集團(tuán)型企業(yè)財務(wù)管理模式探討(1)(編輯修改稿)
2025-02-14 10:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ure follows strategy. With this approach, executives would first set their strategy and then define the anizational model that best supported it. anizational structures must now be as supple and adaptable as the strategies they reflect. ? Our strategy is our anization. Sir John Browne British Petroleum 組織結(jié)構(gòu) 控制的原則 分工協(xié)作 ? 按管理專業(yè)化和提高工作效率的要求 ， 集團(tuán)內(nèi)部要合理分工，使各層級、各部門和每位員工都能清楚地了解自己在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總目標(biāo)過程中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)和擁有的權(quán)力 ? 不相容的職務(wù)必須相分離，相關(guān)機(jī)構(gòu)和人員應(yīng)相互制約，科學(xué)劃分職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機(jī)制 ? 有分工還要有協(xié)作 ， 企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)、人力資源等各部門之間的密切配合和團(tuán)隊合作，企業(yè)管理層必須協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系 組織結(jié)構(gòu) 控制的原則 權(quán)責(zé)一致 ? 各單位和部門的職權(quán)與職責(zé)必須相當(dāng)， 使財務(wù)權(quán)利與財務(wù)責(zé)任協(xié)調(diào)一致 ? 如果 子 公司只有職責(zé)而沒有權(quán)限，或權(quán)限太小，其主觀能動性就會受到制約，實(shí)際上也不可能承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任 ? 如果子公司只擁有財務(wù)權(quán)力而不承擔(dān)對等的責(zé)任，就會出現(xiàn)濫用財權(quán) 、 損害集團(tuán)利益的現(xiàn)象 集團(tuán)型企業(yè)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制 （一）合理劃分母公司與子公司的財務(wù)權(quán)限 企業(yè)的主要財務(wù)管理活動有哪些？ ? 籌資活動 ? 投資活動 ? 營運(yùn)資金管理 ? 利潤分配 上述活動哪些應(yīng)由總公司控制？ 哪些應(yīng)授權(quán)子公司？ 集團(tuán)型企業(yè)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制 （二） 財務(wù)人員的委派與管理 ? 人是企業(yè)管理中最重要的因素，任何一套財務(wù)制度，無論它制定得多么嚴(yán)謹(jǐn) 完善 ，如果沒有財務(wù)人員負(fù)起監(jiān)督和控制的責(zé)任，其實(shí)施效果將 會大打折扣 ? 對財務(wù)人員實(shí)行委派制是一種 比較 有效的管理方法，它包括 3種方式 集團(tuán)型企業(yè)的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)控制 （二） 財務(wù)人員的委派與管理 集中管理方式 各子公司的財務(wù)部都是母公司的派出機(jī)構(gòu)，財會人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司 “ 派出所 ” 制 （二） 財務(wù)人員的委派與管理 集中管理方式的利弊 利： （ 1） 實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一管理，有利于母公司財務(wù) 制度 的實(shí)施 （ 2）加強(qiáng)了專業(yè)化管理，有利于提高財務(wù)人員素質(zhì) （ 3）有利于統(tǒng)一核算口徑與方法，提高財會信息質(zhì)量 （ 4）有利于財會人員正常行使職權(quán)，解決了 “ 頂?shù)米≌静蛔?” 或 “ 站得住頂不住 ” 的問題。 弊： ? 與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成某些方面的脫節(jié) （二） 財務(wù)人員的委派與管理 雙重管理方式 各子公司財務(wù)機(jī)構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司 利： 加強(qiáng)了財務(wù)管理部門與其它部門的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo) 弊： 財務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度 （二） 財務(wù)人員的委派與管理 重點(diǎn)管理方式 各子公司財務(wù)管理 部門 的正職由母公司委派，其人事關(guān)系和工資關(guān)系保留在母公司，副職則由子公司委派，這樣，可以減少子公司的抵觸心理，加強(qiáng)溝通，有助于財務(wù)管理工作的順利開展 ? 各子公司主要財務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi) 進(jìn)行崗位輪換，這樣既有利于財務(wù)管理人員個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上工作時間過長可能發(fā)生的營私舞弊現(xiàn)象
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