【正文】 自滿”的思科面臨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后的業(yè)務(wù)大幅度退縮，在2001年第三財(cái)季報(bào)出銷售額嚴(yán)重下滑30％后，財(cái)務(wù)總監(jiān)拉里 　　但奇怪的是處于困境的錢伯斯大話依然，在最近的多次演講中，他要求股東相信思科仍然在領(lǐng)導(dǎo)著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但華為能夠回答十年后自己的未來是什么嗎？任正非不停強(qiáng)調(diào)“華為的危機(jī)，萎縮、破產(chǎn)一定會(huì)到來”，能夠在多大程度上幫助員工增加對(duì)華為未來發(fā)展的信心？ 　　正是在這樣一個(gè)背景下，對(duì)比思科與華為的差距能夠再次幫助我們重溫幾個(gè)基本的問題：為什么繁榮不等于持續(xù)？為什么一個(gè)偉大的公司之所以偉大，不是因?yàn)椴粫?huì)遇到困難或挑戰(zhàn)，恰好相反，是它們有能力化解這些困難或挑戰(zhàn)？在繁榮或危機(jī)的背后到底是什么在支撐公司的持續(xù)？　興盛與危機(jī)：思科為什么會(huì)在危機(jī)中仍然堅(jiān)信興盛思科的四輪驅(qū)動(dòng)是客戶解決方案、戰(zhàn)略兼并、產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略聯(lián)盟，客戶解決方案與兼并是思科成功的關(guān)鍵，也許也是導(dǎo)致思科危機(jī)的原因 高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險(xiǎn)與高收益就像一個(gè)賭局，危機(jī)最深的時(shí)候意味著一切又將重新開始，機(jī)會(huì)始終垂青有準(zhǔn)備的人 　　思科的崛起受益于因特網(wǎng)的大發(fā)展，因?yàn)橐蛱鼐W(wǎng)技術(shù)，也就是掌握在思科手中的路由器技術(shù)，可以將三網(wǎng)（以傳遞聲音為主的電話網(wǎng)，以傳遞數(shù)據(jù)為主的局域網(wǎng)，以及以傳遞圖像為主的廣播網(wǎng)）合一，通過計(jì)算機(jī)在一個(gè)網(wǎng)上傳遞聲音、數(shù)據(jù)和圖像，而且費(fèi)用低，效率更高。 　　2． 兼并：思科大約40％的利潤來自于兼并。思科客戶解決方案的核心是思科連接在線ＣＣＯ（思科 Ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎｏｎｌｉｎｅ），依靠ＣＣＯ客戶可以自己回答遇到的問題，診斷網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的故障，提供解決方案或提供專家咨詢，思科對(duì)客戶的技術(shù)支持目前已經(jīng)有90％是通過ＣＣＯ系統(tǒng)來完成的。 　　然而，正是這一將供應(yīng)商與合同生產(chǎn)商聯(lián)系起來的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，支撐了思科快速擴(kuò)張，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)卻出了問題。 　　有了這一套系統(tǒng)，思科產(chǎn)品生產(chǎn)的周期因此縮短了一周至三周，利潤率也要比競(jìng)爭對(duì)手高大約15％，庫存少45％，新產(chǎn)品到達(dá)市場(chǎng)要比對(duì)手快25％，返修率下降到2％。 　　2001年8月23日，思科宣布公司重組計(jì)劃，一改以往按事業(yè)部建立的公司組織結(jié)構(gòu)，決定建立基于工程和市場(chǎng)的組織形態(tài)，采取集權(quán)式的技術(shù)開發(fā)和市場(chǎng)整合。馬佐拉統(tǒng)領(lǐng)，并直接向錢伯斯報(bào)告工作。 高科技產(chǎn)業(yè)本身包含的高風(fēng)險(xiǎn)與高收益就像一個(gè)賭局危機(jī)最深的時(shí)候意味著一切又將重新開始，機(jī)會(huì)始終垂青有準(zhǔn)備的人，當(dāng)錢伯斯與思科在為新的賭注準(zhǔn)備的時(shí)候，他沒有理由不相信自己是勝利者.危機(jī)與興盛：華為為什么總在興盛中提醒危機(jī)理解華為的關(guān)鍵點(diǎn)在于首先要懂得中國以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場(chǎng)，在這場(chǎng)爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，還有諸多的考慮因素 中國掙錢而又保持警惕“坐享其成”，并如饑似渴地去借“洋槍洋炮”武裝自己，從而希望有一天與跨國公司一決高下，具有這等雄才大略且苦練心智的，恐怕也只有任正非領(lǐng)導(dǎo)下的華為 　?。茫牛巷L(fēng)格的不同并不是我研究的重點(diǎn)，我對(duì)比中國著名企業(yè)與世界優(yōu)秀公司差距的重點(diǎn)，在于回答一個(gè)基本的問題：為什么大部分世界優(yōu)秀公司能夠長盛不衰，而太多中國著名企業(yè)會(huì)曇花一現(xiàn)？但當(dāng)我對(duì)比研究華為與思科的差距時(shí)，任正非始終是一個(gè)繞不過去的門檻。 所以，理解華為的關(guān)鍵點(diǎn)在于首先要懂得中國的通訊市場(chǎng)，不是通訊產(chǎn)品（比如手機(jī)、呼機(jī)、電話機(jī)）市場(chǎng)，而是通訊設(shè)備，也就是以手機(jī)基站或程控交換機(jī)為中心的產(chǎn)品市場(chǎng)。可以想象的是，在這場(chǎng)爭奪政府采購單的戰(zhàn)斗中，決定的因素除了產(chǎn)品之外，一定還有諸多的考慮因素。 所以，當(dāng)任正非說，華為面對(duì)的跨國公司不僅是競(jìng)爭者，更是老師與榜樣：“他們讓我們?cè)谧约旱募议T口遇到了國際競(jìng)爭，知道了什么才是世界先進(jìn)。 持續(xù)的商業(yè)邏輯之道： “中學(xué)為體，西學(xué)為用”的終結(jié)與后華為時(shí)代的開始就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它的核心競(jìng)爭力，看起來似乎很到位，其實(shí)離核心競(jìng)爭力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截 中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)?！爆F(xiàn)在，英特爾每隔九個(gè)月就建造一個(gè)生產(chǎn)芯片廠，每座工廠建造成本高達(dá)20億美金。微軟在ＸＰ中聲稱的人性化設(shè)計(jì)，只不過是它對(duì)跟從者的一種獎(jiǎng)勵(lì)，視窗ＸＰ所強(qiáng)調(diào)的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能嗎？那就犧牲你的選擇吧。 但是，就像《華為基本法》中的許多表述或任正非的不少高論一樣，華為將管理定義為它核心競(jìng)爭力，看起來似乎很到位，其實(shí)離核心競(jìng)爭力的真正內(nèi)涵還差了相當(dāng)一截，道理很簡單，無法真正操作。 所以，在一些發(fā)展道路的探索上，在企業(yè)經(jīng)營中，創(chuàng)造性的東西并不像我們想象的那么多，企業(yè)無論發(fā)展多大，基本的商業(yè)邏輯底線你是一定要遵循的，只有過了底線之后才是真正持續(xù)性的創(chuàng)造。由此我相信思科在重振道路上還有相當(dāng)一段路要走，因?yàn)椤跋a(chǎn)品和資源的重復(fù)規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場(chǎng)領(lǐng)域，從而瞄準(zhǔn)更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭地位”并不是簡單的一句話，其中內(nèi)在的沖突也許是前段時(shí)間風(fēng)傳錢伯斯要下臺(tái)的另一注腳。任正非將他的員工稱為“同志”，將他的經(jīng)理稱為“干部”，華為的核心價(jià)值觀中將“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活”作為“我們凝聚力的源泉”（你怎么在國際化道路中凝聚你的外籍員工？），都表明華為在對(duì)基本商業(yè)邏輯的遵從上需要做的，可能比許多偉大道理或言論更為基本。” 作為一家具有“理性思維”的中國優(yōu)秀公司，華為的發(fā)展與任正非的思考給世紀(jì)之交的中國企業(yè)提供了無數(shù)值得思考和品味的思想與經(jīng)驗(yàn)，尤其是在目前中國缺乏真正的管理學(xué)家隊(duì)伍的情況下，更是如此。2001年摩托羅拉以313億人民幣的銷售收入取代了連續(xù)九年名列榜首的上海大眾，成為在華外商投資企業(yè)的“新科狀元”，與此同時(shí)，美國摩托羅拉總部卻再次宣布裁員，使得摩托羅拉公司在過去16個(gè)月內(nèi)的累計(jì)裁員人數(shù)達(dá)到原先員工總數(shù)的1／3。另一方面，波導(dǎo)與韓國合資成立了杭州波導(dǎo)永友通信有限公司，該合資公司并不生產(chǎn)手機(jī)或手機(jī)配件，而是準(zhǔn)備投資基站等無線通信設(shè)備。 　　這就是一家只有十年歷史的“高速發(fā)展公司”波導(dǎo)，與一家有近八十年歷史的“世界級(jí)企業(yè)”摩托羅拉的差別所在，對(duì)這種差別的領(lǐng)悟，也許需要波導(dǎo)這樣的公司花上很多年才能真正懂得，而在我看來，這種領(lǐng)悟才是真正的戰(zhàn)略思考。高爾文（Ｐａｕｌ Ｇａｌｖｉｎ）在芝加哥創(chuàng)建了高爾文制造公司，產(chǎn)品是汽車收音機(jī)。高爾文（ＢｏｂＧａｌｖｉｎ）在1964年成為摩托羅拉ＣＥＯ。高爾文這種家庭式的管理風(fēng)格，深深體現(xiàn)在摩托羅拉的制度與文化系統(tǒng)中。摩托羅拉對(duì)自己最自豪的稱謂是“大家庭”（這也是摩托羅拉內(nèi)部報(bào)紙的名字），摩托羅拉奉為“宗旨”的兩條行為準(zhǔn)則也體現(xiàn)了非常高的道德要求：“保持高尚的操守，對(duì)人永遠(yuǎn)地尊重”（ＣｏｎｓｔａｎｔｌｙＲｅｓｐｅｃｔ ｆｏｒ Ｐｅｏｐｌｅ Ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ Ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）。 　　而對(duì)個(gè)人來說，摩托羅拉則強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的融合，“我建議（Ｉ Ｒｅｃｏｍｍｅｎｄ）”系統(tǒng)是摩托羅拉“參與管理項(xiàng)目（ＰＭＰ）”在90年代的翻版這一系統(tǒng)鼓勵(lì)員工參與到制度問題的改進(jìn)之中，從工廠生產(chǎn)過程到客戶服務(wù)系統(tǒng)，從管理效率到產(chǎn)品開發(fā)，員工都有權(quán)提出自己的建議，有效果的將會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。整個(gè)過程的關(guān)鍵點(diǎn)是員工與其主管、人力資源部門之間的充分溝通。 　　摩托羅拉公司是一個(gè)上市公司，但高爾文家族對(duì)摩托羅拉直到今天依然享有足夠的控制，高爾文祖孫三代都是摩托羅拉的ＣＥＯ，由此可見無論摩托羅拉成與敗，一定都有“高爾文精神”的影子。作者在對(duì)比了財(cái)富500強(qiáng)中的成功者與失敗者后，發(fā)現(xiàn)得到長足發(fā)展的公司是所謂的遠(yuǎn)景型公司。高爾文卻對(duì)他的財(cái)務(wù)人員說“告訴公眾真相”。高爾文 作為ＣＥＯ面對(duì)摩托羅拉被諾基亞超過、股票下降一半多的困境時(shí)向摩托羅拉的全體員工提出了這樣的思想： 　　“當(dāng)我們所有的人一起工作向著統(tǒng)一的目標(biāo)邁進(jìn)——做自我的領(lǐng)導(dǎo)者，積極主動(dòng)去服務(wù)于我們的客戶，摩托羅拉就會(huì)成功”。 　　現(xiàn)在的摩拉羅拉就是在這樣一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上，在裁掉了43000名員工之后，又回到了90年代初的規(guī)模，這樣重新調(diào)整業(yè)務(wù)，從而完全將它的業(yè)務(wù)集中到對(duì)講機(jī)與未來無線網(wǎng)絡(luò)通訊產(chǎn)品的開發(fā)上，就成了摩托羅拉最后的家當(dāng)，如果這一塊也輸?shù)簦@個(gè)具有優(yōu)秀文化的公司恐怕就再也起不來了。 如果波導(dǎo)希望獲得持續(xù)的增長動(dòng)力，“波導(dǎo)之桶”最短的一塊板可能不是市場(chǎng)，而是波導(dǎo)管理層經(jīng)營企業(yè)的指導(dǎo)思想。 　　一網(wǎng)指的是波導(dǎo)的“營銷網(wǎng)”。比如，三星的產(chǎn)品或廣告似乎來勢(shì)洶洶，但在市場(chǎng)上的占有率并不像我們想象的那么高，原因與它缺乏自己的渠道支持有關(guān)。做外部市場(chǎng)是好事，但如果沒有內(nèi)部支撐卻是靠不住的。但問題在于，如果過于依賴甚至沉迷于這個(gè)層面，那就很危險(xiǎn)了。 　　波導(dǎo)到目前為止所有的增長都來自“注重實(shí)效”，波導(dǎo)有沒有真正思考它自己內(nèi)在的生存價(jià)值，進(jìn)而獲得持續(xù)增長的動(dòng)力之源？在浙江的著名企業(yè)中，有一個(gè)顯著的現(xiàn)象，就是學(xué)歷普遍不高，像包括魯冠球、南存輝、李書福在內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者，文化水平都不高，相比起來，波導(dǎo)團(tuán)隊(duì)卻是以高學(xué)歷科技型人才為主，是個(gè)“高學(xué)歷的公司”，但波導(dǎo)老總徐志明并不認(rèn)為自己有太多優(yōu)勢(shì)，他認(rèn)為在“此時(shí)”上大學(xué)與不上大學(xué)在經(jīng)營管理方面并沒有多大的區(qū)別，都得靠自己去悟，雖然沒有讀書，如果悟性好，也會(huì)悟到企業(yè)經(jīng)營的道理；即使讀過書，但是沒有悟性，照樣不懂如何經(jīng)營一個(gè)企業(yè)。　　● 比較競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是很容易喪失的，真正支撐企業(yè)長期持續(xù)的動(dòng)力來自于企業(yè)文化與核心競(jìng)爭力——企業(yè)應(yīng)對(duì)變革的集體學(xué)習(xí)能力，一個(gè)十年的高速發(fā)展公司與一個(gè)近八十年的成熟公司之間的差距主要是內(nèi)在的機(jī)制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機(jī)。這種戰(zhàn)略思考角度能夠幫助我們懂得，表面上的高速發(fā)展可能并不能說明太多問題，因?yàn)閺膽?zhàn)略的角度看，今天掙多少錢只有在你未來的目標(biāo)背景下才有意義，就企業(yè)持續(xù)而言，今天垮臺(tái)和明天垮臺(tái)意義有什么兩樣？經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)問題在于回答如何才能做到持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)最根本的問題在于回答你今天、明天、后天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾十個(gè)億，明后天就完蛋了。很明顯，波導(dǎo)將自己清楚地定位于移動(dòng)通訊，從業(yè)務(wù)角度講，這要比ＴＣＬ或者聯(lián)想、海爾的目標(biāo)定位明確得多。如果我們對(duì)此還有疑問的話，那么可以對(duì)比一下摩托羅拉在若干次困境中應(yīng)對(duì)危機(jī)的內(nèi)在機(jī)制，我們最后會(huì)發(fā)現(xiàn)，摩托羅拉能夠成功地從困境中站起的原因?qū)嶋H上深深地根植于它的文化之中。費(fèi)雪（ＧｅｏｒｇｅＦｉｓｈｅｒ）發(fā)明的，但很快這一辦法就成為摩托羅拉全公司的質(zhì)量管理法，摩托羅拉將其推廣至各個(gè)領(lǐng)域而完全不理會(huì)ＩＳＯ質(zhì)量體系。由此，你也許就真正理解了我們開始所說的，一個(gè)十年的高速發(fā)展公司與一個(gè)近八十年的成熟公司，它們之間的差距主要是內(nèi)在的機(jī)制與文化，而不在于外在的繁榮或是危機(jī)。比如波導(dǎo)的營銷網(wǎng)絡(luò)，波導(dǎo)就需要問自己，是要像聯(lián)想一樣通過自己的渠道管理獲得增值利潤那樣就需要代銷別人的產(chǎn)品，就像聯(lián)想還銷東芝產(chǎn)品一樣，還是將它只是作為銷售波導(dǎo)產(chǎn)品的工具，這兩者在戰(zhàn)略上是不一樣的，如果是前者，那波導(dǎo)需要加強(qiáng)的是渠道增值的管理能力，而如果是后者，波導(dǎo)則需要根據(jù)市場(chǎng)份額與贏利之間的關(guān)系精兵簡政，“天下第一網(wǎng)”并不是成為手機(jī)老大的必要條件。否則你為什么要學(xué)三星呢？三星在外觀設(shè)計(jì)上的優(yōu)秀是針對(duì)摩托羅拉和諾基亞而言的，三星憑此搶走了不少消費(fèi)者，但我相信摩托羅拉和諾基亞并不會(huì)由此去模仿三星，因?yàn)樗麄冎?，過分地學(xué)三星可能不僅不如三星，反而會(huì)遭到他們?cè)邢M(fèi)群的反對(duì)。　 中國超一流離世界超一流有多遠(yuǎn)？從戰(zhàn)略角度剖析海爾與ＧＥ的差距目　錄 海爾與ＧＥ的文化理念多元化背后的陷阱與支撐力量海爾和ＧＥ的核心競(jìng)爭力與多元化擴(kuò)張的真相海爾離500強(qiáng)還有多遠(yuǎn)　　到目前為止，還沒有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像ＧＥ和韋爾奇一樣，受到中國企業(yè)家們上下一致的恭維；到目前為止，也沒有哪一個(gè)企業(yè)和企業(yè)家能夠像海爾和張瑞敏一樣受到中國消費(fèi)者的喜愛。 用什么凝聚人心？海爾與ＧＥ的文化理念絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊L期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨(dú)立的商業(yè)文化，海爾文化并沒有真正擺脫這種 “權(quán)謀”的影子。 　　海爾有很優(yōu)秀的企業(yè)文化，像海爾精神（敬業(yè)報(bào)國，追求卓越），海爾理念（海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)），都是海爾優(yōu)秀文化的一部分。 　　從商業(yè)上講，海爾模式基本的特點(diǎn)可以概括為對(duì)內(nèi)實(shí)行以企業(yè)忠誠為中心的核心價(jià)值體系對(duì)外實(shí)行以消費(fèi)者為中心的服務(wù)體系。 　　絕大多數(shù)希望以“中國傳統(tǒng)文化”為基礎(chǔ)去構(gòu)筑企業(yè)文化的企業(yè)家，都擺脫不了靈魂中“權(quán)謀”的影子，因?yàn)橹袊L期的農(nóng)業(yè)傳統(tǒng)根本就沒有真正獨(dú)立的商業(yè)文化。 　　海爾這種服務(wù)背后的哲學(xué)思想實(shí)際上與現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量體系的哲學(xué)思想并不完全一致。 　　張瑞敏很尊敬ＧＥ的韋爾奇，他也許應(yīng)當(dāng)借鑒韋爾奇留給ＧＥ企業(yè)文化建設(shè)的思想，即將企業(yè)文化作為企業(yè)成長與應(yīng)變環(huán)境所需的哲學(xué)觀而不是他個(gè)人的思想，并將適應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)文化與維持當(dāng)前良好經(jīng)營狀況的競(jìng)爭戰(zhàn)略分開?！岸嘣澈蟮南葳迮c支撐力量”海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？ ＧＥ多元化成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排，多元化本身的限制是“能力”本身的限制，而不是多元化對(duì)不對(duì)的問題，所以大部分成功的企業(yè)選擇的是諾基亞道路而不是ＧＥ道路。 　　但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)用“國際化”來概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的。 　　海爾顯然是在走ＧＥ之路，但海爾真正懂得多元化背后的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排與控制體系嗎？世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，海爾憑什么幸免？也許海爾說，ＧＥ不就成功了嗎？不錯(cuò)，ＧＥ是成功了，但你知道ＧＥ成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，以及卓越的文化安排。 　　第三， ＧＥ在80年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子