名句。　　什么是戰(zhàn)略思考？在我看來(lái)所謂的戰(zhàn)略思考無(wú)非要回答一個(gè)基本的問(wèn)題：如果你設(shè)想失去目前支撐比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個(gè)“武器”來(lái)繼續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略?！　?yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶(hù)在“價(jià)值創(chuàng)造能力”上的競(jìng)爭(zhēng)，而不是整個(gè)公司在某一點(diǎn)上(無(wú)論是質(zhì)量還是價(jià)格)的競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)時(shí)候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計(jì)算機(jī)消費(fèi)化”戰(zhàn)略與分銷(xiāo)能力也在DELL的入侵下難以為繼。同樣，聯(lián)想將IBM、HP等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái)，憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為使用競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷(xiāo)增值系統(tǒng)的管理能力。如果我們對(duì)此還有疑問(wèn)的話(huà)，那么我們可以對(duì)比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷(xiāo)我們的產(chǎn)品，仍會(huì)有許多買(mǎi)主找上門(mén)來(lái)嗎？”這樣一來(lái)問(wèn)題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價(jià)格戰(zhàn)，也可以像SAP一樣選擇顧客價(jià)值，因?yàn)槟氵x擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿(mǎn)足特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿(mǎn)足它特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)。　　全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、SAP的副主席哈索是不是供過(guò)于求就一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢？飲料市場(chǎng)早就供大于求，娃哈哈與樂(lè)百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來(lái)，水從三四元也降到了塊把錢(qián)，但可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之間卻不見(jiàn)這種價(jià)格戰(zhàn)?！　≈袊?guó)人的生活在這20年間的變化稱(chēng)得上是翻天覆地有專(zhuān)業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20%供大于求的80%幾乎沒(méi)有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無(wú)疑形成了價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。當(dāng)有人似懂非懂地說(shuō)“降價(jià)”是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者最大的善意，接下來(lái)甚至就有人在報(bào)紙上公開(kāi)對(duì)廠商們呼吁：歡迎價(jià)格戰(zhàn)。惡性?xún)r(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力，而大家都朝同一個(gè)方向努力的原因是大家都沒(méi)有戰(zhàn)略，中國(guó)大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔(P＆G)公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒(méi)有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī)，結(jié)果寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶(hù)，每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？　　如果我們認(rèn)真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。幾家大型的廉價(jià)連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、Mammoth Mart、Two Guys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來(lái)的商家收購(gòu)。”　　而在這一點(diǎn)上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強(qiáng)、做長(zhǎng)的道理”。當(dāng)我聽(tīng)到松下與TCL在家電領(lǐng)域合作的時(shí)候，當(dāng)我在報(bào)上讀到一批又一批家電廠商安于做“OEM”工廠的時(shí)候，我特別想問(wèn)格蘭仕一個(gè)問(wèn)題：如果你把所有的制造連同設(shè)備那是格蘭仕最自豪的優(yōu)勢(shì)外包給其他廠家，為你做OEM，那么你怎么設(shè)計(jì)