【正文】 為認真品味。思科的興盛與危機即是一個很好的例證，思科的成功很大程度上得益于它將競爭優(yōu)勢從技術轉移到客戶服務上，也就是所謂的客戶要什么思科就提供什么，客戶實際成了決策者。因為核心競爭能力必須能夠融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這才能形成其它公司即使知道也無法模仿與復制，進而形成真正的持續(xù)競爭優(yōu)勢。 華為作為一個高科技公司要想當領導就必須做“產品功能”的領先者但這絕非一日之功出路仍然是“聯(lián)想道路”——在高科技產品的消費化或者在營銷上獲得“核心競爭力”。 微軟更是這方面的另一個典型。我們只有靠自己進步，否則一點希望都沒有了，這種摸石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知 企業(yè)的發(fā)展并不是領袖人物的“創(chuàng)造史”，它的背后有著基本的商業(yè)邏輯，而這一點需要華為認真品味，因為任正非激動人心言論的背后，更多的是“中學為體，西學為用”的現(xiàn)代版 　在我看來，所有的高科技公司基本上處于一種商業(yè)邏輯的壓力之下：“功能主導”的產品領先戰(zhàn)略，否則高科技就要變得消費化，成為“消費者主導”的分權化解決方案。他們的營銷方法、職業(yè)修養(yǎng)、商業(yè)道德，都給了我們啟發(fā)。華為是本土公司，華為的老總對中國商業(yè)文化和政治文化的理解是“思想家級”的，在這方面應當更懂中國國情，所以，當華為的老總說“華為和西方公司的差別，就是我們每層每級都貼近客戶”，這種貼近，與消費品市場意義的貼近當有不同，可以想象得出，華為一定會想方設法與地方當局結成利益共同體，“什么是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力！”這不是一句玩笑，所以，我相信華為的營銷隊伍一定很“龐大而富于戰(zhàn)斗力”，也正是借助在程控交換機上建立起的關系網和銷售網，華為在互聯(lián)網接入上相信也會收獲不小。我在到美國之前，從摩托羅拉的手機部的戰(zhàn)略經理位置，轉到系統(tǒng)部，也就是所謂的設備部戰(zhàn)略經理位置，我發(fā)現(xiàn)做手機與做設備完全不在一個層面上。我從自己在跨國公司的工作經驗中總結過一個結論：一個好的公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業(yè)家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)發(fā)展，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源在于制度與文化。思科的解釋是：“可以更好地針對實時市場，充分利用工程資源，消除產品和資源的重復規(guī)劃，將資源投向利潤快速增長的市場領域，從而瞄準更強勢的競爭地位。為了更準確地預測生產和銷售情況，重新制定新的檢查和結余制度，新制度不僅向承包生產商提供更多的積壓產品信息，而且向處于承包商下游的幾百個供應商提供這些信息，以防止出現(xiàn)過多的庫存。但是由于這個系統(tǒng)中的供求雙方并不完全受思科控制，一旦發(fā)貨時間漫長，用戶有時會進行兩三次重復訂購，而系統(tǒng)會自動接受訂購，結果在短時間會形成整個供應鏈和生產鏈中的重復采購和生產，造成零件和產品的積壓，導致庫存增長超過銷售額增長。原因出在這套系統(tǒng)的管理是高度自主的，思科每年年初都會在總目標下協(xié)商確定下一年每個人或小組的目標，一旦目標定下，需要什么樣的資源，怎么調動這些資源都將是個人或小組自己的事。通過ＣＣＯ系統(tǒng)，不僅可以大大節(jié)省開支（每年大約節(jié)省2500萬美元），而且及時的服務增加了客戶滿意度。 　　3．產業(yè)標準：思科是ＩＯＳ（Ｉｎｔｅｒｎｅｔｗｏｒｋ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｓｙｓｔｅｍ）的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北方電訊、康柏、ＨＰ、3ＣＯＭ、微軟等都需要從思科處得到應用許可。所以這家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就進入了《財富》的全球500強，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，達到1000億美元，并在2000年一度超過微軟，成為市值最高的公司。與此同時，處于事業(yè)頂峰的任正非也依然在提醒“華為的危機”，不過，正像我在對比摩托羅拉與波導的差距時指出的那樣，眼前的繁榮并不等于永恒的增長，眼前的困境也并不意味著永遠的掙扎?？ㄌ匦紙髲U價值高達22億美元的庫存，并裁減了8500名員工。 　　目前的華為與思科似乎正應了一句偉大的話：虛心使人進步，驕傲使人落后。而最為有名的是他對華為的那句判斷：“華為的危機，以及萎縮、破產一定會到來”?！　∈裁词菓?zhàn)略思考？在我看來所謂的戰(zhàn)略思考無非要回答一個基本的問題：如果你設想失去目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個“武器”來繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術而無戰(zhàn)略。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境?！　∪蛏虡I(yè)應用軟件的領導者、SAP的副主席哈索　　中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關的500多種產品中供求平衡的20%供大于求的80%幾乎沒有什么是供不應求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎。惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術而無戰(zhàn)略。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔(P＆G)公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成伙伴關系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a品，到1993年，沃爾瑪已經成為寶潔公司最大的客戶，每年經營大約30億美元的業(yè)務，約為寶潔公司總收入的10%。沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？　　如果我們認真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務決策?！薄　《谶@一點上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學習很多“做強、做長的道理”。格拉斯(David Glass)所說的那樣：我們始終堅持從內部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事。也許有人會問，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤比行業(yè)平均利潤低嗎？　　不錯，單從價格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進行投資和管理完成的。同樣也只有基于核心競爭能力基礎上擴張才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是內在能力強大之路?！　「裉m仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對日本公司的分析我們可以得出的結論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產品的地步，結果是大家都輸我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價的道德評價：“降價是對消費者最大的善意。　　日本公司在這方面是最好的例子?！　?。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業(yè)望而卻步。也就是說，同樣一條生產線，在格蘭仕做一天相當于在法國做一個星期?！　〈蟛糠謱⑵髽I(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過去叫全球生產車間模式?！「裉m仕有沒有戰(zhàn)略：從核心競爭力出發(fā)的質疑　　而進入90年代，強調的是全球化、信息技術、戰(zhàn)略人力資源管理、學習型組織與知識管理等。1983年，沃爾瑪花全年資金預算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關鍵點。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內在的支撐能力。為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。　　格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的OEM模式，這對中國加入WTO之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。姜汝祥北京大學經濟社會學博士，曾在摩托羅拉公司擔任市場經理與戰(zhàn)略規(guī)劃經理，后受邀到美國哥倫比亞大學商學院做訪問學者，回國后負責北京大學光華管理學院高層經理培訓，現(xiàn)任北京錫恩管理顧問公司總經理。第一，它有明確的戰(zhàn)略目標：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實現(xiàn)手段：以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產制造中心。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本(這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”)為支撐的“價格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？戰(zhàn)略真的無用嗎？格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同　　　　當戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢?！　∶鞔_這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？　　但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造。　　我曾經研究過近百年來是哪些因素使當時的500強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是：1910～1920年間強調規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；1920～1930年間強調科學管理；1930～1940年間是所謂的人際關系管理；1940～1950年間強調組織功能結構；1950～1960年間強調戰(zhàn)略規(guī)劃；1960～1970年間強調經濟預測；1970～1980年間強調市場戰(zhàn)略和組織設計。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的?！敖祪r是對消費者最大的善意”是一個似是而非的判斷，因為這種判斷不僅不是什么對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。在法國，一周生產時間可能只有24小時，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時連續(xù)生產。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖?！　‘斘覀冋劦胶诵母偁幜Φ臅r候，必須明確三點：　　。既然不是內在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結果是你只可能在短期內維持比較優(yōu)勢，但是當你不具備這項優(yōu)勢時，你就落后了。日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。什么是戰(zhàn)略？沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢　　　　就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了近三個百分點。正如沃爾瑪?shù)腃EO戴維”將自己的經營范圍定義為模糊的“涉足的領域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學GE我不知道，但我想送格蘭仕領導層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認為，成長就必須放寬限制。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆”活爾瑪?shù)臉I(yè)務戰(zhàn)略決策要求與供應商建立伙伴關系?！　　　槭裁粗袊蟛糠止久詰賰r格戰(zhàn)？基本原因有兩點：第一，中國的產業(yè)結構嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當一部分企業(yè)老板大部分習慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外，對別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉?！　∑鋵崗母裉m仕與沃爾瑪之間的比較中，我們已經清楚地看到，價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當我們在產品(比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品)、客戶(比如沃爾瑪定位在中低收入群)、地域(比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店)、渠道(比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補貨)等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強?！　∫坏┟考夜镜膬r格都有自己特定的含義，當然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。所以，打不打價格戰(zhàn)并不重要，重要的是企業(yè)家要真正進入戰(zhàn)略性的思考。比如“什么叫成功？經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功”；比如“華為沒有成功，只是在成長”；比如“制定一個好的規(guī)則比不斷批評員工的行為更有效，它能讓大多數(shù)的員工努力地分擔你的工作、壓力和責任”?！迸c任正非經常鼓吹危機意識不同，錢伯斯是那種未來導向的鼓吹者：“微軟踏平的只是ＰＣ時代，而思科則已經擁抱ｅ時代了”，以至于當思科在去年的網絡泡沫中業(yè)績下滑的時候，甚至有人向法院起訴思科，指責思科領導層誤導了思科的發(fā)展方向，給股東描繪了一個錯誤的前景。與此同時，“驕傲