集團(tuán)型企業(yè)財務(wù)管理模式探討(2)-閱讀頁
2025-02-02 10:09本頁面
【正文】 也各不相同 ? 可采用風(fēng)險排除法，通過對可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行 定量分析，確定需要控制風(fēng)險的層次，并針對需要控制的風(fēng)險關(guān)鍵點，設(shè)置有效的“ 內(nèi)部控制關(guān)鍵點 ” ，以便在日常財務(wù)管理工作中，對影響完成本公司經(jīng)營計劃的重大風(fēng)險中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有目標(biāo)的實時監(jiān)控 設(shè)置財務(wù)控制程序的方法 （二） 評估 風(fēng)險 ? 有些風(fēng)險，因發(fā)生的概率高，顯而易見；而有些潛在的風(fēng)險，不一定具有可預(yù)見性；還有一些風(fēng)險，雖然本企業(yè)從未發(fā)生過，但在其他企業(yè)或社會上已有案可尋 ? 利用風(fēng)險評估矩陣，通過評估風(fēng)險發(fā)生的概率和可能造成的財務(wù)損失來識別判斷影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的潛在風(fēng)險 0 1 2 3 4 5 高 不 可 接 受 區(qū) 中 等 低 較 高 風(fēng)險級別 風(fēng)險發(fā)生概率 支票印鑒章 法人 印鑒存于會計處 風(fēng)險 可以實施的控制方法 實施之優(yōu)劣分析 目的：法人對任何支付目的負(fù)責(zé) 目的：方便支付 可能被出納或會計私自使用 印鑒在財務(wù)保管，每次使用登記 不能排除被盜用的機(jī)會 控制要求：不可濫用 對控制要求：無法保證 發(fā)現(xiàn)的時間至少在30天之后 法人自己保管 可能付款時間會延誤 改法人手簽 銀行是否接受 例：關(guān)予支票簽署印鑒章保管問題的風(fēng)險分析 設(shè)置財務(wù)控制程序的方法 （三） 自我評估 風(fēng)險 的基本程序 梳理業(yè)務(wù)流程，找出薄弱環(huán)節(jié) 圍繞企業(yè)目前的業(yè)務(wù)鏈進(jìn)行梳理 ? 采購付款 ? 銷售收款 ? 生產(chǎn) ? 籌資、投資 供應(yīng)商信息管理 供應(yīng)商信息層次 供應(yīng)商公司名稱 地址 業(yè)務(wù)目的地 Site A Site B Site C 業(yè)務(wù) 目的地 采購付款程序 請購管理 物料需求 固定資產(chǎn)請購單 供應(yīng)商信息庫 供應(yīng)商 生產(chǎn)計劃 采購部 訂單 各部門請購 銷售訂單 庫存 車間 MRP 采購付款 銷售部 詢價管理 請購信息庫 PO 報價單 查詢 打印 /發(fā)送 詢價單 供應(yīng)商 自動創(chuàng)建 供應(yīng)商列表 請購單 采購付款 采購部 No Yes ? 二維匹配 – 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 – 發(fā)票單價 = 訂單單價 ? 三維匹配 – 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 – 發(fā)票單價 = 訂單單價 – 開票數(shù)量 = 接收數(shù)量 ? 四維匹配 – 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 – 發(fā)票單價 = 訂單單價 – 開票數(shù)量 = 接收數(shù)量 – 開票數(shù)量 = 接受數(shù)量 發(fā)票 – 與采購訂單匹配 二維、三維及四維匹配 采購訂單的分層審批權(quán)限 公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單 部門總監(jiān)可以審批 100000元以下的訂單 供應(yīng)科科長可以審批 50000元以下的訂單 付款審批 采購付款 客戶信息管理 客戶類 客戶信息層次 客戶公司名稱 地址 業(yè)務(wù)目的地 信用額度 付款表現(xiàn) 業(yè)務(wù)量 Site A Site B Site C 業(yè)務(wù) 目的地 銷售收款 為什么制定目標(biāo)要遵循這些原則 ? 目標(biāo)影響人的行為 制定目標(biāo)的人往往認(rèn)為制定的目標(biāo)會對人的行為產(chǎn)生積極的影響，他（她）會努力達(dá)到自己期待的結(jié)果。 以下是一些不符合 SMARTA原則的例子： SMARTA原則 例 1： 不具體 目標(biāo) 與客戶發(fā)展更好的關(guān)系 可能產(chǎn)生的結(jié)果 ： 每周與客戶會面 定期請客戶吃飯 送重要客戶禮品 以上事情全做 什么都不做 SMARTA原則 例 2： 目標(biāo)的衡量不恰當(dāng) 目標(biāo) 每小時回 20個客戶電話 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 回客戶電話時態(tài)度粗魯 向客戶提供不完整的信息 話筒拿起來又被放下 以上事情全做 SMARTA原則 例 6： 沒有向下級分解 銷售部目標(biāo) 完成公司規(guī)定的銷售額 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 完成了銷售額但利潤大幅度下降 總銷售額沒有完成，也沒有人承擔(dān)責(zé)任 竄貨、沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重 未經(jīng)過協(xié)調(diào)的市場營銷方案被實施 ?讀書要從頭讀到尾 ?管理企業(yè)剛好相反 ?你規(guī)劃了未來，然后盡 一切努力去實現(xiàn)它
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