【正文】 供應(yīng)商的信息資料后，TS 決定選取該供應(yīng)商同樣作為自己的供應(yīng)商；其理由有三點(diǎn)，一是該公司既然被這家著名的電氣公司所認(rèn)可，就證明該公司在產(chǎn)品質(zhì)量方面是可以信任的；二是該公司可以提供看板服務(wù)給該著名電氣公司，足以證明該公司在柔性管理、產(chǎn)能調(diào)節(jié)方面是有保證，并且擁有一定剩余能力；第三點(diǎn)是這樣可以解決自己在進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估時(shí)面臨的資源以及能力方面的欠缺。（2） 僅在需求時(shí)采購(gòu)TS 公司采取的訂購(gòu)策略是僅在需求時(shí)采購(gòu)，采購(gòu)量就是需求量。這個(gè)策略叫做適時(shí)管理戰(zhàn)略（JIT Strategy）,又稱(chēng)為為需購(gòu)買(mǎi)（HandToMouthBuying）21. 由前面的介紹可知，TS 公司的銷(xiāo)售訂單都是通過(guò)投標(biāo)獲得，因此在投標(biāo)如果在中標(biāo)之前就開(kāi)始實(shí)質(zhì)性的大量采購(gòu)行為結(jié)果很可能造成無(wú)用材料的大量積壓。同樣的原因?qū)е耇S 公司必須實(shí)行按訂單生產(chǎn)的戰(zhàn)略，沒(méi)有中標(biāo)就沒(méi)有訂單也就沒(méi)有生產(chǎn)。所以生產(chǎn)哪種產(chǎn)品，需要哪種原材料就采購(gòu)哪種原材料是TS 公司的適時(shí)采購(gòu)需要遵守的原則。TS 公司采購(gòu)基本流程是這樣，因?yàn)橥稑?biāo)時(shí)需要提供樣機(jī)所以這一階段有研發(fā)設(shè)計(jì)與工程技術(shù)人員聯(lián)同樣品加工小組進(jìn)行樣機(jī)的試制，試制階段的同時(shí)對(duì)整理物料清單；樣機(jī)試制完成投標(biāo)獲準(zhǔn)后將整套物料清單與技術(shù)圖紙轉(zhuǎn)到供應(yīng)商資源開(kāi)發(fā)部門(mén)（Sourcing department），資源開(kāi)發(fā)部門(mén)確定各項(xiàng)物料的供應(yīng)商后轉(zhuǎn)交采購(gòu)部門(mén)實(shí)施采購(gòu)。由于最終用戶的生產(chǎn)特點(diǎn)是生產(chǎn)周期長(zhǎng)、零部件眾多，多由各個(gè)不同的制造廠分開(kāi)加工，最后有總裝廠組裝，這期間如果某家供應(yīng)商的產(chǎn)品出現(xiàn)變動(dòng)，很有可能導(dǎo)致其他供應(yīng)商的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)上的變更，相應(yīng)的原物料的加工需求也不得不變更，所以采購(gòu)部門(mén)必須嚴(yán)格按照合同簽訂后依據(jù)雙方約定的交貨計(jì)劃而生成的生產(chǎn)計(jì)劃供料，降低采購(gòu)水平以保證不會(huì)因客戶設(shè)計(jì)變更而導(dǎo)致物料積壓，因?yàn)榭蛻艨梢猿兄Z會(huì)對(duì)一定交貨期內(nèi)由于設(shè)計(jì)變更產(chǎn)生的額外損失，但是由于供應(yīng)商自身采購(gòu)決策造成的損失是不被接受到。 庫(kù)存策略各企業(yè)已經(jīng)采取了多種措施來(lái)降低庫(kù)存，包括在整個(gè)供應(yīng)渠道中推行適時(shí)管理（Just in time）、時(shí)間壓縮管理（Time Compression）和快速反應(yīng)管理（QuickResponse）。但不論哪種策略措施其基本思想有兩種，一是拉動(dòng)式管理方法，二是推動(dòng)式庫(kù)存管理方法。企業(yè)采取哪種庫(kù)存策略必須要考慮企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式、銷(xiāo)售特點(diǎn)和采購(gòu)策略，結(jié)合這些才能制定一個(gè)合理的庫(kù)存策略，TS 公司采取的是拉動(dòng)式的庫(kù)存管理。拉動(dòng)式管理是基于銷(xiāo)售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)際需求來(lái)進(jìn)行補(bǔ)貨的一種管理方式，可以說(shuō)是對(duì)按訂單生產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略的一種庫(kù)存解讀。而TS 公司采用的是按訂單生產(chǎn)，產(chǎn)品之間差異化嚴(yán)重，因此選擇這種方式無(wú)疑是適合的。（1） MinMax 管理TS 公司考慮到實(shí)際采購(gòu)的經(jīng)濟(jì)批量以及供應(yīng)商對(duì)最小采購(gòu)量的要求和供應(yīng)商關(guān)系管理方面的綜合因素，考慮在總成本最低的情況下確定了對(duì)低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)件、部分通用物料和生產(chǎn)中的輔助性抵制易耗品的庫(kù)存采取了MinMax 的管理方式。MinMax 管理方法的計(jì)劃邏輯簡(jiǎn)單，即對(duì)于某種物料通過(guò)分析其屬性、供應(yīng)商的供貨能力、歷史的需求量來(lái)確定一個(gè)庫(kù)存最小值和最大值，當(dāng)庫(kù)存數(shù)量接近或小于最低值時(shí)釋放訂單給供應(yīng)商以達(dá)到既定的庫(kù)存水平。計(jì)算公式如下:現(xiàn)有庫(kù)存+在途訂單＋計(jì)劃需求＜最小值，需要采購(gòu) ()采購(gòu)量=庫(kù)存最大值現(xiàn)有庫(kù)存在途庫(kù)存+計(jì)劃需求 ()在MinMax 確定后，還要確立日庫(kù)存量或一段時(shí)間內(nèi)的庫(kù)存原則是要維持在最大還是最小值，這并不是簡(jiǎn)單的加減數(shù)字就行了，還要考慮其他因素，因此如果是要保持在最高水平，則按公式(2)計(jì)算，如果是不低于最低水平要按公式(1)計(jì)算后確定。而TS 公司的庫(kù)存是按公式(2)來(lái)確認(rèn)的。（2） 零庫(kù)存策略傳統(tǒng)的庫(kù)存策略要求企業(yè)對(duì)所用原材料、半成品及成品都要保有一定的庫(kù)存以應(yīng)不時(shí)之需，這種策略的優(yōu)勢(shì)在于可以避免缺貨、保障客戶供應(yīng)，應(yīng)對(duì)各種意外變化；保證生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)過(guò)程的連續(xù)進(jìn)行；縮短供貨周期；應(yīng)對(duì)產(chǎn)品季節(jié)性需求波動(dòng)；通過(guò)價(jià)格投機(jī)獲取利潤(rùn)等等。但是其弊端也是顯而易見(jiàn)，例如增加大量庫(kù)存持有成本；占?jí)嘿Y金影響現(xiàn)金流；掩蓋企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面的缺陷等。TS 公司一方面是考慮到傳統(tǒng)庫(kù)存策略的不完善，另一方面是受產(chǎn)品和市場(chǎng)特點(diǎn)的約束而采取的是零庫(kù)存的管理策略。在零庫(kù)存管理的實(shí)施方面由于產(chǎn)品銷(xiāo)售方式的特點(diǎn)，為 TS 公司實(shí)行這一策略提供了先天的優(yōu)勢(shì)。TS 公司的客戶都是按項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)，每次招標(biāo)包括一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品并要求在一段時(shí)間內(nèi)完成交貨，因此TS 公司的庫(kù)存在中標(biāo)后即可有一個(gè)總體的規(guī)劃，采購(gòu)數(shù)量、交貨時(shí)間等等，并且在項(xiàng)目趨于結(jié)束前對(duì)庫(kù)存的各個(gè)流程產(chǎn)品進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)即可有效的完成對(duì)庫(kù)存的控制，在項(xiàng)目結(jié)束后實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的目的。 公司現(xiàn)行的策略問(wèn)題 生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃的脫節(jié)TS 公司的采購(gòu)計(jì)劃是以銷(xiāo)售部門(mén)與客戶簽訂的交貨計(jì)劃為主要參考依據(jù)。例如一個(gè)合同要求交貨總數(shù)是200 臺(tái)，每個(gè)月交貨40 臺(tái)，責(zé)采購(gòu)部門(mén)所做的既是按照產(chǎn)品的物料清單所需求的數(shù)量制作訂單后發(fā)給相應(yīng)的供應(yīng)商并要求在每個(gè)月的月末提供下一個(gè)月需要交貨的40 臺(tái)原材料，對(duì)于生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行情況并不進(jìn)行真正的考慮。而在生產(chǎn)計(jì)劃方面，沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)期的生產(chǎn)計(jì)劃存在，生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)部的經(jīng)理在每個(gè)月末提交，計(jì)劃涵蓋范圍是下一個(gè)月的生產(chǎn)計(jì)劃，而生產(chǎn)經(jīng)理在制定計(jì)劃時(shí)也并不對(duì)物料進(jìn)行檢查而想當(dāng)然的認(rèn)為物料沒(méi)有問(wèn)題。其結(jié)果是生產(chǎn)部門(mén)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)物料短缺而不得不停工待料，然后督促采購(gòu)部門(mén)加緊采購(gòu)物料；物料采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)的物料暫時(shí)閑置，而必須釋放緊急訂單或要求供應(yīng)商緊急調(diào)整交貨計(jì)劃來(lái)滿足生產(chǎn)需求；庫(kù)房由不得不在僅有的空間條件下對(duì)庫(kù)存物料的堆放進(jìn)行重新規(guī)劃；即整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)部門(mén)都處于救火隊(duì)的狀態(tài)下，缺少統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，處于無(wú)序的狀態(tài)。 庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)的缺失TS 公司認(rèn)為所有物料都是按訂單采購(gòu)，生產(chǎn)是按訂單生產(chǎn)因此庫(kù)存物料的數(shù)據(jù)應(yīng)該很清晰，所以除了為配合審計(jì)的要求沒(méi)半年安排一次盤(pán)點(diǎn)外沒(méi)有月度的盤(pán)點(diǎn)，就更不用講日常的循環(huán)盤(pán)點(diǎn)制度了。由于不進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)也就沒(méi)有時(shí)時(shí)或月度對(duì)庫(kù)存數(shù)據(jù)的檢驗(yàn)和調(diào)整，結(jié)果必然出現(xiàn)兩個(gè)問(wèn)題，一是由于生產(chǎn)部門(mén)出現(xiàn)的節(jié)約和浪費(fèi)導(dǎo)致采購(gòu)部門(mén)或是少購(gòu)物料或多購(gòu)物料，結(jié)果當(dāng)然是缺料停工或庫(kù)存積壓；二是采購(gòu)部門(mén)沒(méi)有真實(shí)的庫(kù)存數(shù)據(jù)作為依據(jù)，完全是依據(jù)物料清單采購(gòu)，閉門(mén)造車(chē)不能對(duì)采購(gòu)情況做出調(diào)整達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的。 對(duì)零庫(kù)存策略實(shí)施的誤區(qū)零庫(kù)存理念并非是沒(méi)有庫(kù)存或是在某個(gè)時(shí)點(diǎn)上要達(dá)到零庫(kù)存，其實(shí)質(zhì)的意義在于盡可能的情況下減少或降低停滯的庫(kù)存，意即保持在供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的庫(kù)存都處于運(yùn)動(dòng)的狀態(tài)，都在有的往下一個(gè)流程運(yùn)動(dòng)直至交到客戶手中。在TS 公司，由于客戶的采購(gòu)是按項(xiàng)目進(jìn)行的，因此在項(xiàng)目結(jié)束后意味著該產(chǎn)品的采購(gòu)全部結(jié)束，TS 公司生產(chǎn)也全部結(jié)束，在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上庫(kù)存實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”，當(dāng)然前提還是采購(gòu)階段和生產(chǎn)階段沒(méi)有出現(xiàn)錯(cuò)誤。對(duì)“零庫(kù)存”的這種操作雖然沒(méi)有產(chǎn)生額外的庫(kù)存積壓，但是沒(méi)有在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中有意對(duì)庫(kù)存進(jìn)行控制來(lái)減少整體供應(yīng)鏈中的庫(kù)存，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存策略的真正意義。 改善計(jì)劃針對(duì) TS 公司在采購(gòu)與庫(kù)存策略執(zhí)行出現(xiàn)的問(wèn)題筆者在任職TS 公司的供應(yīng)鏈管理部經(jīng)理一職后提出了一些改善的方法，并在日常管理中逐步推廣和實(shí)施取得了一定的效果。 改變進(jìn)口物料的操作方式加快本地化采購(gòu)的進(jìn)程由于進(jìn)口物料全部委托 TS 法國(guó)公司進(jìn)行采購(gòu)并交法國(guó)檢驗(yàn)確認(rèn)后包裝整體發(fā)往中國(guó)，這帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題。一個(gè)是延長(zhǎng)了交貨的提前期，因?yàn)榉▏?guó)是在接到中國(guó)的訂單后在給他的供應(yīng)商下單，這無(wú)疑增加了訂單的操作時(shí)間，并且供應(yīng)商分布在世界各地要將全部物料集中到法國(guó)，增加的運(yùn)輸時(shí)間都會(huì)累加到TS 北京的交貨時(shí)間中；另一個(gè)問(wèn)題是成本的增加，包括各地材料集中到法國(guó)公司發(fā)生的運(yùn)輸成本，在法國(guó)公司重新包裝增加的包裝成本，潛在的資金成本等等。為了解決這一問(wèn)題，筆者提出了短期內(nèi)的和長(zhǎng)期的解決方法， 短期方法是由 TS 公司直接向各個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)下單，這可以大幅縮短從下單到交貨的時(shí)間，而縮短交貨提前期的帶來(lái)的是庫(kù)存的減少同時(shí)減輕現(xiàn)金流的壓力；要想從根本上解決這一問(wèn)題就必須加快本地化的采購(gòu)減少進(jìn)口，這需要法國(guó)和TS 公司在技術(shù)轉(zhuǎn)讓上和原料的評(píng)估方面加強(qiáng)合作。 加強(qiáng)計(jì)劃的協(xié)作性由于生產(chǎn)計(jì)劃、交貨計(jì)劃和物料采購(gòu)計(jì)劃的脫節(jié)經(jīng)常造成缺貨、到貨成套性差以及物料積壓?jiǎn)栴}，為了解決此問(wèn)題TS 公司改變了每周的銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)會(huì)議的主要內(nèi)容與形式，并增加了每周一次的生產(chǎn)部與供應(yīng)鏈部門(mén)的協(xié)調(diào)會(huì)。以往的銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)會(huì)議流于形式，只是泛泛的過(guò)一遍所有未交貨合同的情況，對(duì)于各個(gè)流程部門(mén)的計(jì)劃執(zhí)行情況不做審核；經(jīng)筆者建議現(xiàn)在會(huì)議前，各流程負(fù)責(zé)人要對(duì)自身所負(fù)責(zé)的部分工作提前進(jìn)行準(zhǔn)備，會(huì)議中各部門(mén)針對(duì)所處流程的問(wèn)題做出匯報(bào)或解釋?zhuān)⒔邮軄?lái)自總經(jīng)理和其他部門(mén)的挑戰(zhàn)。例如針對(duì)某個(gè)訂單，銷(xiāo)售與客戶服務(wù)部門(mén)要承擔(dān)對(duì)合同條款的澄清，技術(shù)部門(mén)要與客戶對(duì)技術(shù)部分進(jìn)行隨時(shí)的溝通，采購(gòu)部門(mén)需要結(jié)合交貨計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)總結(jié)每個(gè)項(xiàng)目的物料情況；生產(chǎn)部門(mén)要對(duì)在制品、投產(chǎn)計(jì)劃等進(jìn)行匯報(bào)；這樣就可以明確個(gè)流程的責(zé)任有針對(duì)性的進(jìn)行解決。計(jì)劃協(xié)調(diào)方面，供應(yīng)鏈管理部與生產(chǎn)部要每周?chē)@銷(xiāo)售的交貨計(jì)劃來(lái)進(jìn)行討論，然后對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃和物料計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以滿足交貨并最大限度的控制進(jìn)貨物流，減少物料在庫(kù)房的滯留時(shí)間。 供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)與管理TS 公司在供應(yīng)商的選擇方面主要是利用被其他大廠驗(yàn)證過(guò)的廠商，但是問(wèn)題在于如果這些廠商面臨來(lái)自那些大廠商的交貨壓力，TS 公司在優(yōu)先級(jí)方面肯定就被排到后面，對(duì)交貨的即使性方面根本無(wú)法保證。為了在這個(gè)問(wèn)題上有所改善，我建議TS 公司應(yīng)該采用集中采購(gòu)，培養(yǎng)自己的供應(yīng)商。集中采購(gòu)。TS 公司的主要采購(gòu)部件是機(jī)械加工的結(jié)構(gòu)件，而為T(mén)S 公司提供此類(lèi)加工的供應(yīng)商有4 家，而4 家的加工能力接近并且同時(shí)為某瑞士電氣公司供貨；TS 公司對(duì)這種備件的采購(gòu)分散到四家后都不成為其主要客戶，因此建議應(yīng)該選擇其中兩家作為這種采購(gòu)部件的供應(yīng)商，并且以其中一家為主。培養(yǎng)自己的供應(yīng)商。TS 公司作為在歐洲著名的鐵路機(jī)車(chē)嵌入式設(shè)備的提供商，在技術(shù)方面與國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的生產(chǎn)商相比有一定的優(yōu)勢(shì)，并且中國(guó)的鐵路機(jī)車(chē)市場(chǎng)在58 年應(yīng)該是大力發(fā)展的階段，因此如果抓住機(jī)會(huì)TS 公司的前途將是很有潛力的。為此，TS 公司應(yīng)該適時(shí)的發(fā)展和培養(yǎng)自己的供應(yīng)商尋找一些處于起步階段的生產(chǎn)廠，與他們共同發(fā)展。 庫(kù)存的盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存準(zhǔn)確率在任何一個(gè)企業(yè)都是庫(kù)存管理的一個(gè)重要指標(biāo)，沒(méi)有盤(pán)點(diǎn)是不可想象的，庫(kù)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)會(huì)給企業(yè)的管理帶來(lái)很多困難，物料計(jì)劃、物料的生產(chǎn)的配套性、供應(yīng)商是否應(yīng)該交貨、盤(pán)贏盤(pán)虧對(duì)賬目的調(diào)整帶來(lái)的資金損失，因此必須加強(qiáng)盤(pán)點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，TS 公司目前已經(jīng)開(kāi)始了月度盤(pán)點(diǎn)的實(shí)施，考慮到工作量以及實(shí)際的必要性，TS 公司的財(cái)務(wù)與供應(yīng)鏈管理部門(mén)共同對(duì)物料進(jìn)行了ABC 分類(lèi)，要求A 類(lèi)物料每個(gè)月至少盤(pán)點(diǎn)一次，B 類(lèi)物料兩個(gè)月至少盤(pán)點(diǎn)一次，C 類(lèi)物料每個(gè)季度至少盤(pán)點(diǎn)一次，并且期間會(huì)為了某個(gè)項(xiàng)目的安排有針對(duì)性的盤(pán)點(diǎn)，這樣就為物料計(jì)劃的準(zhǔn)確提供了保證。 適時(shí)采購(gòu)和零庫(kù)存策略的實(shí)施適時(shí)采購(gòu)的原則必須要有具體的方法，需要按項(xiàng)目的進(jìn)度來(lái)考慮適時(shí)采購(gòu)；按照對(duì)交貨計(jì)劃分解細(xì)化后的生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)完成采購(gòu)，這樣才能達(dá)到適時(shí)采購(gòu)所要達(dá)到的真諦。要實(shí)現(xiàn)適時(shí)采購(gòu)并達(dá)到零庫(kù)存，供應(yīng)商的配合，內(nèi)部流程的配合，信息的共享是關(guān)鍵。為此，TS 公司改變了過(guò)去分階段管理的運(yùn)作模式，引入了項(xiàng)目管理的模式；由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目初期即開(kāi)始通報(bào)并與相關(guān)部門(mén)溝通項(xiàng)目的進(jìn)展信息，這樣就給供應(yīng)鏈管理部門(mén)提供了足夠的信息與供應(yīng)商進(jìn)行采購(gòu)前期的技術(shù)、材料、交貨等方面的溝通；生產(chǎn)部門(mén)可以提前為項(xiàng)目進(jìn)行產(chǎn)能方面的測(cè)算；質(zhì)量部與客戶和供應(yīng)商探討檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，這一切都為實(shí)現(xiàn)適時(shí)采購(gòu)建立了基礎(chǔ)，零庫(kù)存的理念也就有了實(shí)現(xiàn)的可能。6 結(jié)論與建議市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也需要隨之變化；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略變了則供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)也就必須跟著改變。一套有效的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略必須能夠支持和配合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，沒(méi)有哪種供應(yīng)鏈?zhǔn)亲顑?yōu)的，而只有哪種供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钸m合的。一般企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)上都關(guān)注于成本、服務(wù)、質(zhì)量或創(chuàng)新，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)也就必須適應(yīng)這樣的競(jìng)爭(zhēng)要求，譬如對(duì)于追求創(chuàng)新的企業(yè)來(lái)說(shuō)一套能夠快速反應(yīng)的的供應(yīng)鏈就是必須的。任何重大的供應(yīng)鏈改進(jìn)活動(dòng)都需要重新界定各流程的角色和職責(zé)，以專(zhuān)注于企業(yè)的整體目標(biāo)，需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以減少流程的復(fù)雜性；而組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整往往帶來(lái)的是各流程部門(mén)權(quán)利增減，而這種權(quán)利的變化是變革能否成功的核心。因企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈整合時(shí)必須考慮端到端的整體供應(yīng)鏈的最優(yōu)，從企業(yè)總成本的角度出發(fā)來(lái)設(shè)置各流程的職責(zé)與權(quán)利，若非如此供應(yīng)鏈的整合必將以失敗告終。采購(gòu)與庫(kù)存是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心流程?，F(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論與傳統(tǒng)供應(yīng)理論的主要區(qū)別就在于從傳統(tǒng)的向內(nèi)的視角，轉(zhuǎn)向關(guān)注于客戶與供應(yīng)商的外向的視角。而轉(zhuǎn)向外部的目的就是通過(guò)了解客戶需求從而來(lái)確定采購(gòu)什么、儲(chǔ)存什么以便將來(lái)可以生產(chǎn)什么。采購(gòu)與庫(kù)存管理在供應(yīng)鏈中的重要性毋庸置疑，他們二者之間又是相互制約相互依存的關(guān)系，庫(kù)存策略決定了應(yīng)該如何去進(jìn)行采購(gòu)；采購(gòu)過(guò)程中供應(yīng)商的壓力有反饋給庫(kù)存決策。而采購(gòu)和庫(kù)存策略的執(zhí)行結(jié)果直接影響著企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的執(zhí)行程度，進(jìn)而影響企業(yè)的現(xiàn)金流水平，客戶服務(wù)水平，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有著生死攸關(guān)的作用。為此，企業(yè)需要投入足夠的資源來(lái)研究分析并確定自身的采購(gòu)與庫(kù)存戰(zhàn)略以適應(yīng)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的到來(lái)。參考文獻(xiàn)[1]（美）弗登博格，梯若爾著，姚洋校，,2010.[2]（美）大衛(wèi)辛奇利維等著，.[3]（美）蘇尼爾普拉等著，,2008.[4] 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