集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(2)(編輯修改稿)
2025-02-14 10:09 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 必須相分離，相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)相互制約，科學(xué)劃分職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制 ? 有分工還要有協(xié)作 ， 企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要銷(xiāo)售、生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等各部門(mén)之間的密切配合和團(tuán)隊(duì)合作，企業(yè)管理層必須協(xié)調(diào)好各部門(mén)之間的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu) 控制的原則 權(quán)責(zé)一致 ? 各單位和部門(mén)的職權(quán)與職責(zé)必須相當(dāng)， 使財(cái)務(wù)權(quán)利與財(cái)務(wù)責(zé)任協(xié)調(diào)一致 ? 如果 子 公司只有職責(zé)而沒(méi)有權(quán)限，或權(quán)限太小，其主觀能動(dòng)性就會(huì)受到制約，實(shí)際上也不可能承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任 ? 如果子公司只擁有財(cái)務(wù)權(quán)力而不承擔(dān)對(duì)等的責(zé)任，就會(huì)出現(xiàn)濫用財(cái)權(quán) 、 損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象 集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制 （一）合理劃分母公司與子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限 企業(yè)的主要財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有哪些？ ? 籌資活動(dòng) ? 投資活動(dòng) ? 營(yíng)運(yùn)資金管理 ? 利潤(rùn)分配 上述活動(dòng)哪些應(yīng)由總公司控制？ 哪些應(yīng)授權(quán)子公司？ 集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制 （二） 財(cái)務(wù)人員的委派與管理 ? 人是企業(yè)管理中最重要的因素，任何一套財(cái)務(wù)制度，無(wú)論它制定得多么嚴(yán)謹(jǐn) 完善 ，如果沒(méi)有財(cái)務(wù)人員負(fù)起監(jiān)督和控制的責(zé)任，其實(shí)施效果將 會(huì)大打折扣 ? 對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行委派制是一種 比較 有效的管理方法，它包括 3種方式 集團(tuán)型企業(yè)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制 （二） 財(cái)務(wù)人員的委派與管理 集中管理方式 各子公司的財(cái)務(wù)部都是母公司的派出機(jī)構(gòu)，財(cái)會(huì)人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司 “ 派出所 ” 制 （二） 財(cái)務(wù)人員的委派與管理 集中管理方式的利弊 利： （ 1） 實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一管理，有利于母公司財(cái)務(wù) 制度 的實(shí)施 （ 2）加強(qiáng)了專(zhuān)業(yè)化管理，有利于提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì) （ 3）有利于統(tǒng)一核算口徑與方法，提高財(cái)會(huì)信息質(zhì)量 （ 4）有利于財(cái)會(huì)人員正常行使職權(quán)，解決了 “ 頂?shù)米≌静蛔?” 或 “ 站得住頂不住 ” 的問(wèn)題。 弊： ? 與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成某些方面的脫節(jié) （二） 財(cái)務(wù)人員的委派與管理 雙重管理方式 各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司 利： 加強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理部門(mén)與其它部門(mén)的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo) 弊： 財(cái)務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度 （二） 財(cái)務(wù)人員的委派與管理 重點(diǎn)管理方式 各子公司財(cái)務(wù)管理 部門(mén) 的正職由母公司委派，其人事關(guān)系和工資關(guān)系保留在母公司，副職則由子公司委派，這樣，可以減少子公司的抵觸心理，加強(qiáng)溝通，有助于財(cái)務(wù)管理工作的順利開(kāi)展 ? 各子公司主要財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi) 進(jìn)行崗位輪換，這樣既有利于財(cái)務(wù)管理人員個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)可能發(fā)生的營(yíng)私舞弊現(xiàn)象。 （三）財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置 母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置 母公司作為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心，其財(cái)務(wù)管理的主要職能是根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)，協(xié)助各子公司管理層合理地配置資源，形成具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)模式，并建立起相應(yīng)的財(cái)務(wù)核算分析系統(tǒng)和績(jī)效考核系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)主要財(cái)務(wù)活動(dòng)，管理集團(tuán)的整體風(fēng)險(xiǎn) ? 組織結(jié)構(gòu) 三、財(cái)務(wù)程序控制 財(cái)務(wù)程序控制的基本原則 與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致 財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是 為 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服務(wù) 的，企業(yè)的財(cái)務(wù)決策是一種管理決策行為，財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督控制職能，是企業(yè)內(nèi)部對(duì)經(jīng)營(yíng) 過(guò)程進(jìn)行 控制的 重要 組成部分，財(cái)務(wù)控制的目的，是為了企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 財(cái)務(wù)程序控制的基本原則 預(yù)防損失、管理風(fēng)險(xiǎn) ? 風(fēng)險(xiǎn)可能給投資人帶來(lái)超出預(yù)期的收益，也可能帶來(lái)超出預(yù)期的損失。一般說(shuō)來(lái)，投資人對(duì)意外損失的關(guān)切，比對(duì)意外的收益要強(qiáng)烈得多 ? 一套科學(xué)、高效的財(cái)務(wù)控制程序，有助于最大限度的提高效率，并有助于把浪費(fèi)、非故意錯(cuò)誤以及欺詐降到最低點(diǎn) ? 應(yīng) 把預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的原則融入基本管理工作程序的設(shè)置之中。 ，將現(xiàn)金結(jié)算最高點(diǎn)規(guī)定在 2,000元／單筆業(yè)務(wù)，并同時(shí)規(guī)定對(duì)資產(chǎn)性產(chǎn)品和商品產(chǎn)品的采購(gòu)不得使用現(xiàn)金結(jié)算方式 通過(guò)上述設(shè)置，可以將企業(yè)現(xiàn)金管理風(fēng)險(xiǎn)降到最底線 ！ 財(cái)務(wù)程序控制的基本原則 責(zé)任與權(quán)限相匹配 ? 根據(jù)管理的責(zé)任將企業(yè)的財(cái)務(wù)權(quán)限分級(jí)授權(quán)，防止因權(quán)力過(guò)度集中而造成重大風(fēng)險(xiǎn)的不可防范。同時(shí)，將財(cái)務(wù)預(yù)算控制責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)
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