【文章內(nèi)容簡介】 有用。首先，通過EOQ公式求解發(fā)現(xiàn)，當將訂貨成本和維持成本進行年度化計算時，它們是相等的；第二，平均的基本存貨等于訂貨批量的一半；第三，在其它各點都相同的條件下，存貨單位在存貨周期期間具有一種直接的關系；事實上，價值越高，訂貨頻率也會提高。在實際工作中，由于不能滿足確定型EOQ模型所有的假設條件，所以很少見到適合該模型的情形。問題就出在需求及訂貨(申請)至交貨時間變化率是隨機的。因此為了防止缺貨現(xiàn)象，就使用安全庫存(SS)作為緩沖。（上）與隨機模型（下）由于需求量每時每刻都在變化，庫存量將不會以恒定的速率減小。在再次訂貨點尺，安排訂貨量Q。若在訂貨(申請)至交貨期間內(nèi)有一個較高的需求，或者是訂貨(申請)至交貨時間比平時長，那么就消耗安全庫存，以滿足用戶需要。如上圖所示，若安全庫存量不足，則發(fā)生缺貨現(xiàn)象。一旦庫存得到補充，短缺備件在新的用戶需求以前就可以得到滿足。正態(tài)分布是最經(jīng)常用來描述及訂貨(申請)至交貨時間變化的一種分布。下圖表示某一隨機型EOQ模型正態(tài)分布的擬合。間隔期內(nèi)的需求量(R—SS)期望值是間隔期內(nèi)正態(tài)分布的平均值，如果間隔期內(nèi)需求量大于再次訂貨點(以備件件數(shù)計)，—F(x)部分就是缺貨的累積概率。安全庫存的年度總費用等于安全庫存的保管費加缺貨費。如缺貨費用以每件為基數(shù)，通常用來求安全庫存年度總費用的分式就是：TCSS=(Rd) ()其中，E(dR)表示時間間隔期內(nèi)需求大于再次訂貨點(以件數(shù)計)的期望值。對總費用關于再次訂貨點的導數(shù)，并令其為零。此時若已知每件備件的缺貨費，則最優(yōu)缺貨概率為： ()參照正態(tài)分布表中的F(X)，若分布的方差是已知，Z值就可以查出并可求出安全庫存。求安全庫存的公式是:SS =σZ ()同時可求出再次訂貨點:R = d + SS ()其中d是間隔期內(nèi)需求的期望值，或稱時間間隔內(nèi)需求分布的平均值。要確定每一個周期內(nèi)期望缺貨量(EBPC)，使用如下公式:EBPC =σ(E(Z)) ()這里E(Z)是Z的部分期望。滿足率可由下列公式給出:FR = ()如果訂貨(申請)至交貨時間是不變的，并且間隔內(nèi)需求是正態(tài)分布，間隔期內(nèi)需求分布的均值及方差就可用來計算安全庫存。若訂貨時間及間隔需求變化都是正態(tài)分布，那么它的聯(lián)合均值是：μ= ()　　而其聯(lián)合方差為:σ2=+ ()　　所以標準差為： ()4 供應鏈下的采購管理采購管理是對物料從供應商至企業(yè)組織內(nèi)部移動的管理過程，是企業(yè)供應鏈管理中的基本活動之一。伴隨供應鏈管理和信息技術的發(fā)展，采購也已從原來的只關注價格的單純事務性活動向適應競爭和協(xié)作的戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)變，它己不再是簡單的物品買賣，而是商品生產(chǎn)和交換整體供應鏈中的重要組成。這就要求企業(yè)不僅要合理安排好內(nèi)部運作（例如庫存管理、訂單的制定和下達，采購批量的確定、可一貨跟蹤等），更要管理好外部運作（例如供應商的選擇和管理、定價策略，與供應商的談判和合作博弈，合同的簽訂等）。這既是現(xiàn)代企業(yè)在全球化、信息化市場經(jīng)濟激烈競爭中賴以生存的一個基本保障，也是現(xiàn)代企業(yè)不斷發(fā)展壯大的必然要求。在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，采購正在作為一個獨立的行業(yè)走向市場的前臺。高效的采購對于企業(yè)優(yōu)化運作、控制成本、提高質(zhì)量以及持續(xù)性盈利等方面至關重要。隨著全球市場一體化和信息時代的到來，專業(yè)生產(chǎn)能夠更加發(fā)揮其巨大的作用，企業(yè)越來越關注于自己的核心業(yè)務，而將非核心業(yè)務外包，從而增加了企業(yè)采購的比重，使得采購及其管理的作用提升到了一個新的高度。采購既是企業(yè)內(nèi)部供應鏈的起點，也是與外部供應鏈相聯(lián)系的結點，企業(yè)通過采購與其上游供應商確立關系，經(jīng)過詢價議價、下達訂單、來料驗收等做好采購工作，并與供應商達成良好的供應關系。因此采購從供應的角度來說，是整體供應鏈管理中“上游控制”的主導力量。為了實現(xiàn)供應鏈利益最大化和企業(yè)間利益的雙贏，供應鏈關系強調(diào)信息共享以及建立戰(zhàn)略伙伴關系。采購在供應鏈關系中扮演了不可或缺的作用。任何企業(yè)的最終目的都是為了滿足客戶的需求并獲得最大的利潤，企業(yè)要獲取較大的利潤需要采取很多措施，如降低管理費用、提高工作效率，加快物料和信息的流動，提高生產(chǎn)效率、縮減交貨周期等，因此，企業(yè)可充分發(fā)揮采購“上游控制”主導力量的作用，選擇恰當?shù)墓?，同時將供應商納入自身的生產(chǎn)經(jīng)營過程，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，形成合作伙伴關系，進一步實現(xiàn)信息共享策略。由于信息發(fā)達和世界經(jīng)濟高度自由化的結果，過去企業(yè)借助技術領先，市場壟斷等所塑造的超額制造或銷售利潤正快速消失，加上消費者主義風起云涌，偏高的產(chǎn)品售價，將在保護弱者的呼聲下逐步退讓，終于導致企業(yè)必須以“買”的途徑—降低采購成本，來代替“賣”的方法—提高售價，達到提升利潤的目的。每一家公司，不論它是生產(chǎn)商、批發(fā)商還是零售商，都必須從外部供應商手中購買原材料、獲得服務、取得物料供應以支持自己公司的運作。傳統(tǒng)的觀點認為，和公司的其他活動比較起來，從外部獲取輸入的支持過程是毫無必要的，采購行為被看作是一種事物性的或者低層次的管理活動，其責任僅僅是執(zhí)行和處理公司其他部門所制定的訂單，其目標僅僅購買更便宜的物料以及以更低的成本供應物料，其主要功能是降低成本。采購管理工作的重心是與供應商之間的商業(yè)交易活動，雖然質(zhì)量、交貨期也是采購過程中的考慮因素，但對這兩者都是通過事后把關的方式來進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此供應商和采購部門之間經(jīng)常要進行詢價、報價、還價等來回談判，并且多頭進行，通過多個供應商之間的競爭，從中選擇價格最低的供應商作為合作伙伴。這種傳統(tǒng)的采購業(yè)務流程如下圖所示: 這種傳統(tǒng)的采購模式存在著以下幾個方面的問題: (1)傳統(tǒng)的采購過程呈典型的非信息對稱博弈狀態(tài)，采購很容易發(fā)展成為一種不科學的盲目行為。在采購過程中，采購方為了在多個參與競爭的供應商中選擇一個最佳供應商，往往會保留私有信息，如采購件對自己企業(yè)最終產(chǎn)品的質(zhì)量和成本影響程度等，因為如果提供給供應商的信息越多，供應商的討價還價的能力也就越強，這樣對采購方不利。同時供應商在與其他的供應商進行競爭的過程中也隱瞞一些關于自己的信息，如所提供產(chǎn)品的準確成本結構、企業(yè)生產(chǎn)過程中的瓶頸環(huán)節(jié)等等，以避免在競爭中處于劣勢。這樣采供雙方都不進行有效的信息溝通，形成信息不對稱的采購博弈過程，使得采供雙方在確定二者之間的關系的時候不能從長遠的合作角度去考慮而是更加注重眼前的利益。（2)采購行為是在以交易為基礎，以對抗性的談判為手段的情況下進行的，其出發(fā)點是追求各自利益的最大化，有時甚至不惜損害對方的利益。供需關系一般為臨時或短期行為，競爭多于合作。（3)無法對供應商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制，這樣極大地增加了后續(xù)生產(chǎn)過程的不確定性。這種不確定性會造成兩種后果，一是采購企業(yè)為了避免這種不確定性帶來的生產(chǎn)中斷而增加企業(yè)的安全庫存量，從而引起生產(chǎn)成本的上升。二是可能引起大量的經(jīng)濟糾紛，導致雙方大部分精力都耗費在處理這些不和諧的事情上面，而無法集中力量進行長期的預測和計劃以及共同的質(zhì)量改進。(4)由于雙方缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購方不能改變己有的訂貨合同，因此采購方在需求減少時可能造成庫存的增加，而當需求增加時又面臨供不應求的損失，加上采購程序復雜，采購周期長，采供雙方對市場需求的響應不可能保持同步，缺乏對需求變化的快速反應能力。（5)整個采購過程缺乏科學的分析和評價，以經(jīng)驗而不是技術來指導采購決策，造成供應商結構不合理、采購渠道比較單一、采購方式落后，從而影響采購的效益和效率。(6)生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，采購部門僅僅是執(zhí)行生產(chǎn)部門確定的訂單采購任務，這樣或者造成庫存積壓占用大量流動資金，或者供應滯后喪失市場機會。(7)采購過程缺乏科學的監(jiān)督和控制，采購效率沒有得到公正的評價，利益驅(qū)動造成暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠，產(chǎn)生腐敗溫床。傳統(tǒng)的采購模式和采購管理思想存在的以上問題導致它已經(jīng)不能適應當今企業(yè)所處的市場環(huán)境，供應鏈管理思想的產(chǎn)生和發(fā)展給采購管理提供了一個理論發(fā)展的平臺，因此也就產(chǎn)生了供應鏈管理環(huán)境下的采購管理理論。根據(jù)美國供應協(xié)會對供應的最新闡述，把供應鏈管理環(huán)境下的采購定義為:企業(yè)為了追求和實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標而進行的一系列緊密與生產(chǎn)和庫存相連的識別、采辦、獲取與管理它所需的所有資源的活動。 對這個定義的正確理解需要注意以下幾個方面的問題: ①企業(yè)的采購行為應該在其戰(zhàn)略目標的指導下進行的。這有兩方面的含義。首先是指采購行為不是拘泥于企業(yè)的某個層次、某個部門或者某個時段的目標，在采購行為與某些時間上或者空間上的分目標相沖突時，其合理性要以是否有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來衡量。其次是指企業(yè)的采購行為應該最大限度地保障或促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。采購部門直接將企業(yè)內(nèi)部和外部的環(huán)境相連接，但在傳統(tǒng)的采購中，由于組織溝通的障礙和集成的程度、科學性的欠缺，導致了企業(yè)不能把采購部門所獲取的信息和情報轉(zhuǎn)化成為組織更深層次的競爭優(yōu)勢。所以在供應鏈管理思想下，采購管理應該為企業(yè)的戰(zhàn)略目標的制訂、實施和評價提供應有的支持。 ②識別是指對市場中各種機遇的把握和辨別。機遇是指諸如新材料的出現(xiàn)、新技術的興起、可能的供應商的出現(xiàn)這些變化。一旦市場上出現(xiàn)這些變化，企業(yè)的采購部門應該能夠?qū)@些變化進行分析并根據(jù)自身的特點充分利用這些機會。這極大地突破了采購的傳統(tǒng)事物性職能。 ③采辦是指比購買更為廣泛的獲取商品或服務的行為。它包括分析和制訂尋找以及使用供應源的策略，還意味著需要與供應商維持適當?shù)年P系、開發(fā)采購方法、優(yōu)化采購流程以及在組織內(nèi)部和組織之間進行領導和協(xié)調(diào)。 ④獲取是指最終取得某種物品或服務的使用價值或潛在使用價值。這比傳統(tǒng)的采購理念更為精確地定義了采購的對象。采購部門要獲得的不是采購物品本身，而是一種功能，這就極大地擴大了可供選擇的供應源的范圍，通過對各種替代品或替代技術的分析提高了采購行為的科學性和經(jīng)濟性，使采購行為從傳統(tǒng)的被動行為轉(zhuǎn)向為主動行為。 從以上對采購的定義我們可以知道，供應鏈管理環(huán)境下的采購管理就是指采購組織對企業(yè)為了追求和實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標而進行的一系列緊密與生產(chǎn)和庫存相連的識別、采辦、獲取與管理它所需的所有資源的活動的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。在這種管理思想下，企業(yè)的采購行為和傳統(tǒng)的采購行為相比有了很大的變化。 和傳統(tǒng)的采購行為相比，供應鏈管理環(huán)境下采購：（1）實現(xiàn)了為訂單而采購在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，避免造成缺貨。采購部門和生產(chǎn)部門相對孤立，采購部門并不關心企業(yè)的生產(chǎn)，從而采購計劃很難適應生產(chǎn)需求的變化。在供應鏈管理模式下，采購是以訂單方式驅(qū)動的，客戶需求訂單促使制造訂單的產(chǎn)生，然后制造訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應商，使得供應鏈系統(tǒng)能快速響應客戶的需求，提高庫存周轉(zhuǎn)率。（2）實施了有效的外部資源管理在傳統(tǒng)的采購模式中，由于缺乏合作和受到短期合同的影響，供應商無法對采購部門的要求做到即時響應，企業(yè)對供應商的產(chǎn)品質(zhì)量控制也不能實時進行，只能通過入庫檢驗等事后補救。供應鏈環(huán)境下的采購模式便能較好實施有效的外部資源管理，改善傳統(tǒng)采購與供應商缺乏合作，缺乏柔性的不足，加快對需求的響應。（3）實現(xiàn)了準時化運作供應鏈管理中的一個重要思想就是在生產(chǎn)控制中采用基于訂單流的準時化生產(chǎn)模式，故供應鏈環(huán)境下的采購能在適當?shù)臅r間，向適當?shù)膶ο蟛少忂m當數(shù)量的物料，使供應鏈上的業(yè)務流程朝精細化生產(chǎn)方向努力，做到即時采購、即時供應、即時生產(chǎn)。（4）實現(xiàn)了采購過程的信息化供應鏈管理之所以區(qū)別于傳統(tǒng)的管理，其中一個重要的原因就是它是以信息技術為手段，以信息資源的集成為前提?；诠湹牟少徔赏ㄟ^采購管理系統(tǒng)，實現(xiàn)采購管理的無紙化操作，減少信息傳遞的中間環(huán)節(jié)，加快信息的流動速度，提高企業(yè)對市場的反應速度。(5)實現(xiàn)了與供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系一個企業(yè)的競爭地位最終取決于三個方面，企業(yè)相對于主要客戶的地位；與直接和間接競爭對手相比，其持續(xù)的、獨特的優(yōu)勢；對于其主要供應商和供應鏈戰(zhàn)略的定位。（JIT）采購模式準時化采購也叫JIT ( Just In Time )采購，它是準時化生產(chǎn)在采購中的應用。準時化生產(chǎn)是二戰(zhàn)以后最重要的生產(chǎn)方式之一，由于它起源于日本的豐田汽車公司，因而曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。后來隨著這種生產(chǎn)方式的獨特性和有效性被越來越廣泛地認識、研究和應用，人們才稱之為JIT。JIT是一種濃縮各種精華的哲理，它是在重復制造的生產(chǎn)環(huán)境下發(fā)展起來的一種先進的管理思想、管理方法及管理模式，可以用于任何類型的企業(yè)業(yè)務中任何具有重復性的部分。J IT的思想核心可以歸結為在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供恰當?shù)奈锲?。消除一切無效的勞動與浪費，超過所需要最小數(shù)量的任何東西都將被看成是浪費。JIT十分重視客戶的個性化需求，重視人的作用，重視對物流的控制，主張在生產(chǎn)活動中有效降低采購、物流成本，要求全過程各階段都要具有高水平的質(zhì)量、良好的供應商關系以及對最終產(chǎn)品需求的準確預測。JIT采購是一種先進的采購模式，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續(xù)性改進。它是一種理想的物資采購方式，為采購活動設置了一個最高標準、一種極限目標，即原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。 JIT采購對于供應鏈管理思想的貫徹實施有重要的意義。供應鏈環(huán)境下的采購模式采用訂單驅(qū)動的方式，訂單驅(qū)動使供應與需求雙方都圍繞訂單運作，采購方式就是并行的，當采購部門產(chǎn)生一個訂單時，供應商即開始著手物品的準備工作。與此同時，采購部門編制詳細采購計劃，制造部門也進行生產(chǎn)的準備過程，當采購部門把詳細的采購單提供給供應商時，供應商就能很快地將物資在較短的時間內(nèi)交給用戶。當用戶需求發(fā)