【文章內容簡介】 母公司副總分管各 這種模式的優(yōu)點是：母公司能夠直接控制子公司，母公司能夠及時決策，并迅速實施到子公司中去；母公司的職能部門對子公司職能部門進行相應控制，控制的反饋及時；母公司對子公司的直接管理減少了管理層次，控制力度增大；母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調各子公司的經營活動，發(fā)揮整體功效。這這種管理模式也有缺點，主要是子公司的經營管理積極性與能動性受到限制，導致子公司本位主義嚴重，對長遠發(fā)展和母公司的長期目標動力不足，同時子公司也將會經營的失敗歸咎于母公司的指揮失誤，從而對母公司產生影響。目前這種模式在我國的企業(yè)集團中采用較多，我國的企業(yè)集團主要有兩大類，一類是國有企業(yè)集團，一類是民營企業(yè)集團，這兩類企業(yè)集團的資本多元化的進程都較慢，有采用行政式管理的外部環(huán)境和內在需要。不過，隨著經濟全球化和世界經濟一體化的發(fā)展，特別是我國加入WTO后，采用行政管理模式的企業(yè)集團已逐步暴露其致命弊端，即決策緩慢，對市場反映遲鈍，激勵與約束機制不夠，經營管理者積極性不高，最終失去市場機會等。資本控制型――母公司投資子公司的主要目的是“持有――增值――出售”在這種模式中，母公司通過資本投資成為子公司的股東，并取得了相應的資本控制權，母公司對子公司的控制不是通過直接控制，而是通過取得股東會及董事會的表決權優(yōu)勢來取得，母公司的收益來自子公司盈利的分紅。其組織機構如下圖2所示：母公司其他股東子公司A子公司B子公司C股東會股東會股東會董事會董事會董事會總經理總經理總經理這種模式比較符合現代企業(yè)制度，同時也有利于企業(yè)集團內母子公司法人治理結構的建立，母公司對投資的退出機制和融資機制較有效，子公司發(fā)展得好，母公司可以通過上市重組等方式使子公司吸納新股東，進行資本擴張，從而推動子公司發(fā)展：子公司發(fā)展不好，母公司可以通過資本運作將子公司出售。但這種控制模式的缺點也是很明顯的，主要表現為子公司是完全獨立經營的法人實體，其財權、人事權、經營權獨立于母公司而母公司僅通過股東會、董事會來對其實施控制，控制距離較長，控制反饋部及時，使控制的有效性難以保證，尤其是我國的國營企業(yè)中，董事會的作用往往不能有效發(fā)揮，容易造成投資失誤，導致資本浪費。要保證這種模式的有效運用，企業(yè)集團母公司必須加強董事會的作用，母公司可以通過設立常設董事和執(zhí)行董事，增加董事的權力，實現董事會與子公司總經理的權力合理分配；此外母公司還必須建立對投資企業(yè)的信息反饋渠道，母公司可以通過對投資企業(yè)派駐管理人員方式增加子公司的信息來源渠道。行政控制型和資本控制型分別代表了企業(yè)集團管理中的“集權”和“分權”模式。 除了以上兩種控制模式外，企業(yè)集團還可以采取參股控制模式以及營業(yè)控制模式等方式。目前我國的企業(yè)集團的控制模式并不完全表現為行政控制或資本控制，而往往是這兩種管理控制模式的交叉，即有些事項采用行政方式控制，有些事項采用資本方式控制。但從本質上看，還是行政方式控制為主，其采用董事會決策等資本方式主要為了在決策程序方面符合有關法律法規(guī)的要求。 企業(yè)集團財會控制模式的劃分依據[9] 從企業(yè)集團的控制模式可以看出，企業(yè)集團“集權”和“分權”的焦點主要在于重要決策權的劃分上，主要包括：投資決策權、對外籌資權、收益分配權、人事管理權、運營資金控制權、重大資產處置權等。一般而言，集權式和分權式企業(yè)集團在以上權限的劃分上分別有如下特點：集權型表1決策項目母公司子公司投資決策權統(tǒng)一運作投資決策權，決定投資方向、投資規(guī)模無投資決策權對外籌資權集中對外籌資權，母公司一頭對外籌備不對外籌資，向集團結算中心、財務公司等籌資收益分配權統(tǒng)一支配調度子公司的利潤分配無收益分配決定權人事管理權母公司任命子公司的高級管理層及財務主管有除財務部門外的部門負責人任命權營運資金控制權對整個集團的營業(yè)資金流轉通過財務公司、內部結算中心等方式保持嚴密的監(jiān)控提出營運資金的需求，由母公司統(tǒng)一安排重大資產處置權批準子公司關鍵設備、成套設備、重要建筑物等處置有非重大資產處置權分權型表2決策項目母公司子公司投資決策權決定長期投資有短期投資、固定資產投資決定權對外籌資權規(guī)定集團內可采用的籌資方式、子公司的最高負債比率等，組則集團本部對外籌資在母公司政策允許范圍內有對外籌資決策權收益分配權主要通過董事會來決定子公司的利潤分配方案有收益分配建議權，按董事會決議進行利潤分配人事管理權母公司按出資比例委派子公司董事會成員，董事會產生高級管理層及財務主管總經理有人事管理權營運資金控制權對集團本部的營運資金進行控制有營運資金控制權重大資產處置權由董事會決議通過子公司資產處置的權限在權限范圍內進行資產處置權 財務控制模式選擇的依據企業(yè)集團究竟采取何種管理和控制模式是需要進行綜合考慮的。上面的各種模式都有一定的適應范圍。 企業(yè)集團分權的必要和不足企業(yè)集團在管理中必然要進行一定程度的分權。對于企業(yè)集團而言，當經營的復雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時，由企業(yè)集團總部來做出全部決策的完全集團化管理顯然已不再經濟可行，在集團內部實行一定程度的分權是企業(yè)集團的必然選擇?；趦炔抠Y源配置效率需要，母公司往往必須授予其子公司以一定的任務和決策自主權，通過相對分散某些決策控制權，分權經營管理在一定程度上克服了企業(yè)集團總部在經營決策及時性方面所存在的不足，提高了企業(yè)集團的內部資源配置效率[10]。但是過度分權也會造成危害，企業(yè)集團分權過多，在現實中也會帶來一系列問題。首先，過多地分權，容易產生各成員單位決策的次優(yōu)化。各成員單位很可能追求各自的財務目標，及各自產值、銷售額的最大化等等。其次，分權容易導致資源在成員單位之間的調動困難，不利于資源的有效配置。最后，過度分權必將導致企業(yè)內部資源配置上的重復浪費，影響規(guī)模經濟效益的發(fā)揮。 企業(yè)集團集權的必要與不足 企業(yè)集團也必須在一定程度上實行集權的管理，而這也是和企業(yè)集團的性質相一致的。根據委托代理理論，母公司與子公司是一種代理關系。母公司的目標是資本增值最大化，即企業(yè)價值最大化。在兩權分立的條件下，母公司的目標是通過委托子公司管理者可能會為了子公司的利益和追求個人效用最大化，違背母公司的目標，使出資人蒙受損失。母公司為了避免這種損失，實現自己的目標，就必須對其資本組織和運營進行管理和控制，對子公司管理者進行激勵和監(jiān)督，對資本投資和配置作出決策。但是過度集權管理也有自身的弱點，由于子公司沒有權限，缺乏靈活性，難以應付許多市場突發(fā)的情況；過度集權下子公司的積極性也會受到挫傷，影響企業(yè)集團整體的協同優(yōu)勢。因此可以看出，企業(yè)集團進行集權與分權的選擇時，實際上是考慮不同情況下集權和分權的成本和效益的問題，并要考慮靈活性。同時管理體制的涉及既要考慮到控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團的發(fā)展變化。通過對具體影響企業(yè)集團模式選擇因素的探討，可以對這個問題有進一步的認識。 影響財務控制模式選擇的主要因素 影響企業(yè)集團財務控制模式選擇的因素很多，總的說來可分為外部因素與內部因素，外部因素包括經濟政策、市場環(huán)境、文化傳統(tǒng)等。這些因素構成了企業(yè)集團經營的外部大環(huán)境，例如東西方管理文化結構的差異就會影響到企業(yè)集團的模式選擇，東方的企業(yè)集團更偏向集權，西方的則相對松散一些。外部因素對于企業(yè)集團的控制模式的影響主要是間接的，這里不作詳細討論，主要探討影響模式選擇的一些內部因素[11]，包括： 企業(yè)集團的經營發(fā)展戰(zhàn)略不同的企業(yè)集團在經營方向和所進入的產業(yè)領域是不同的，可以分為單個產品密集型戰(zhàn)略，縱向一體化戰(zhàn)略，相關聯多元化和無關聯多元化戰(zhàn)略等。在企業(yè)集團集中在一個產業(yè)發(fā)展時，企業(yè)集團內部的企業(yè)之間的聯系緊密，目標單一，采取集權是合適的，在采取無關聯多元化戰(zhàn)略時，由于各個企業(yè)之間的聯系并不密切，經營的確范圍比較廣泛，企業(yè)集團的分權管理更為適當，而縱向一體化戰(zhàn)略和相關多元化戰(zhàn)略介于兩者之間，可以采取混合的模式。 企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略根據企業(yè)集團在市場上的發(fā)展戰(zhàn)略不同可以分為穩(wěn)定戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略等。在實施擴張過程中過分強調集權是不明智的，應該鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的增長點，分權程度應該大一些，而在穩(wěn)定型下，投資融資權利應該從嚴把握，而有關部門資金運行效率方面的權利應該適當分離；在緊縮戰(zhàn)略下由于企業(yè)集團實行高度集權以確保戰(zhàn)略的實施是必要的。 企業(yè)集團的生命周期 處在不同生命周期中的企業(yè)集團所采取的模式也是不同的，在企業(yè)集團發(fā)展的初始階段，企業(yè)集團的規(guī)模小，市場地位不成熟，集團內單個企業(yè)的力量都不大，這時集權更為合適；而隨著集團規(guī)模的擴大，管理的成熟，業(yè)務的多元化，可能適當放松權限是必要的。 企業(yè)集團組織結構[12]企業(yè)集團的組織結構可以分型為H型結構（控股公司結構），即前面所述的資本控制型。U型結構（集權的、按職能劃分部門的結構或一元結構），即前面所述的行政控制型，M型結構（多分支單位結構）等，不同組織結構的傳統(tǒng)企業(yè)集團在具體財務管理方式上，差別是很明顯的，在U型結構中，實行的是一種集權式的管理，下屬結構決策權很小，在財務上由集團總部集中核算、統(tǒng)一管理、下屬結構僅是報帳單位，定期將業(yè)務數據報到總部財務部門，財務上的決策全部由全部決定。 企業(yè)集團聯系紐帶如果企業(yè)集團的聯系紐帶是資本，而沒有其他任何聯系，稱為資本控制型，這種集團公司下屬的各企業(yè)沒有協同效應，集團控制方式主要是通過間接的控制，以資本控制為主，所有又稱“制約性控制”，談不上集權。反之，如果企業(yè)集團內的企業(yè)還在產品，技術，市場等方面有聯系，為了將協同優(yōu)勢與集團內各公司的其他資源優(yōu)勢相結合，企業(yè)集團往往要求集團的各公司協調戰(zhàn)略立場，控制力度就會比較強，故又稱“干預型控制”。 企業(yè)集團內部企業(yè)所處的層次 企業(yè)集團中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財權是不同的，所以具體財務控制的目標和方法也不同。對于核心層企業(yè)應進行完全集權，這樣便于從集團整體角度出發(fā)，實施有利于集團發(fā)展的財務政策，使之能夠與整個集團保持發(fā)展目標的一致。對于緊密層企業(yè)，應把整個集團有重大影響的理財權利集中到集團公司，對一些日常財務決策權應由這些企業(yè)自己作出決定，做到集權和分權的合理結合。對于半緊密層企業(yè)，集團母公司一般并不能直接控制其理財活動，只是通過間接的方式控制它們的財務決策。對于松散層企業(yè)雖在生產經營業(yè)務上受集團的影響，但在財務上與集團公司只存在資金借貸關系。這類企業(yè)在財務決策方面完全不受集團母公司的控制，應采用完全分權的方式。此外，企業(yè)集團總部的控制素質也是決定其模式選擇的一個重要因素。企業(yè)集團需要根據成本和收益的比較綜合考慮這些因素做出合理的模式選擇，這是有效的集團財務控制的第一步。企業(yè)集團財務控制中存在的問題財務管理作為組織財務活動，處理財務關系的管理工作是企業(yè)管理乃至整個經濟工作的重要組成部分。隨著社會經濟、當代科技和管理科學的迅速發(fā)展，財務管理領域的全部工作形成了一個相互聯系，相互作用的有機的系統(tǒng)、運用當代系統(tǒng)科學和管理科學的方法，進行立體系統(tǒng)管理，這就使得企業(yè)財務管理工程應運而生，運用系統(tǒng)論、信息論、控制論等科學方法對機制進行分析和研究，推出指揮財務運行的高級綜合管理工程技術系統(tǒng)即財務管理工程。財務組織工程、財務信息工程和財務控制工程日趨成為企業(yè)實現財務目標的企業(yè)財務管理的三大工程。財務控制系統(tǒng)就是把整個財務控制活動看成一個整體，運用系統(tǒng)論和控制論的思想、方法來分析和處理財務控制活動，實現既定目標的一系列活動的總稱。財務控制工程包括財務控制目標、建立財務控制模式，建立財務信息傳遞和反饋機制、控制偏差和糾正措施等內容。財務控制是集團財務運作中的一個重要方面，我國企業(yè)集團管理運作中的許多問題基本都是可以歸結到財務運作上。因此，財務控制上的問題也可以說是集團管理運作上的基本問題，本文結合我國企業(yè)集團財務控制中存在的一些問題進行分析，提出一些見解[15]。、財務控制中存在的問題從1987年開始，國家體改委和原國家經委聯合頒發(fā)了關于組建和發(fā)展企業(yè)集團的幾點意見,在1991年國家計委和國務院生產辦公室提出了關于促進企業(yè)集圖發(fā)展的意見,并選55家大型企業(yè)集團在計劃單列的基礎上進行試點，在計劃、財政、金融、外貿等方面輔以優(yōu)惠政策支持，促進了企業(yè)集團的改造與發(fā)展，隨之出現了一些較具規(guī)模的企業(yè)集團。雖然企業(yè)集團在發(fā)展中取得一定成就，但由于發(fā)展時間不長，而且整個經濟體制的市場化改革尚未完成，因此在發(fā)展與管理上存在著許多問題[16]。我國企業(yè)集團組建有其特殊性，有相當數量的企業(yè)集團是通過行政撥劃組建的，國有資產劃撥到集團公司時未進行切實有效的清產核資，其結果是集團決定層對整個集團的資產、負債及資產的狀況不能準確把握。而有些集團由于管理不嚴，對下屬企業(yè)控制力度不夠，各成員企業(yè)的財務報表美譽真實地反映企業(yè)的資產狀況。長期以來，使得報表上的資產只是一種賬面情況。同時由于產權關系的不明晰，使得資產的流失嚴重無法控制。、基本財務信息不完善財務信息是以價值形式綜合反映企業(yè)的經營活動，通過財務信息可以正確評價企業(yè)的經營業(yè)績，預測企業(yè)的發(fā)展前景。企業(yè)集團規(guī)模龐大，組織機構復雜，完善的信息系統(tǒng)是集團管理的基礎，財務信息是最有效、最能反映情況的信息之一。在企業(yè)集團中，由于許多成員企業(yè)上報給集團母公司的財務不真實，加之集團財務會計制度、會計科目的設置不統(tǒng)一規(guī)范，因此，財務報表難以正確地反映實際的財務信息。另外，由于編制合并報表的方法不確定，使得集團的資產虛增，夸大了集團的資產規(guī)模，導致集團整體的財務狀況不真實。、財務結構不合理[17]許多企業(yè)集團的財務結構嚴重的不合理，特別是資本結構不合理；債務比重和資產與負債、所有者權益之間的對稱結構極不合理。在集團面臨資金短缺的情況下，為維持生產經營正常進行，繼續(xù)大量借貸，通過進一步加大負債比率，擴大集團規(guī)模，使得債務負擔越加嚴重而造成惡性循環(huán)。集圖各成員企業(yè)背負著沉重的利息負擔