集團企業(yè)財務管理概述(編輯修改稿)
2025-02-14 09:47 本頁面
【文章內容簡介】 ?最高管理者要做大量而又復雜的協(xié)調、評價、政策分析等工作，由于其精力和知識面的局限，往往不能有效地處理各方面的事務，不能有效兼顧企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略。 ?各職能部門缺乏自主性與積極性，往往不能夠主動配合。 總之，這種組織模式難以適應開拓新市場的需要，滿足不了市場多元化的要求。因此， 20世紀 50年代以后，一些大公司紛紛進行組織變革，以避免組織僵化和落后。 二 、 事業(yè)部制 事業(yè)部制是把市場機制引入公司內部 ，按產(chǎn)品 、 部門 、 地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部 ， 實行集中指導下的分散經(jīng)營的一種 管理組織模式 。 事業(yè)部制的基本特征： ?每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體目標的基本經(jīng)營單位 ， 實行獨立核算 、 自負盈虧和統(tǒng)一管理； ?在產(chǎn)銷分立的公司里 ， 事業(yè)部只負責組織和指揮生產(chǎn) ， 不負責經(jīng)營銷售； ?事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間 ，相當于分公司 ， 可以下設職能部門 。 同時 ， 公司總部設立專門的統(tǒng)籌機構 ， 負責對各事業(yè)部進行授權 ，監(jiān)測各事業(yè)部的經(jīng)營活動和績效 ， 在事業(yè)部之間配置經(jīng)營資源 ， 并從事戰(zhàn)略性計劃工作 ， 對各事業(yè)部的經(jīng)營方針 、 銷售利潤和資金調度進行統(tǒng)一決策； ?各事業(yè)部部長直屬于企業(yè)執(zhí)行總裁或執(zhí)行委員會 ，受公司總部長期計劃預算的監(jiān)督 ， 負有完成利潤計劃的責任 。 另外 ， 事業(yè)部部長統(tǒng)一領導所管轄的事業(yè)部 ， 可以得到公司總部各職能參謀部門的協(xié)助 。 采取這種組織結構形式 ， 一方面公司總部領導可以從繁瑣的日常事務中解脫出來 ， 著力策劃公司長期發(fā)展戰(zhàn)略；另一方面事業(yè)部與市場聯(lián)系緊密 ， 便于掌握市場動態(tài)和適應市場變化 。 關于事業(yè)部的定位 ， 理論上可有三種情形 ， 即利潤中心 、 投資中心和戰(zhàn)略事業(yè)單位 。 ?利潤中心對產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售有很大自主權，可下設成本中心 (生產(chǎn)中心 )、銷售中心和研究開發(fā)中心；宗旨是明確責任，適用于開發(fā)比較成熟的產(chǎn)品，其成本和市場銷售相對穩(wěn)定。完成利潤目標。 ?投資中心負責某一大類產(chǎn)品的生產(chǎn)和投資，下設相對穩(wěn)定的利潤中心和投資項目，公司總部給投資中心很大投資權，并考核其投資報酬率。 ?戰(zhàn)略事業(yè)單位適合于多元化經(jīng)營的大公司 ，它負責若干個大類產(chǎn)品的戰(zhàn)略開發(fā) 、 投資 、生產(chǎn)和銷售 。 可下設若干個投資中心和利潤中心 。 其作用是從更高 、 更長遠的角度出發(fā)來分析市場 ， 對整個公司的若干種產(chǎn)品進行戰(zhàn)略決策 。 其重點是要處理好短期盈利和長期發(fā)展的關系，避免在不同部門之間重復研究開發(fā)，即具備超級事業(yè)部功能。 事業(yè)部型組織結構將首創(chuàng)精神和資源配置結合起來，將規(guī)模和效益結合起來，被稱之為“創(chuàng)造企業(yè)家的公司”，它對于經(jīng)理階
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