【正文】 息不完善財(cái)務(wù)信息是以?xún)r(jià)值形式綜合反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)財(cái)務(wù)信息可以正確評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，預(yù)測(cè)企業(yè)的發(fā)展前景。長(zhǎng)期以來(lái)，使得報(bào)表上的資產(chǎn)只是一種賬面情況。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)組建有其特殊性，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)集團(tuán)是通過(guò)行政撥劃組建的，國(guó)有資產(chǎn)劃撥到集團(tuán)公司時(shí)未進(jìn)行切實(shí)有效的清產(chǎn)核資，其結(jié)果是集團(tuán)決定層對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)、負(fù)債及資產(chǎn)的狀況不能準(zhǔn)確把握。、財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題從1987年開(kāi)始，國(guó)家體改委和原國(guó)家經(jīng)委聯(lián)合頒發(fā)了關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點(diǎn)意見(jiàn),在1991年國(guó)家計(jì)委和國(guó)務(wù)院生產(chǎn)辦公室提出了關(guān)于促進(jìn)企業(yè)集圖發(fā)展的意見(jiàn),并選55家大型企業(yè)集團(tuán)在計(jì)劃單列的基礎(chǔ)上進(jìn)行試點(diǎn)，在計(jì)劃、財(cái)政、金融、外貿(mào)等方面輔以?xún)?yōu)惠政策支持，促進(jìn)了企業(yè)集團(tuán)的改造與發(fā)展，隨之出現(xiàn)了一些較具規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)。財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作中的一個(gè)重要方面，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理運(yùn)作中的許多問(wèn)題基本都是可以歸結(jié)到財(cái)務(wù)運(yùn)作上。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)就是把整個(gè)財(cái)務(wù)控制活動(dòng)看成一個(gè)整體，運(yùn)用系統(tǒng)論和控制論的思想、方法來(lái)分析和處理財(cái)務(wù)控制活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的一系列活動(dòng)的總稱(chēng)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)、當(dāng)代科技和管理科學(xué)的迅速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的全部工作形成了一個(gè)相互聯(lián)系，相互作用的有機(jī)的系統(tǒng)、運(yùn)用當(dāng)代系統(tǒng)科學(xué)和管理科學(xué)的方法，進(jìn)行立體系統(tǒng)管理，這就使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理工程應(yīng)運(yùn)而生，運(yùn)用系統(tǒng)論、信息論、控制論等科學(xué)方法對(duì)機(jī)制進(jìn)行分析和研究，推出指揮財(cái)務(wù)運(yùn)行的高級(jí)綜合管理工程技術(shù)系統(tǒng)即財(cái)務(wù)管理工程。企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)成本和收益的比較綜合考慮這些因素做出合理的模式選擇，這是有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的第一步。這類(lèi)企業(yè)在財(cái)務(wù)決策方面完全不受集團(tuán)母公司的控制，應(yīng)采用完全分權(quán)的方式。對(duì)于半緊密層企業(yè)，集團(tuán)母公司一般并不能直接控制其理財(cái)活動(dòng)，只是通過(guò)間接的方式控制它們的財(cái)務(wù)決策。對(duì)于核心層企業(yè)應(yīng)進(jìn)行完全集權(quán)，這樣便于從集團(tuán)整體角度出發(fā)，實(shí)施有利于集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)政策，使之能夠與整個(gè)集團(tuán)保持發(fā)展目標(biāo)的一致。反之，如果企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)還在產(chǎn)品，技術(shù)，市場(chǎng)等方面有聯(lián)系，為了將協(xié)同優(yōu)勢(shì)與集團(tuán)內(nèi)各公司的其他資源優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，企業(yè)集團(tuán)往往要求集團(tuán)的各公司協(xié)調(diào)戰(zhàn)略立場(chǎng)，控制力度就會(huì)比較強(qiáng)，故又稱(chēng)“干預(yù)型控制”。U型結(jié)構(gòu)（集權(quán)的、按職能劃分部門(mén)的結(jié)構(gòu)或一元結(jié)構(gòu)），即前面所述的行政控制型，M型結(jié)構(gòu)（多分支單位結(jié)構(gòu)）等，不同組織結(jié)構(gòu)的傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)在具體財(cái)務(wù)管理方式上，差別是很明顯的，在U型結(jié)構(gòu)中，實(shí)行的是一種集權(quán)式的管理，下屬結(jié)構(gòu)決策權(quán)很小，在財(cái)務(wù)上由集團(tuán)總部集中核算、統(tǒng)一管理、下屬結(jié)構(gòu)僅是報(bào)帳單位，定期將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)到總部財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)上的決策全部由全部決定。 企業(yè)集團(tuán)的生命周期 處在不同生命周期中的企業(yè)集團(tuán)所采取的模式也是不同的，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初始階段，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模小，市場(chǎng)地位不成熟，集團(tuán)內(nèi)單個(gè)企業(yè)的力量都不大，這時(shí)集權(quán)更為合適；而隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的成熟，業(yè)務(wù)的多元化，可能適當(dāng)放松權(quán)限是必要的。 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)上的發(fā)展戰(zhàn)略不同可以分為穩(wěn)定戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略、緊縮戰(zhàn)略等。外部因素對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的控制模式的影響主要是間接的，這里不作詳細(xì)討論，主要探討影響模式選擇的一些內(nèi)部因素[11]，包括： 企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略不同的企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)方向和所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是不同的，可以分為單個(gè)產(chǎn)品密集型戰(zhàn)略，縱向一體化戰(zhàn)略，相關(guān)聯(lián)多元化和無(wú)關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略等。 影響財(cái)務(wù)控制模式選擇的主要因素 影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的因素很多，總的說(shuō)來(lái)可分為外部因素與內(nèi)部因素，外部因素包括經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境、文化傳統(tǒng)等。同時(shí)管理體制的涉及既要考慮到控制的效率，又要兼顧企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展變化。但是過(guò)度集權(quán)管理也有自身的弱點(diǎn)，由于子公司沒(méi)有權(quán)限，缺乏靈活性，難以應(yīng)付許多市場(chǎng)突發(fā)的情況；過(guò)度集權(quán)下子公司的積極性也會(huì)受到挫傷，影響企業(yè)集團(tuán)整體的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。在兩權(quán)分立的條件下，母公司的目標(biāo)是通過(guò)委托子公司管理者可能會(huì)為了子公司的利益和追求個(gè)人效用最大化，違背母公司的目標(biāo)，使出資人蒙受損失。根據(jù)委托代理理論，母公司與子公司是一種代理關(guān)系。最后，過(guò)度分權(quán)必將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。各成員單位很可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，及各自產(chǎn)值、銷(xiāo)售額的最大化等等。但是過(guò)度分權(quán)也會(huì)造成危害，企業(yè)集團(tuán)分權(quán)過(guò)多，在現(xiàn)實(shí)中也會(huì)帶來(lái)一系列問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，當(dāng)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時(shí)，由企業(yè)集團(tuán)總部來(lái)做出全部決策的完全集團(tuán)化管理顯然已不再經(jīng)濟(jì)可行，在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行一定程度的分權(quán)是企業(yè)集團(tuán)的必然選擇。上面的各種模式都有一定的適應(yīng)范圍。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)會(huì)控制模式的劃分依據(jù)[9] 從企業(yè)集團(tuán)的控制模式可以看出，企業(yè)集團(tuán)“集權(quán)”和“分權(quán)”的焦點(diǎn)主要在于重要決策權(quán)的劃分上，主要包括：投資決策權(quán)、對(duì)外籌資權(quán)、收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、運(yùn)營(yíng)資金控制權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)等。目前我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)的控制模式并不完全表現(xiàn)為行政控制或資本控制，而往往是這兩種管理控制模式的交叉，即有些事項(xiàng)采用行政方式控制，有些事項(xiàng)采用資本方式控制。行政控制型和資本控制型分別代表了企業(yè)集團(tuán)管理中的“集權(quán)”和“分權(quán)”模式。但這種控制模式的缺點(diǎn)也是很明顯的，主要表現(xiàn)為子公司是完全獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的法人實(shí)體，其財(cái)權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)獨(dú)立于母公司而母公司僅通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)來(lái)對(duì)其實(shí)施控制，控制距離較長(zhǎng)，控制反饋部及時(shí)，使控制的有效性難以保證，尤其是我國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)中，董事會(huì)的作用往往不能有效發(fā)揮，容易造成投資失誤，導(dǎo)致資本浪費(fèi)。資本控制型――母公司投資子公司的主要目的是“持有――增值――出售”在這種模式中，母公司通過(guò)資本投資成為子公司的股東，并取得了相應(yīng)的資本控制權(quán)，母公司對(duì)子公司的控制不是通過(guò)直接控制，而是通過(guò)取得股東會(huì)及董事會(huì)的表決權(quán)優(yōu)勢(shì)來(lái)取得，母公司的收益來(lái)自子公司盈利的分紅。目前這種模式在我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)中采用較多，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)主要有兩大類(lèi)，一類(lèi)是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，一類(lèi)是民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，這兩類(lèi)企業(yè)集團(tuán)的資本多元化的進(jìn)程都較慢，有采用行政式管理的外部環(huán)境和內(nèi)在需要。如下圖1所示：子公司 母公司財(cái)務(wù)部投資管理部人力資源部其他職能部子公司A子公司B直接領(lǐng)導(dǎo)對(duì)應(yīng)職能部財(cái)務(wù)部投資管理部人力資源部其他職能部任命子公司管理層母公司副總分管各 這種模式的優(yōu)點(diǎn)是：母公司能夠直接控制子公司，母公司能夠及時(shí)決策，并迅速實(shí)施到子公司中去；母公司的職能部門(mén)對(duì)子公司職能部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)控制，控制的反饋及時(shí)；母公司對(duì)子公司的直接管理減少了管理層次，控制力度增大；母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，發(fā)揮整體功效。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的模式種類(lèi)和劃分依據(jù) 企業(yè)集團(tuán)母公司對(duì)子公司的控制模式種類(lèi)一般而言，企業(yè)集團(tuán)中母公司對(duì)子公司的控制模式有以下幾種：行政控制型――適用于全資子公司或絕對(duì)控股子公司這種控制模式的特點(diǎn)是：母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面控制，包括母公司直接任命子公司的管理層，直接參與子公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，子公司的收益分配政策由母公司決定?？傊?，企業(yè)集團(tuán)的出現(xiàn)使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作出現(xiàn)了新特點(diǎn)、新問(wèn)題，要求財(cái)務(wù)控制工作必須進(jìn)行組織管理改革和控制方式的全面創(chuàng)新。 集團(tuán)財(cái)務(wù)控制客體：人力資源和財(cái)務(wù)資源的綜合由于企業(yè)集團(tuán)跨行業(yè)、跨地區(qū)和多元經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，使得集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系設(shè)計(jì)面廣，涉及到集團(tuán)公司和集團(tuán)成員企業(yè)之間的縱橫交錯(cuò)的財(cái)務(wù)關(guān)系，涉及到企業(yè)集團(tuán)作為整體對(duì)外發(fā)生的財(cái)務(wù)關(guān)系。強(qiáng)調(diào)董事會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)決策和控制中的主體地位不是否定CEO在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，更需要執(zhí)行的專(zhuān)家，即CEO。因此從懂事會(huì)的職權(quán)來(lái)看：公司治理結(jié)構(gòu)以董事會(huì)為中心而構(gòu)建，董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策和控制，從本質(zhì)上決定公司的財(cái)務(wù)狀況。母公司財(cái)務(wù)控制的主體首先應(yīng)當(dāng)是公司董事會(huì)根據(jù)代理理論，代理關(guān)系的確立必然招致代理成本，而且代理成本最終由股東承擔(dān)，它的存在會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)效率甚至公司生存。反過(guò)來(lái)，財(cái)務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。 集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主體的多層次性：以出資人利益為主導(dǎo)的多元主體從機(jī)制的角度分析，財(cái)務(wù)控制主體決不只是財(cái)務(wù)部門(mén)（財(cái)務(wù)部門(mén)只是財(cái)務(wù)控制的執(zhí)行者）和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，而是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。有的巨型集團(tuán)是由多級(jí)子集團(tuán)和下屬集團(tuán)組成，如國(guó)家電力公司（國(guó)有控股公司集團(tuán)，下轄東北、華北、華中、西北、葛洲壩6各集團(tuán)公司，華能集團(tuán)是其計(jì)劃單列的全資子公司）就是這樣，這樣的集團(tuán)必然存在多級(jí)出資人和相應(yīng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 財(cái)務(wù)控制目標(biāo)：集團(tuán)整體利益下的多層目標(biāo)財(cái)務(wù)控制的根本目的是整個(gè)集團(tuán)的利益最大化。由于多級(jí)委托代理關(guān)系的存在，母子公司之間存在著信息不對(duì)稱(chēng)和利益目標(biāo)的差異，使子公司可能發(fā)生“道德風(fēng)險(xiǎn)”或“逆向選擇”。就我們討論的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，它是一個(gè)多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體，不僅有與一般企業(yè)相同的委托代理問(wèn)題，而且還表現(xiàn)出多重委托代理的契約關(guān)系特征[2]。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制相對(duì)于單體企業(yè)有不同的特征。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的特點(diǎn)一般地說(shuō)，集團(tuán)母子公司是建立在資本聯(lián)結(jié)基礎(chǔ)上的控制與被控制的關(guān)系，母公司關(guān)心的是投資收益，因而必須對(duì)投資及控股子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行有力的規(guī)范、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制。其他管理。利潤(rùn)分配的管理。成本費(fèi)用管理?；I資的管理。投資的管理。集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容主要是：對(duì)子公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化進(jìn)行要求和管理。財(cái)務(wù)控制與會(huì)計(jì)控制又是緊密相連、不可分割的，財(cái)務(wù)控制在完善和健全各項(xiàng)基礎(chǔ)工作、制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異以及執(zhí)行結(jié)果考核評(píng)價(jià)時(shí)，無(wú)疑要利用會(huì)計(jì)控制手段，兩者在諸多時(shí)候是交叉的。 財(cái)務(wù)控制與會(huì)計(jì)控制[8]財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，一個(gè)是理財(cái)活動(dòng)，一個(gè)是對(duì)這一活動(dòng)的核算與借鑒，從業(yè)務(wù)處理流程來(lái)看是先有財(cái)務(wù)后有會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)控制以制定財(cái)務(wù)預(yù)算為主要依據(jù)，通過(guò)對(duì)實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的觀察和記錄，糾正偏差，提出控制報(bào)告，分析和調(diào)查產(chǎn)生偏差的原因，在進(jìn)行反饋控制的同時(shí)，開(kāi)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并據(jù)以進(jìn)行激勵(lì)。組織財(cái)務(wù)活動(dòng)的過(guò)程一方面是授權(quán)控制和執(zhí)行重大財(cái)務(wù)決策的過(guò)程，同時(shí)又是日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制過(guò)程。財(cái)務(wù)控制則通過(guò)調(diào)節(jié)、溝通和合作使個(gè)別、分散的財(cái)務(wù)行動(dòng)整合統(tǒng)一起來(lái)，以追求企業(yè)長(zhǎng)期或短期財(cái)務(wù)目標(biāo)。 財(cái)務(wù)控制與財(cái)務(wù)管理如果把財(cái)務(wù)管理內(nèi)容按管理環(huán)節(jié)來(lái)分，包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)等，其中財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理體系中處于核心地位，是承上啟下的樞紐環(huán)節(jié)[6]。 財(cái)務(wù)控制的涵義 按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋?zhuān)?cái)務(wù)控制是指對(duì)執(zhí)行和完成財(cái)務(wù)計(jì)劃或財(cái)務(wù)預(yù)算的控制[4]，即財(cái)務(wù)人員或財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)通過(guò)財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、監(jiān)督和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)[5]。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容及特點(diǎn)要使財(cái)務(wù)控制作用得到有效的發(fā)揮，首先要準(zhǔn)確地領(lǐng)會(huì)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵，其次，根據(jù)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵界定財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容與范圍，并對(duì)此采取針對(duì)性的控制措施。通過(guò)控股、持股、參股等方式，只需少量出資便可實(shí)際控制資產(chǎn)額為其出資數(shù)倍的企業(yè)從而結(jié)成集團(tuán)，進(jìn)而為整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展服務(wù)。集團(tuán)內(nèi)部之間短期支付的減少和支付手段的簡(jiǎn)化，以及通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)格、轉(zhuǎn)移利潤(rùn)等途徑，對(duì)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)收入分配結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整，從而使資金的分配在數(shù)量和結(jié)構(gòu)上均達(dá)到優(yōu)化。企業(yè)集團(tuán)化使其內(nèi)部成員企業(yè)之間建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的資金拆借關(guān)系提供了有效的組織保障，同時(shí)使內(nèi)部成員取得集團(tuán)金融機(jī)構(gòu)優(yōu)惠利率貸款提供了合法途徑。其擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)邊界的途徑包括：通過(guò)控股方式，以相對(duì)較少的資金投入將新產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)納入控制支配之下；通過(guò)持股或融資形式，以相對(duì)更少的資金投入將新產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)納入其一定程度的控制之下；通過(guò)人事結(jié)合方式，施加自己的經(jīng)營(yíng)意志，爭(zhēng)取產(chǎn)品發(fā)展的主動(dòng)權(quán)；通過(guò)業(yè)務(wù)結(jié)合方式，充分利用原有產(chǎn)品的前后輻射效應(yīng)，進(jìn)一步拓展經(jīng)營(yíng)邊界。經(jīng)營(yíng)邊界擴(kuò)大一般包括三種情況：一是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品市場(chǎng)邊界擴(kuò)大，二是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)范圍擴(kuò)大，三是產(chǎn)品的地域邊界擴(kuò)大。 企業(yè)集團(tuán)的形成動(dòng)因 節(jié)約交易費(fèi)用 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是現(xiàn)代社會(huì)的基本經(jīng)濟(jì)體制，市場(chǎng)配置是經(jīng)濟(jì)資源配置的基本手段，當(dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來(lái)更大的生產(chǎn)力時(shí)（組織成本和交易費(fèi)用權(quán)衡的結(jié)果），企業(yè)集團(tuán)這種企業(yè)組織和市場(chǎng)組織之間的“準(zhǔn)一體化組織”就會(huì)取代傳統(tǒng)的小公司，通過(guò)組建企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)交易內(nèi)部化，降低了市場(chǎng)交易費(fèi)用，有利于形成企業(yè)財(cái)富的增加和社會(huì)資源的充分利用。這一核心優(yōu)勢(shì)除了產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)或技術(shù)等優(yōu)勢(shì)外，主要是資本優(yōu)勢(shì)[2]。企業(yè)集團(tuán)形成既有縱向聯(lián)合，又有橫向聯(lián)合，更多的是混合型，具備多種經(jīng)濟(jì)功能，經(jīng)營(yíng)多個(gè)系列的產(chǎn)品，在不同的地區(qū)經(jīng)營(yíng)，具有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)影響力。其中，緊密層是指由核心層掌握實(shí)際控制權(quán)的成員企業(yè)，兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的主體，其管理活動(dòng)相應(yīng)成為集團(tuán)管理活動(dòng)的核心內(nèi)容。多層次的組織結(jié)構(gòu)。資本是主要聯(lián)結(jié)形式。企業(yè)集團(tuán)必有一個(gè)核心企業(yè)或龍頭企業(yè)，一般將其稱(chēng)為母公司或集團(tuán)總部。企業(yè)集團(tuán)的具體特點(diǎn)與其所在國(guó)家、產(chǎn)業(yè)特征、所有者結(jié)構(gòu)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)，但從最基本的層面來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)有一下的特征：企業(yè)集團(tuán)自身不是法人實(shí)體，而是多個(gè)法人組成的聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)作為以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)而成的多法人企業(yè)群體,是一種特殊的企業(yè)組織形式?？梢?jiàn),母公司以產(chǎn)權(quán)投資形成的財(cái)務(wù)關(guān)系是維系集團(tuán)的最基本關(guān)系。財(cái)務(wù)關(guān)系決定著其他關(guān)系。其實(shí)并非如此,這些關(guān)系的重要程度有著很大差別,對(duì)集團(tuán)的意義是不同的。隨著信息時(shí)代的來(lái)臨，跨國(guó)公司的興起，企業(yè)集團(tuán)以更明顯的全球化、多元化經(jīng)營(yíng)特征而成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角。這樣定義企業(yè)集團(tuán)基本上是與國(guó)際慣例接軌的,有利于規(guī)范企業(yè)集團(tuán),有利于企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和管理。在企業(yè)集團(tuán)中,母公司是向子公司出資并對(duì)子公司擁有控制權(quán)的企業(yè)。在我國(guó),澄清企業(yè)集團(tuán)的概念,規(guī)范企業(yè)集團(tuán)組織,改善企業(yè)集團(tuán)管理的時(shí)機(jī)到來(lái)了。”隨后,國(guó)家體改委發(fā)出了《關(guān)于企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制的指導(dǎo)意見(jiàn)》,明確提出:企業(yè)集團(tuán)要“確立母子公司的出資關(guān)系,建立資本聯(lián)結(jié)紐帶..”(