【文章內(nèi)容簡介】 只是在事件的價值判斷及其取舍上形成共識，但日常領導風格并不一致 ?公司使命和價值觀對于員工而言只能通過感知并未得到理性系統(tǒng)傳播的影響 ？ ？ ？ 公司診斷 43 資料來源：公司內(nèi)部訪談 總裁 副總裁 總工程師 副總裁 財務總監(jiān) 辦公室 人力資源部 法律事務部 企業(yè)管理部 技術中心 計財部 證券部 供銷公司 涇河分公司 渭南分公司 三部 三室 三站 行政部 股東會 董事會 監(jiān)事會 一所 一廠 西北實業(yè)對其組織結(jié)構(gòu)的描述不一致 羅蘭貝格訪談版 公司診斷 44 西北實業(yè)組織結(jié)構(gòu)正在變化、至今尚無定論；目前的整體結(jié)構(gòu)設計存在明顯缺陷 ?公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)屬于直線職能制，隨公司的高速發(fā)展而不斷變更；但組織結(jié)構(gòu)變更中思路不清 ?公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)屬于明顯的二元結(jié)構(gòu)：圍繞企管部的供、產(chǎn)、銷部門以及圍繞技術中心的技術開發(fā)部門；孰重孰輕沒有體現(xiàn) ?圍繞企管部的產(chǎn)供銷與圍繞技術中心的研發(fā)部門內(nèi)部關系不清、重心不明 ?人力資源部、證券部等部門的定位不清；導致職責范圍、權(quán)限、與其他部門的合作關系都不明確 ?企管部成為“全管部”，重點工作不突出，核心功能不明確；既制定計劃與制度，又主持考核，沒有制衡 公司診斷 45 公司的法人治理結(jié)構(gòu)存在嚴重權(quán)力制衡失范 總裁 股東會 董事會 監(jiān)事會 ?公司董事會現(xiàn)有成員 8名，與公司章程規(guī)定的 9名不符 ?監(jiān)事會僅有 1名召集人，與公司章程規(guī)定的 5名不符 ?董事會 8名成員中除了第二大股東代表外其余都是經(jīng)營班子主要成員；不利于兩權(quán)分離及有效監(jiān)督 ?董事長與總裁一人兼任，不利于權(quán)力制衡和約束 ?董事會對董事長授權(quán)不清 ?股東會、董事會和經(jīng)營會議經(jīng)常是一個會議解決問題 公司診斷 46 西北實業(yè)組織結(jié)構(gòu)中產(chǎn)供銷與研發(fā)的二元結(jié)構(gòu)之間重心不明；營銷功能弱化 ?以研發(fā)為中心的“元”和以產(chǎn)、供、銷為中心的“元”是誰圍繞誰？誰驅(qū)動誰？ ?作為影響公司快速發(fā)展的關鍵部門 —— 技術與營銷部門力量較弱 ?技術部門剛剛完成新的建制，各技術部門之間的分工關系和職責范圍沒有明確 ?營銷部門被納入產(chǎn)供銷元之內(nèi)，將供與銷合二為一，營銷部門的職能 副總裁 企業(yè)管理部 供銷公司 涇河分公司 渭南分公司 總工程師 技術中心 三部 三室 三站 一所 一廠 ？ 公司診斷 47 企業(yè)管理部工作范圍寬泛，管得太多太雜；其部分職能本身就不應在同一部門 制度建設 協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷 制定計劃 協(xié)調(diào)內(nèi)外部關系 考核 企管部 不應在同一部門 ?采購、生產(chǎn)、營銷都管，弱化了營銷職能 公司診斷 48 銷售一部 銷售二部 銷售三部 銷售四部 油品銷售部 供應采購部 貯運部 供銷公司 由于公司目前銷售規(guī)模不大營銷功能并未得到足夠的重視而現(xiàn)有供銷公司重銷售而輕市場、服務、渠道、客戶管理 ?銷售導向?qū)е赂麂N售部更注重對本區(qū)域當期銷售額的關心，不利于整體市場拓展 ?由于銷售目標、價格策略等是由企管部制定，供銷公司就不可能對指標及策略本身的合理性負責 ?公司業(yè)務人員流動率高以及以控制為主的銷售提成制度不利于市場開拓 ?客戶關系管理方面僅做到有客戶及關鍵人員的基本記錄，而沒有對客戶背景、特點、交易歷史、發(fā)展趨勢等進行深度信息管理。 ?由于信息采集與處理不屬于實際上對銷售人員的考核指標，而又沒有一個專門的機構(gòu)收集與處理市場信息；導致該項工作的嚴重落后 公司診斷 49 人力資源部職責需要明確、力量需要加強 行政部 人事 后勤 行政 行政部 后勤 行政 人力資源部 ？ 以前 現(xiàn)在 ?管理員工的人事檔案 ?辦理聘用及解聘的有關手續(xù) ?負責公司的招聘工作 ?配合企管部計劃進行過一次考評 ?無整個公司的培訓計劃；僅有崗前培訓 ?僅有兩人 ?尚沒有人力資源部的工作規(guī)劃 ?公司沒有對人力資源部的具體工作要求 問題 ?在考評、激勵等問題上，公司對企管部與人力資源部的職責和任務界定的不夠清楚、科學 ?沒有人力資源部的職能預算 公司診斷 50 西北實業(yè)的運營系統(tǒng)基礎薄弱 計劃 預算 流程 制度 ?沒有年度、季度滾動計劃；沒有具體的研發(fā)、人員發(fā)展計劃等 ?公司總計劃沒有分解到各個部門 ?沒有常規(guī)預算；各部門所需費用打報告申請 ?難以保證資源的合理配置 ?難以保證計劃的實施完成 ?沒有正式實行的工作流程 ?員工普遍不重視工作流程；暫時試行的流程難以實施 ?制定了一系列的管理制度 ?由于員工不配合，而監(jiān)督實施的部門又沒有相應的權(quán)力，所以這些制度大多數(shù)難以實施 ?制度以要求與控制為主，而對工作的資源支持及員工權(quán)利方面描述不夠 公司診斷 51 公司產(chǎn)、供、銷系統(tǒng)潛藏協(xié)調(diào)危機問題 供銷公司 企業(yè)管理部 生產(chǎn)分公司 財務部 定單 采購計劃 資金使 用計劃 生產(chǎn)計劃 ?由于西北實業(yè)目前實行以銷定產(chǎn)，并且實行零庫存管理；在由企管部制定年度銷售計劃，又沒有月度銷售計劃的指導時，就潛藏了產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)危機。當生產(chǎn)能力被充分利用時，由于沒有月度計劃的事先安排就會出現(xiàn)“壓單”現(xiàn)象 ?由于沒有對合同進行管理，所以不知道哪一批貨是為哪個定單生產(chǎn)；一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，則難以查出原因及責任人；同樣，對于采購的原料一旦出現(xiàn)問題，也較難查出責任人 公司診斷 52 生產(chǎn)分公司、技術部門、企管部的關系不明確；內(nèi)部的服務流程不清 生產(chǎn)分公司 設備問題 工藝問題 技術部門？ 技術部門？ 企業(yè)管理部 ?從企業(yè)內(nèi)部的服務關系及分工關系來看，生產(chǎn)上的問題可以由生產(chǎn)分公司找相關技術部門解決（如圖中實線所示） ?在實際中，技術部門往往認為生產(chǎn)分公司歸企管部分管，生產(chǎn)分公司應先找企管部，再由企管部找技術部門（如圖中虛線所示），導致效率下降 公司診斷 53 西北實業(yè)沒有從公司目標到各部門的計劃分解及調(diào)整流程和制度 西北實業(yè) 2022年發(fā)展計劃 實現(xiàn)利潤： 3500萬 銷售額： 1億 開發(fā)新客戶： N個 完成項目引進： M個 供銷公司 銷售額： 1億 開發(fā)新客戶： N個 市場信息收集： 新客戶開發(fā)： 客戶滿意度： 科研中心 在研新項目數(shù)： 考察項目數(shù)： N個 申請專利： 工程師培養(yǎng)： 舉例 ?沒有計劃的分解，業(yè)績考核就沒有依據(jù) ?沒有計劃的分解，難以控制公司整體目標的實現(xiàn) ?沒有計劃分解，難以將公司目標、部門目標與員工目標結(jié)合起來 公司診斷 54 西北實業(yè)還沒有完整的財務預算制度及流程，不利于對經(jīng)營目標的管理和控制 西北實業(yè) 2022年財務預算 總費用預算： 500萬 總部門費用預算： 100萬 總職能費用預算： 350萬 預算外準備金： 50萬 人力資源部預算 總費用預算： 20萬 部門費用預算： 2萬 職能費用預算： 18萬 ?培訓 12萬 ?招聘 6萬 技術開發(fā)部預算 總費用預算： 50萬 部門費用預算： 2萬 職能費用預算： 48萬 ?項目一： 12萬 ?項目二： 9萬 ?項目 ….. 舉例 ?沒有預算制度，難以保證資源配置與戰(zhàn)略規(guī)劃相符合 ?合理的財務預算有利于公司控制成本 ?沒有有所側(cè)重的財務預算，保證不了公司對急需發(fā)展的部門的實際支持 ?各部門的預算使用情況本身就是對各部門工作的考核指標之一 公司診斷 55 由于西北實業(yè)以前缺乏真正意義上的人力資源管理，所以目前人力資源管理的各方面都急需提升 ?組織及崗位設計 ?為各崗位設計清晰的職責目標 ?人才招聘 ?根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計劃和流程 ?人員配置 ?公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。 ?績效評估與報酬 ?完善考評體系和薪資、獎懲制度，并全面評估工作業(yè)績，公平地實施獎懲和淘汰 ?人員發(fā)展 ?各級領導與人事部門應幫助員工制定職業(yè)發(fā)展和培訓計劃 人力資源管理 缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，導致人力資源規(guī)劃缺失 過度依賴對外部人才的引進 缺少輪換與淘汰機制，不利于公司內(nèi)部的人員發(fā)展及合理流動 缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，從而無法根據(jù)未來的發(fā)展需要制定相應的員工培訓和職業(yè)發(fā)展計劃，忽視了對內(nèi)部職工的培養(yǎng) 沒有具體的業(yè)績指標作為考評的依據(jù)；定性考評；突出過程而沒有突出結(jié)果 薪資及獎懲制度不盡合理，與考評結(jié)果相關度低，難以起到良好的激勵作用 組織結(jié)構(gòu)設計不合理，但各崗位職責劃分及描述比較清晰 公司診斷 56 ?沒有明確所需發(fā)展的核心能力 尚無明晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和戰(zhàn)略行動方案 領導風格 Style 組織結(jié)構(gòu) Structure 運營系統(tǒng) Systems 人力資源 Staff 公司戰(zhàn)略 Strategy 價值觀 Shared Values 核心技能 Skills 公司遠景 Vision ?成為國內(nèi)一流的環(huán)保企業(yè) ?沒有共享價值觀 西北實業(yè)面對新的發(fā)展機會應當在戰(zhàn)略審視后對戰(zhàn)略管理體系和營運管理體系進行較大幅度的調(diào)整 ?法人治理結(jié)構(gòu)制衡失范 ?直線職能制的兩元結(jié)構(gòu)重心不明 ?營銷職能不突出 ?人力資源部需強化 ?沒有整體人力資源發(fā)展規(guī)劃 ?考評沒有突出業(yè)績導向；激勵效果不明顯 ?沒有晉升、淘汰及輪崗機制 ?沒有員工發(fā)展計劃 ?產(chǎn)供銷潛藏協(xié)調(diào)危機 ?無公司計劃分解制度及流程 ?無公司財務預算制度及流程 ?領導層在時間精力上的分配無共識 ?領導層對于鼓勵什么行為沒有一致意見 公司診斷 57 第 三 部 分 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 58 西北實業(yè)希望依靠不同技術類型產(chǎn)品的累積實現(xiàn)高速增長 ?水合天然氣 ?廢舊輪胎煉制超細粉末 第三層面 第一層面 ?汽油添加劑 ?柴油添加劑 ?污水處理劑 ?燃油節(jié)油劑 第二層面 ?車用燃油行業(yè) ?以石油開采與煉制為指向的污水處理 ?車用燃油行業(yè) ?完善自身產(chǎn)品技術 ?其他能源 ?廢物利用 ?西北實業(yè)的產(chǎn)品范圍十分寬泛，屬于環(huán)保行業(yè)的不同領域 ?由于環(huán)保行業(yè)本身屬于其他行業(yè)的支持行業(yè)，因此它每一個分支的規(guī)模都不會太大，西北實業(yè)為了實現(xiàn)高速增長，只能在多個領域同時展開 ?清凈劑 ?納米技術 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 59 ?由于其產(chǎn)品分屬于環(huán)保行業(yè)的不同領域 ,而每一個領域又非常寬泛，因此對其資源和能力提出了嚴峻的挑戰(zhàn) ?對人力資源，如：技術人員、生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員等，生產(chǎn)設備等物質(zhì)資源，以及資金等方面都有較大需求 ?對技術篩選、技術開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等方面的能力也要求甚高 公司不可能全部獲取產(chǎn)品開發(fā)的深度和寬度所要求的能力和資源 ?汽油添加劑 ?柴油添加劑 ?污水處理劑 ?燃油節(jié)油劑 ?清凈劑 水合天然氣 納米技術 廢舊輪胎煉制超細粉末 技術走向 技術深度 產(chǎn)品深度 產(chǎn)品寬度 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 61 因此公司應以對技術的整合和應用作為其業(yè)務戰(zhàn)略 ,輔之以核心能力和資源為支撐 技術的整合與應用 資源 核心能力 支撐 ?公司的產(chǎn)品發(fā)展思路涉及廣泛 ,獨立開發(fā)所有的技術不可能 ,也不必要 ?不斷整合外部的先進技術 ,加以深度開發(fā)可以實現(xiàn)技術的快速累積 業(yè)務戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證 業(yè)務戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的基礎 相輔相成 框 架 性 戰(zhàn) 略 建 議 62 置身于環(huán)保行業(yè)，技術水平對西北實業(yè)是至關重要的，但獨立發(fā)展所有的技術具有一定的難度，而且沒有必要，因此整合和應用是快速積累技術的一種方式 資本運作能力 ?技術篩選能力 ?產(chǎn)品開發(fā)能力 整合和 應用技 術的能力 營銷能力 ?價值傳遞系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)都與營銷能力息息相關 ?開發(fā)新客戶和現(xiàn)有客戶的深度挖掘是營銷的關鍵 ?公司核心業(yè)務的擴展對營銷能力提出了更高的要求 以整合和應用技術為基本特征的核心技能是西北實業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證 對技術一定的判斷能力和對核心技術的開