【正文】 1962年的前10位廉價(jià)零售商中(沃爾瑪在這一年開設(shè)廉價(jià)零售業(yè)務(wù))沒有一家在20年后。幾家大型的廉價(jià)連鎖店，如King＇s、Korvette＇s、Mammoth Mart、Two Guys、Woolco和Zayre，都在這期間失敗或者被幸存下來(lái)的商家收購(gòu)。沃爾瑪憑什么在這樣一個(gè)沒有多大吸引力，并且激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價(jià)？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？　　如果我們認(rèn)真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念是通過(guò)向合伙人放權(quán)、保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)和在合伙人、顧客和供應(yīng)商之間建立忠誠(chéng)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪人力資源政策的基點(diǎn)是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工?！被顮柆?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實(shí)力強(qiáng)大的供應(yīng)商如寶潔(P＆G)公司是很強(qiáng)硬的，當(dāng)沃爾瑪強(qiáng)大之后，并沒有反過(guò)來(lái)對(duì)寶潔強(qiáng)硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔?lái)改善雙方的業(yè)績(jī)，結(jié)果寶潔公司成為通過(guò)計(jì)算機(jī)與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個(gè)70人的小組來(lái)管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營(yíng)大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。沒有戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)：中國(guó)公司為什么迷戀價(jià)格戰(zhàn)？　　價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏。　　惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力，而大家都朝同一個(gè)方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國(guó)大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。　　在幾乎任何一個(gè)領(lǐng)域，我們都可以用“價(jià)格戰(zhàn)”來(lái)描述中國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)有人似懂非懂地說(shuō)“降價(jià)”是對(duì)中國(guó)消費(fèi)者最大的善意，接下來(lái)甚至就有人在報(bào)紙上公開對(duì)廠商們呼吁：歡迎價(jià)格戰(zhàn)?！　槭裁粗袊?guó)大部分公司迷戀價(jià)格戰(zhàn)？基本原因有兩點(diǎn)：第一，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競(jìng)爭(zhēng)；第二，中國(guó)的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價(jià)格戰(zhàn)這類粗獷的擴(kuò)張型打法之外，對(duì)別的精細(xì)化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。　　中國(guó)人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20%供大于求的80%幾乎沒有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無(wú)疑形成了價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。在供大于求的時(shí)候怎么競(jìng)爭(zhēng)？?jī)r(jià)格就是一種自然的選擇，好比是菜場(chǎng)上賣的多而買的少，只好你我比著法降價(jià)來(lái)吸引顧客。是不是供過(guò)于求就一定發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)呢？飲料市場(chǎng)早就供大于求，娃哈哈與樂(lè)百氏之間的價(jià)格戰(zhàn)一路下來(lái)，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂(lè)、百事可樂(lè)之間卻不見這種價(jià)格戰(zhàn)?！　∑鋵?shí)從格蘭仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經(jīng)清楚地看到，價(jià)格戰(zhàn)只是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一種很表層化的方式，價(jià)格本身說(shuō)明不了多少問(wèn)題，問(wèn)題的關(guān)鍵在于顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的雙贏：當(dāng)我們?cè)诋a(chǎn)品(比如沃爾瑪根據(jù)市場(chǎng)選擇商品)、客戶(比如沃爾瑪定位在中低收入群)、地域(比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店)、渠道(比如沃爾瑪通過(guò)車隊(duì)與配送中心保證及時(shí)補(bǔ)貨)等作出選擇時(shí)，事實(shí)上等于在說(shuō)，因?yàn)橛羞x擇，你就可以把你的精力集中在某些點(diǎn)上，從而做得比別人強(qiáng)?！　∪蛏虡I(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、SAP的副主席哈索普拉特納這樣指出：“我對(duì)我們是否超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不感興趣。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會(huì)有許多買主找上門來(lái)嗎？”這樣一來(lái)問(wèn)題就很清楚了，你既可以像沃爾瑪一樣選擇價(jià)格戰(zhàn)，也可以像SAP一樣選擇顧客價(jià)值，因?yàn)槟氵x擇的是你自己的目標(biāo)，你是和自己滿足特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)，而別人選擇他們自己的目標(biāo)，是在與他自己滿足它特定消費(fèi)市場(chǎng)的能力在競(jìng)爭(zhēng)?！　∫坏┟考夜镜膬r(jià)格都有自己特定的含義，當(dāng)然也就沒有了惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，惡性價(jià)格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個(gè)方向努力。如果我們對(duì)此還有疑問(wèn)的話，那么我們可以對(duì)比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。當(dāng)年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。同樣，聯(lián)想將IBM、HP等計(jì)算機(jī)大佬擠下舞臺(tái)，憑的是“將產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為使用競(jìng)爭(zhēng)”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計(jì)算機(jī)消費(fèi)化”戰(zhàn)略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。這個(gè)時(shí)候海爾和聯(lián)想選擇什么？如果我們能夠回答這個(gè)問(wèn)題，我們也就真正懂得了價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致什么，也會(huì)懂得如何避免價(jià)格戰(zhàn)。　　應(yīng)當(dāng)記住一個(gè)基本的道理，當(dāng)你和其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是企業(yè)圍繞客戶在“價(jià)值創(chuàng)造能力”上的競(jìng)爭(zhēng)，而不是整個(gè)公司在某一點(diǎn)上(無(wú)論是質(zhì)量還是價(jià)格)的競(jìng)爭(zhēng)，在這個(gè)時(shí)候，真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。所以，打不打價(jià)格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進(jìn)入戰(zhàn)略性的思考。　　什么是戰(zhàn)略思考？在我看來(lái)所謂的戰(zhàn)略思考無(wú)非要回答一個(gè)基本的問(wèn)題：如果你設(shè)想失去目前支撐比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個(gè)“武器”來(lái)繼續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無(wú)戰(zhàn)略。試想一下，如果格蘭仕的老總一定要認(rèn)為“規(guī)模”就是格蘭仕永遠(yuǎn)的“核武器”，格蘭仕下一步的戰(zhàn)略怎么做？而如果你目前依靠的最重要的資源沒有了，你是否需要戰(zhàn)略？　　在戰(zhàn)略的意義上，企業(yè)就像你手中握住的小鳥，是死是活全在于你對(duì)它的未來(lái)的判斷與選擇。華為的危機(jī)：萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)嗎？－－華為與思科的差距目　錄 興盛與危機(jī)危機(jī)與興盛持續(xù)的商業(yè)邏輯之道　　華為是一個(gè)低調(diào)的公司，但華為的老總?cè)握菂s很有名，這很大原因在于他的系列文章和講話，其中有不少?gòu)V為流傳，成了業(yè)界的名句。比如“什么叫成功？經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長(zhǎng)”；比如“制定一個(gè)好的規(guī)則比不斷批評(píng)員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔(dān)你的工作、壓力和責(zé)任”。而最為有名的是他對(duì)華為的那句判斷：“華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)”。 　　相比起來(lái)，思科就高調(diào)多了，它的ＣＥＯ錢伯斯更是一個(gè)在業(yè)界可以和韋爾奇比肩的企業(yè)家。將錢伯斯找來(lái)的思科前ＣＥＯ這么評(píng)價(jià)他：“錢伯斯出馬，思科戰(zhàn)無(wú)不勝ＷｈｅｎＣｈａｍｂｅｒｓ ｔｏｏｋ ｏｖｅｒ Ｃｉｓｃｏ ｎｅｖｅｒ ｌｏｓｔ ａ ｂｅａｔ。”與任正非經(jīng)常鼓吹危機(jī)意識(shí)不同，錢伯斯是那種未來(lái)導(dǎo)向的鼓吹者：“微軟踏平的只是ＰＣ時(shí)代，而思科則已經(jīng)擁抱ｅ時(shí)代了”，以至于當(dāng)思科在去年的網(wǎng)絡(luò)泡沫中業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，甚至有人向法院起訴思科，指責(zé)思科領(lǐng)導(dǎo)層誤導(dǎo)了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個(gè)錯(cuò)誤的前景。 　　目前的華為與思科似乎正應(yīng)了一句偉大的話：虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后。1999年，華為銷售額首次突破百億，達(dá)120億元，2000年飆升到220億元，在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)中雖居第十，利潤(rùn)卻高居榜首。在電信市場(chǎng)下滑的2001年，華為銷售額卻增至255億，利潤(rùn)27億，利潤(rùn)仍穩(wěn)居第一。與此同時(shí)，“驕傲自滿”的思科面臨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后的業(yè)務(wù)大幅度退縮，在2001年第三財(cái)季報(bào)出銷售額嚴(yán)重下滑30％后，財(cái)務(wù)總監(jiān)拉里卡特宣布報(bào)廢價(jià)值高達(dá)22億美元的庫(kù)存，并裁減了8500名員工。而一向大話掛在嘴邊的錢伯斯也從2001年4月份到目前為止，把自己的底薪降至1美元，表示與公司同舟共濟(jì)。思科股票最高時(shí)曾達(dá)到過(guò)82美元，市值一度超過(guò)微軟成為世界第一，但日前在納斯達(dá)克股市卻只以每股9．8美元價(jià)位收市，2001年總共虧損10億美元。 　　但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領(lǐng)導(dǎo)著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。與此同時(shí)，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機(jī)”，不過(guò)，正像我在對(duì)比摩托羅拉與波導(dǎo)的差距時(shí)指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長(zhǎng)，眼前的困境也并不意味著永遠(yuǎn)的掙扎。處于困境中的摩托羅拉員工也許會(huì)依然相信十年后摩托羅拉的輝煌，而繁榮中的波導(dǎo)員工卻無(wú)法足夠自信地回答十年后波導(dǎo)的未來(lái)是什么。 　　我相信思科的大部分員工會(huì)相信錢伯斯的“狂言”：做因特網(wǎng)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分的思科員工也在為此不懈地努力。但華為能夠回答十年后自己的未來(lái)是什么嗎？任正非不停強(qiáng)調(diào)“華為的危機(jī)，萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來(lái)”，能夠在多大程度上幫助員工增加對(duì)華為未來(lái)發(fā)展的信心？ 　　正是在這樣一個(gè)背景下，對(duì)比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個(gè)基本的問(wèn)題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機(jī)的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？　興盛與危機(jī)：思科為什么會(huì)在危機(jī)中仍然堅(jiān)信興盛思科的四輪驅(qū)動(dòng)是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵，也許也是導(dǎo)致思科危機(jī)的原因 高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險(xiǎn)與高收益就像一個(gè)賭局，危機(jī)最深的時(shí)候意味著一切又將重新開始，機(jī)會(huì)始終垂青有準(zhǔn)備的人 　　思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因?yàn)橐蛱鼐W(wǎng)技術(shù)，也就是掌握在思科手中的路由器技術(shù)，可以將三網(wǎng)（以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)）合一，通過(guò)計(jì)算機(jī)在一個(gè)網(wǎng)上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費(fèi)用低，效率更高。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進(jìn)入了《財(cái)富》的全球500強(qiáng)，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達(dá)到1000億美元，并在2000年一度超過(guò)微軟，成為市值最高的公司。 　　能夠在短短十多年就一躍而成為世界首屈一指的公司，這種殊榮只有微軟和英特爾曾經(jīng)享受過(guò)，也正是這三個(gè)公司在信息產(chǎn)業(yè)這種光彩和相互的呼應(yīng)，以至于有人將其稱為“Ｗｉｎｔｅｌｃｏ”聯(lián)盟。不過(guò)與英特爾、微軟不同的是，思科并沒有將路由器沿著技術(shù)的路子“讓顧客適應(yīng)產(chǎn)品”，也沒有通過(guò)建立強(qiáng)大的研發(fā)中心或大規(guī)模的制造廠來(lái)控制“時(shí)間節(jié)奏”，而是采取了以客戶為中心的“四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略”： 　　1． 產(chǎn)品（客戶）解決方案：圍繞客戶的需求建立一個(gè)完全的產(chǎn)品解決方案，使客戶需求的滿足能夠在思科一步到位。 　　2． 兼并：思科大約40％的利潤(rùn)來(lái)自于兼并。 　　3．產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：思科是ＩＯＳ（Ｉｎｔｅｒｎｅｔｗｏｒｋ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、ＨＰ、3ＣＯＭ、微軟等都需要從思科處得到應(yīng)用許可。 　　4．戰(zhàn)略聯(lián)盟：如與微軟合作制定網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，與ＭＣＩ合作提供增值的因特網(wǎng)服務(wù)，與ＨＰ合作開發(fā)和銷售基于因特網(wǎng)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)等。 　　在思科的四輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略之中，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線ＣＣＯ（思科 Ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎｏｎｌｉｎｅ），依靠ＣＣＯ客戶可以自己回答遇到的問(wèn)題，診斷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對(duì)客戶的技術(shù)支持目前已經(jīng)有90％是通過(guò)ＣＣＯ系統(tǒng)來(lái)完成的。通過(guò)ＣＣＯ系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開支（每年大約節(jié)省2500萬(wàn)美元），而且及時(shí)的服務(wù)增加了客戶滿意度。思科的調(diào)查顯示，接受ＣＣＯ系統(tǒng)服務(wù)的客戶對(duì)思科服務(wù)滿意度，超過(guò)沒有接受這一系統(tǒng)的客戶的25％。 　　比如在中國(guó)，神州數(shù)碼的銷售系統(tǒng)與思科的網(wǎng)絡(luò)是對(duì)接的，在神州數(shù)碼發(fā)生的交易會(huì)實(shí)時(shí)地傳到思科，思科馬上就可以知道這個(gè)交易賣給誰(shuí)，它的產(chǎn)品的序列編號(hào)，賣到什么地方去，多少價(jià)錢。 　　然而，正是這一將供應(yīng)商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來(lái)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，支撐了思科快速擴(kuò)張，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)卻出了問(wèn)題。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會(huì)在總目標(biāo)下協(xié)商確定下一年每個(gè)人或小組的目標(biāo)，一旦目標(biāo)定下，需要什么樣的資源，怎么調(diào)動(dòng)這些資源都將是個(gè)人或小組自己的事。同樣，客戶可以在任何地方通過(guò)網(wǎng)絡(luò)下一個(gè)訂單，這個(gè)訂單會(huì)傳到美國(guó)，同時(shí)把相關(guān)部件的生產(chǎn)或發(fā)貨指令送到工廠或供應(yīng)商那里。這樣其中55％的產(chǎn)品沒有經(jīng)過(guò)思科，而是直接從供應(yīng)商送到用戶手里。 　　有了這一套系統(tǒng)，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周，利潤(rùn)率也要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高大約15％，庫(kù)存少45％，新產(chǎn)品到達(dá)市場(chǎng)要比對(duì)手快25％，返修率下降到2％。但是由于這個(gè)系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨時(shí)間漫長(zhǎng)，用戶有時(shí)會(huì)進(jìn)行兩三次重復(fù)訂購(gòu)，而系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)接受訂購(gòu)，結(jié)果在短時(shí)間會(huì)形成整個(gè)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)鏈中的重復(fù)采購(gòu)和生產(chǎn)，造成零件和產(chǎn)品的積壓，導(dǎo)致庫(kù)存增長(zhǎng)超過(guò)銷售額增長(zhǎng)。 　　所以當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑，購(gòu)買幾乎近于停滯時(shí)，思科發(fā)現(xiàn)竟然有數(shù)十億美元的庫(kù)存。2001年4月，思科決定把其中的22億美元庫(kù)存進(jìn)行銷賬處理，并裁員18％，但即使如此，思科的庫(kù)存在2001年10月，仍然相當(dāng)于公司26天的產(chǎn)量，比4月銷賬時(shí)還要多3天這說(shuō)明思科以網(wǎng)絡(luò)為中心的運(yùn)營(yíng)體系在制度結(jié)構(gòu)上存在著重大的缺陷。 　　2001年8月23日，思科宣布公司重組計(jì)劃，一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結(jié)構(gòu)，決定建立基于工程和市場(chǎng)的組織形態(tài)，采取集權(quán)式的技術(shù)開發(fā)和市場(chǎng)整合。為了更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)生產(chǎn)和銷售情況，重新制定新的檢查和結(jié)余制度，新制度不僅向承包生產(chǎn)商提供更多的積壓產(chǎn)品信息，而且向處于承包商下游的幾百個(gè)供應(yīng)商提供這些信息，以防止出現(xiàn)過(guò)多的庫(kù)存。思科同時(shí)還宣布了與新的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的高級(jí)管理人員的調(diào)整。新的組織結(jié)構(gòu)采取集權(quán)化管理的“一點(diǎn)式?jīng)Q策”，由首席發(fā)展官馬里奧馬佐拉統(tǒng)領(lǐng)，并直接向錢伯斯報(bào)告工作。思科的解釋是：“可以更好地針對(duì)實(shí)時(shí)市場(chǎng)，充分利用工程資源，消除產(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤(rùn)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位?！?　　從這里我們看到思科又重新回到了它的原點(diǎn)，令思科欣慰的是，此次重組得到市場(chǎng)的肯定和歡迎，在思科今年8月6日公布的第四財(cái)季業(yè)績(jī)中，盡管網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求仍下滑，但因削減成本見效，思科第四財(cái)政季度凈利潤(rùn)迅猛增長(zhǎng)，并且還表示將股票回購(gòu)額增加一倍以上。 　　摩托羅拉總裁高爾文在回應(yīng)如何振興陷入低谷的摩托