集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理概述(編輯修改稿)
2025-02-14 09:47 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ?最高管理者要做大量而又復(fù)雜的協(xié)調(diào)、評價、政策分析等工作，由于其精力和知識面的局限，往往不能有效地處理各方面的事務(wù)，不能有效兼顧企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略。 ?各職能部門缺乏自主性與積極性，往往不能夠主動配合。 總之，這種組織模式難以適應(yīng)開拓新市場的需要，滿足不了市場多元化的要求。因此， 20世紀(jì) 50年代以后，一些大公司紛紛進(jìn)行組織變革，以避免組織僵化和落后。 二 、 事業(yè)部制 事業(yè)部制是把市場機(jī)制引入公司內(nèi)部 ，按產(chǎn)品 、 部門 、 地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部 ， 實行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營的一種 管理組織模式 。 事業(yè)部制的基本特征： ?每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營單位 ， 實行獨立核算 、 自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理； ?在產(chǎn)銷分立的公司里 ， 事業(yè)部只負(fù)責(zé)組織和指揮生產(chǎn) ， 不負(fù)責(zé)經(jīng)營銷售； ?事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間 ，相當(dāng)于分公司 ， 可以下設(shè)職能部門 。 同時 ， 公司總部設(shè)立專門的統(tǒng)籌機(jī)構(gòu) ， 負(fù)責(zé)對各事業(yè)部進(jìn)行授權(quán) ，監(jiān)測各事業(yè)部的經(jīng)營活動和績效 ， 在事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源 ， 并從事戰(zhàn)略性計劃工作 ， 對各事業(yè)部的經(jīng)營方針 、 銷售利潤和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策； ?各事業(yè)部部長直屬于企業(yè)執(zhí)行總裁或執(zhí)行委員會 ，受公司總部長期計劃預(yù)算的監(jiān)督 ， 負(fù)有完成利潤計劃的責(zé)任 。 另外 ， 事業(yè)部部長統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)所管轄的事業(yè)部 ， 可以得到公司總部各職能參謀部門的協(xié)助 。 采取這種組織結(jié)構(gòu)形式 ， 一方面公司總部領(lǐng)導(dǎo)可以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來 ， 著力策劃公司長期發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面事業(yè)部與市場聯(lián)系緊密 ， 便于掌握市場動態(tài)和適應(yīng)市場變化 。 關(guān)于事業(yè)部的定位 ， 理論上可有三種情形 ， 即利潤中心 、 投資中心和戰(zhàn)略事業(yè)單位 。 ?利潤中心對產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售有很大自主權(quán)，可下設(shè)成本中心 (生產(chǎn)中心 )、銷售中心和研究開發(fā)中心；宗旨是明確責(zé)任，適用于開發(fā)比較成熟的產(chǎn)品，其成本和市場銷售相對穩(wěn)定。完成利潤目標(biāo)。 ?投資中心負(fù)責(zé)某一大類產(chǎn)品的生產(chǎn)和投資，下設(shè)相對穩(wěn)定的利潤中心和投資項目，公司總部給投資中心很大投資權(quán)，并考核其投資報酬率。 ?戰(zhàn)略事業(yè)單位適合于多元化經(jīng)營的大公司 ，它負(fù)責(zé)若干個大類產(chǎn)品的戰(zhàn)略開發(fā) 、 投資 、生產(chǎn)和銷售 。 可下設(shè)若干個投資中心和利潤中心 。 其作用是從更高 、 更長遠(yuǎn)的角度出發(fā)來分析市場 ， 對整個公司的若干種產(chǎn)品進(jìn)行戰(zhàn)略決策 。 其重點是要處理好短期盈利和長期發(fā)展的關(guān)系，避免在不同部門之間重復(fù)研究開發(fā)，即具備超級事業(yè)部功能。 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)將首創(chuàng)精神和資源配置結(jié)合起來，將規(guī)模和效益結(jié)合起來，被稱之為“創(chuàng)造企業(yè)家的公司”，它對于經(jīng)理階
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