【正文】 產(chǎn)品是汽車收音機(jī)。高爾文將其改名為Ｍｏｔｏｒｏｌａ。高爾文（ＢｏｂＧａｌｖｉｎ）在1964年成為摩托羅拉ＣＥＯ。高爾文是一個(gè)正直而平易近人的人，這使得他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格帶有濃烈的人性化色彩，他將自己的角色定義為“制度領(lǐng)導(dǎo)者：做一個(gè)好的傾聽者”，他總是去關(guān)注那些被高級(jí)經(jīng)理們忽視了的雇員，就像父母對(duì)待子女一樣，力圖讓每個(gè)員工在摩托羅拉都受到平等的對(duì)待。高爾文這種家庭式的管理風(fēng)格，深深體現(xiàn)在摩托羅拉的制度與文化系統(tǒng)中。如果一個(gè)人在摩托羅拉工作十年以上，那么未經(jīng)鮑伯摩托羅拉對(duì)自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報(bào)紙的名字），摩托羅拉奉為“宗旨”的兩條行為準(zhǔn)則也體現(xiàn)了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，對(duì)人永遠(yuǎn)地尊重”（ＣｏｎｓｔａｎｔｌｙＲｅｓｐｅｃｔ ｆｏｒ Ｐｅｏｐｌｅ Ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）。 　　這種人文導(dǎo)向的文化如何商業(yè)化？鮑伯 　　而對(duì)個(gè)人來說，摩托羅拉則強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合，“我建議（Ｉ Ｒｅｃｏｍｍｅｎｄ）”系統(tǒng)是摩托羅拉“參與管理項(xiàng)目（ＰＭＰ）”在90年代的翻版這一系統(tǒng)鼓勵(lì)員工參與到制度問題的改進(jìn)之中，從工廠生產(chǎn)過程到客戶服務(wù)系統(tǒng)，從管理效率到產(chǎn)品開發(fā)，員工都有權(quán)提出自己的建議，有效果的將會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。這一系統(tǒng)所界定的兩個(gè)目標(biāo)是：第一，創(chuàng)造一個(gè)無偏見的環(huán)境鼓勵(lì)摩托羅拉員工與管理者之間的交流；第二，采取行動(dòng)來優(yōu)化企業(yè)制度系統(tǒng)和個(gè)人發(fā)展系統(tǒng)。整個(gè)過程的關(guān)鍵點(diǎn)是員工與其主管、人力資源部門之間的充分溝通。大家知道，美國(guó)公司文化的主流是職業(yè)經(jīng)理人對(duì)股東負(fù)責(zé)，職業(yè)經(jīng)理人與股東之間既制約又合作的關(guān)系，就是我們所謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。 　　摩托羅拉公司是一個(gè)上市公司，但高爾文家族對(duì)摩托羅拉直到今天依然享有足夠的控制，高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的ＣＥＯ，由此可見無論摩托羅拉成與敗，一定都有“高爾文精神”的影子。“高爾文精神”包含著一種承諾：只要公司明確指明了方向，摩托羅拉的員工與經(jīng)理就會(huì)有足夠的動(dòng)力和能力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。作者在對(duì)比了財(cái)富500強(qiáng)中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長(zhǎng)足發(fā)展的公司是所謂的遠(yuǎn)景型公司。 　　摩托羅拉被列入遠(yuǎn)景型公司，與之相對(duì)照的是德國(guó)的蔡司（Ｚｅｎｉｔｈ），作者提出的問題是： 　　為什么摩托羅拉能夠成功地從干電池生意轉(zhuǎn)移到收音機(jī)、電視、半導(dǎo)體、集成電路與蜂窩通訊，而同時(shí)起步并具有同樣資源的蔡司，卻除了電視之外，在別的領(lǐng)域無所建樹呢？ 　　基本的原因是，保爾高爾文卻對(duì)他的財(cái)務(wù)人員說“告訴公眾真相”。高爾文面對(duì)日本公司在半導(dǎo)體芯片業(yè)方面的挑戰(zhàn)時(shí)，也強(qiáng)調(diào)重要的不是效率，而是對(duì)未來的把握，并在年度會(huì)議上花了兩天時(shí)間討論“變革管理”。高爾文 作為ＣＥＯ面對(duì)摩托羅拉被諾基亞超過、股票下降一半多的困境時(shí)向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想： 　　“當(dāng)我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動(dòng)去服務(wù)于我們的客戶，摩托羅拉就會(huì)成功”。 　　正是由于這種平衡機(jī)制的作用，我們可以看到在公司的危機(jī)時(shí)刻，摩托羅拉一定強(qiáng)調(diào)“一個(gè)清晰的摩托羅拉”，這樣，砍掉不清晰的業(yè)務(wù)，砍掉沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，賣掉賺錢但沒有前途的業(yè)務(wù)，專注于它最擅長(zhǎng)的某一點(diǎn)再次崛起，就成了必然的選擇。 　　現(xiàn)在的摩拉羅拉就是在這樣一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，在裁掉了43000名員工之后，又回到了90年代初的規(guī)模，這樣重新調(diào)整業(yè)務(wù)，從而完全將它的業(yè)務(wù)集中到對(duì)講機(jī)與未來無線網(wǎng)絡(luò)通訊產(chǎn)品的開發(fā)上，就成了摩托羅拉最后的家當(dāng)，如果這一塊也輸?shù)?，這個(gè)具有優(yōu)秀文化的公司恐怕就再也起不來了。 　　這也許就是摩托羅拉的員工相信摩托羅拉會(huì)再次站起的理由。 如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長(zhǎng)動(dòng)力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場(chǎng)，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的指導(dǎo)思想。 　　有一個(gè)形象的比喻，經(jīng)營(yíng)高速發(fā)展的公司就像騎在虎背上，老虎速度很快，時(shí)常使性子，騎在上面很危險(xiǎn)，跳下虎背，更危險(xiǎn)，極有可能被虎襲擊甚至吃掉，惟一的出路就是學(xué)會(huì)駕馭老虎。 　　一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營(yíng)銷網(wǎng)”。波導(dǎo)這種重終端、自下而上的模式，與國(guó)外廠商的代理制自上而下的模式形成了鮮明的對(duì)比。比如，三星的產(chǎn)品或廣告似乎來勢(shì)洶洶，但在市場(chǎng)上的占有率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持有關(guān)。企業(yè)是要掙錢的，如果不掙錢企業(yè)就沒辦法存在。做外部市場(chǎng)是好事，但如果沒有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。所謂炒概念就是刺激人們的非理性需求。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個(gè)層面，那就很危險(xiǎn)了。 　　持續(xù)是什么？在我看來，持續(xù)是一種平衡，是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)能力與市場(chǎng)運(yùn)作系統(tǒng)能力之間的平衡。 　　波導(dǎo)到目前為止所有的增長(zhǎng)都來自“注重實(shí)效”，波導(dǎo)有沒有真正思考它自己內(nèi)在的生存價(jià)值，進(jìn)而獲得持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力之源？在浙江的著名企業(yè)中，有一個(gè)顯著的現(xiàn)象，就是學(xué)歷普遍不高，像包括魯冠球、南存輝、李書福在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者，文化水平都不高，相比起來，波導(dǎo)團(tuán)隊(duì)卻是以高學(xué)歷科技型人才為主，是個(gè)“高學(xué)歷的公司”，但波導(dǎo)老總徐志明并不認(rèn)為自己有太多優(yōu)勢(shì)，他認(rèn)為在“此時(shí)”上大學(xué)與不上大學(xué)在經(jīng)營(yíng)管理方面并沒有多大的區(qū)別，都得靠自己去悟，雖然沒有讀書，如果悟性好，也會(huì)悟到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的道理；即使讀過書，但是沒有悟性，照樣不懂如何經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)。所以，如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長(zhǎng)動(dòng)力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場(chǎng)，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營(yíng)企業(yè)的指導(dǎo)思想，摩托羅拉在這里是一個(gè)榜樣，領(lǐng)導(dǎo)層重要的任務(wù)不僅是指出業(yè)務(wù)道路的方向，更重要的是去構(gòu)筑一個(gè)發(fā)揮才能的機(jī)制與平臺(tái)，建立起凝聚人心的企業(yè)文化?！　　?比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)的動(dòng)力來自于企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力——企業(yè)應(yīng)對(duì)變革的集體學(xué)習(xí)能力，一個(gè)十年的高速發(fā)展公司與一個(gè)近八十年的成熟公司之間的差距主要是內(nèi)在的機(jī)制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機(jī)。 　　持續(xù)發(fā)展的本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)者對(duì)發(fā)展的認(rèn)識(shí)，這也是我質(zhì)疑國(guó)內(nèi)一些知名的企業(yè)和企業(yè)家的出發(fā)點(diǎn)。這種戰(zhàn)略思考角度能夠幫助我們懂得，表面上的高速發(fā)展可能并不能說明太多問題，因?yàn)閺膽?zhàn)略的角度看，今天掙多少錢只有在你未來的目標(biāo)背景下才有意義，就企業(yè)持續(xù)而言，今天垮臺(tái)和明天垮臺(tái)意義有什么兩樣？經(jīng)營(yíng)企業(yè)的本質(zhì)問題在于回答如何才能做到持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)最根本的問題在于回答你今天、明天、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾十個(gè)億，明后天就完蛋了。 　　波導(dǎo)的未來是什么？從財(cái)務(wù)目標(biāo)上看，波導(dǎo)的目標(biāo)是在2003年完成50億的銷售額，2005年完成100億的銷售額。很明顯，波導(dǎo)將自己清楚地定位于移動(dòng)通訊，從業(yè)務(wù)角度講，這要比ＴＣＬ或者聯(lián)想、海爾的目標(biāo)定位明確得多。在這一點(diǎn)上，我很高興地看到，波導(dǎo)在提出建造它的三個(gè)平臺(tái)時(shí)（營(yíng)銷平臺(tái)，研發(fā)平臺(tái)和產(chǎn)品制造平臺(tái)），將這三個(gè)平臺(tái)的基礎(chǔ)定位在發(fā)揮員工的積極性上，推行骨干員工持股計(jì)劃，讓“為波導(dǎo)做出重大貢獻(xiàn)的人成為波導(dǎo)主人”，這種努力十分值得鼓勵(lì)，因?yàn)檫@至少為它的未來戰(zhàn)略的實(shí)施準(zhǔn)備了一個(gè)好的舞臺(tái)，雖然這不足夠，但我覺得這比ＴＣＬ把它的大部分精力放在營(yíng)銷招術(shù)、比海爾過分強(qiáng)調(diào)手機(jī)產(chǎn)品功能可能要更有后勁。如果我們對(duì)此還有疑問的話，那么可以對(duì)比一下摩托羅拉在若干次困境中應(yīng)對(duì)危機(jī)的內(nèi)在機(jī)制，我們最后會(huì)發(fā)現(xiàn)，摩托羅拉能夠成功地從困境中站起的原因?qū)嶋H上深深地根植于它的文化之中。比如現(xiàn)在摩托羅拉手機(jī)中“領(lǐng)導(dǎo)潮流”的6188系列，就是當(dāng)年在新加坡的尋呼機(jī)研發(fā)組“自主創(chuàng)新”的追求，并不完全是公司戰(zhàn)略下的研發(fā)結(jié)果。費(fèi)雪（ＧｅｏｒｇｅＦｉｓｈｅｒ）發(fā)明的，但很快這一辦法就成為摩托羅拉全公司的質(zhì)量管理法，摩托羅拉將其推廣至各個(gè)領(lǐng)域而完全不理會(huì)ＩＳＯ質(zhì)量體系。由此我們才能理解，為什么全球摩托羅拉落后于諾基亞一大截的時(shí)候，在中國(guó)市場(chǎng)摩托羅拉依然可以一枝獨(dú)秀，這恐怕是諾基亞、愛立信等歐洲公司難以想象的。由此，你也許就真正理解了我們開始所說的，一個(gè)十年的高速發(fā)展公司與一個(gè)近八十年的成熟公司，它們之間的差距主要是內(nèi)在的機(jī)制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機(jī)。而沒有統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與獨(dú)特持續(xù)能力之間的配合，“世界名牌”與“移動(dòng)通訊精英”的戰(zhàn)略目標(biāo)就將是可望而不可及。比如波導(dǎo)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，波導(dǎo)就需要問自己，是要像聯(lián)想一樣通過自己的渠道管理獲得增值利潤(rùn)那樣就需要代銷別人的產(chǎn)品，就像聯(lián)想還銷東芝產(chǎn)品一樣，還是將它只是作為銷售波導(dǎo)產(chǎn)品的工具，這兩者在戰(zhàn)略上是不一樣的，如果是前者，那波導(dǎo)需要加強(qiáng)的是渠道增值的管理能力，而如果是后者，波導(dǎo)則需要根據(jù)市場(chǎng)份額與贏利之間的關(guān)系精兵簡(jiǎn)政，“天下第一網(wǎng)”并不是成為手機(jī)老大的必要條件。根據(jù)消費(fèi)趨勢(shì)和技術(shù)趨勢(shì)決定你未來的重點(diǎn)是哪一類客戶，為此要做哪一類產(chǎn)品，從而將比較優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為持續(xù)優(yōu)勢(shì)。否則你為什么要學(xué)三星呢？三星在外觀設(shè)計(jì)上的優(yōu)秀是針對(duì)摩托羅拉和諾基亞而言的，三星憑此搶走了不少消費(fèi)者，但我相信摩托羅拉和諾基亞并不會(huì)由此去模仿三星，因?yàn)樗麄冎?，過分地學(xué)三星可能不僅不如三星，反而會(huì)遭到他們?cè)邢M(fèi)群的反對(duì)。波導(dǎo)正在致力于將員工的利益與企業(yè)利益掛鉤，但我建議波導(dǎo)不要將這種掛鉤只是停留在利益層面，而應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)摩托羅拉從文化層面出發(fā)，只有與員工認(rèn)同的理念相一致，報(bào)酬才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用?！? 中國(guó)超一流離世界超一流有多遠(yuǎn)？從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距目　錄 海爾與ＧＥ的文化理念多元化背后的陷阱與支撐力量海爾和ＧＥ的核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化擴(kuò)張的真相海爾離500強(qiáng)還有多遠(yuǎn)　　到目前為止，還沒有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像ＧＥ和韋爾奇一樣，受到中國(guó)企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國(guó)消費(fèi)者的喜愛。我很恭維ＧＥ和韋爾奇，也很喜愛海爾與張瑞敏但我的出發(fā)點(diǎn)與目前流行的大不一樣，特別是我在對(duì)比海爾與ＧＥ差距的時(shí)候。 用什么凝聚人心？海爾與ＧＥ的文化理念絕大多數(shù)希望以“中國(guó)傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊?guó)長(zhǎng)期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨(dú)立的商業(yè)文化，海爾文化并沒有真正擺脫這種 “權(quán)謀”的影子。把張瑞敏思想或海爾競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上升到企業(yè)文化的地步，這是一個(gè)誤會(huì)。 　　海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。在眾多依賴資源和關(guān)系成為“優(yōu)秀企業(yè)”的“名企”中，海爾以管理上的日清日高 “斜坡球止”理論，還有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)等等，成為中國(guó)企業(yè)的一面旗幟。 　　從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點(diǎn)可以概括為對(duì)內(nèi)實(shí)行以企業(yè)忠誠(chéng)為中心的核心價(jià)值體系對(duì)外實(shí)行以消費(fèi)者為中心的服務(wù)體系。張本人這樣闡述自己在企業(yè)的角色：第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展過程中不斷使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適合于企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化。 　　絕大多數(shù)希望以“中國(guó)傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊?guó)長(zhǎng)期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨(dú)立的商業(yè)文化。首先，海爾的“真誠(chéng)”是一種雙重標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)提供利潤(rùn)的消費(fèi)者大講“五星級(jí)服務(wù)”，而對(duì)供應(yīng)商則并不真正體現(xiàn)“雙贏”，海爾利用自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位打壓供應(yīng)商在業(yè)界已不是什么新聞；其次，即使是在海爾廣受贊譽(yù)的服務(wù)體系中，體現(xiàn)的也是中國(guó)傳統(tǒng)價(jià)值觀中“大家庭”的那種溫暖：東西不一定是最好的，但服務(wù)一定是最好的。 　　海爾這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實(shí)際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。所以，我對(duì)海爾研究的結(jié)論是，海爾的成功是一個(gè)有時(shí)代意義的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的成功（將產(chǎn)品功能競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)），同時(shí)也是有環(huán)境意義的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的成功，或者更直接地說，是經(jīng)營(yíng)機(jī)緣與卓有眼光的企業(yè)家結(jié)合的勝利，然而，這卻不是有源泉意義的企業(yè)文化的勝利。 　　張瑞敏很尊敬ＧＥ的韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給ＧＥ企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長(zhǎng)與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個(gè)人的思想，并將適應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營(yíng)狀況的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分開。而在80年代ＧＥ為自己設(shè)定的遠(yuǎn)景中，非常清楚地表明了文化與商業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系：“在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使我們既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)又具有小公司的靈活精干”，在這里，變革文化顯然是ＧＥ適應(yīng)環(huán)境變革的哲學(xué)觀，同時(shí)這種哲學(xué)觀與ＧＥ的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是在不同的層面上，在ＧＥ的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中，ＧＥ的核心價(jià)值觀（“堅(jiān)持誠(chéng)信注重業(yè)績(jī) 渴望變革”）顯然是作為ＧＥ“四大戰(zhàn)略（全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)）”背后的動(dòng)力來使用的?！岸嘣澈蟮南葳迮c支撐力量”海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？ ＧＥ多元化成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對(duì)不對(duì)的問題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是ＧＥ道路。第二階段是1991－1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整。 　　但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)用“國(guó)際化”來概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。一句話，海爾目前顯然在以多元化戰(zhàn)略來謀求企業(yè)增長(zhǎng)。 　　海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說，ＧＥ不就成功了嗎？不錯(cuò)，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。 　　第二，ＧＥ精心構(gòu)造了以一年為一個(gè)循環(huán)，以一季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”。 　　第三， ＧＥ在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。 　　所以，ＧＥ模式是非常清晰的，這種模式的關(guān)鍵點(diǎn)在于平衡核心業(yè)務(wù)與增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，使利潤(rùn)率相對(duì)較低但相對(duì)穩(wěn)定的傳統(tǒng)行業(yè)和利潤(rùn)豐厚可不確定性較大的服務(wù)行業(yè)相輔相成，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定快速