【文章內(nèi)容簡介】 虛擬企業(yè)”，這一類企業(yè)以建立、提升自身品牌為目標(biāo)，注重對終端消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)行為、消費(fèi)需求的研究，并根據(jù)這些研究結(jié)果展開產(chǎn)品研發(fā)。同時完善自己的配送與銷售網(wǎng)絡(luò)。比較典型的有溫州的“美特斯邦威” 。他們所面臨的競爭十分激烈。一般來說，如果市場預(yù)測準(zhǔn)確，企業(yè)會賺取高額利潤：如果預(yù)測失誤，會給企業(yè)帶來巨大損失。這類企業(yè)以建立優(yōu)秀的物流系統(tǒng)，滿足顧客的需求從而實現(xiàn)企業(yè)在市場的競爭優(yōu)勢。第三種是供、產(chǎn)、銷一體化的企業(yè)。這一類企業(yè)面臨的競爭最為激烈。從供應(yīng)鏈的角度看，這一類企業(yè)從事了供應(yīng)鏈節(jié)點上的主要業(yè)務(wù)。既要有具有戰(zhàn)略合作關(guān)系的上游供應(yīng)商和下游銷售商，又要具備很強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力，還要具備很強(qiáng)的品牌管理能力。因此，如何形成自身的核心競爭力是這一類企業(yè)面臨的最大問題。比較典型的企業(yè)如“杉杉”、“雅戈爾”。第二節(jié) 目前我國服裝企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題我國服裝業(yè)的三種競爭形態(tài)，雖然表現(xiàn)形式不一樣，但都涉及了整個服裝企業(yè)供應(yīng)鏈上相應(yīng)的環(huán)節(jié)。從20世紀(jì)90年代以來，雖然中國已成為世界服裝供應(yīng)鏈上最重要的制造商 。但是國內(nèi)的服裝品牌的供應(yīng)鏈管理還存在著許多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①從面輔料供應(yīng)商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費(fèi)者之間還沒有形成一個整體的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，缺乏供應(yīng)鏈的連接，即使有些連接，也相當(dāng)脆弱。②有些服裝品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，從設(shè)計、生產(chǎn)、銷售一條龍運(yùn)作，甚至還有自己的面料廠，戰(zhàn)線拉得太長而顧此失彼，發(fā)揮不出自身優(yōu)勢。例如一些原來以外銷加工見長的服裝企業(yè)，在嘗試做內(nèi)銷品牌時，由于對服裝設(shè)計和國內(nèi)銷售不熟悉，導(dǎo)致失敗。這種情況的產(chǎn)生與目前的零售體制有很大的關(guān)系。目前我國的百貨公司服裝銷售部門，普遍采用“引廠進(jìn)店”(或稱為“聯(lián)銷”)的運(yùn)作模式，百貨公司根據(jù)品牌在店里的銷售業(yè)績提取一定的銷售扣率，迫使服裝公司不得不向“小而全”的方向發(fā)展。③供應(yīng)鏈上所有企業(yè)之間(例如品牌經(jīng)營者與面輔料供應(yīng)商、服裝制造商、服裝零售商之間)缺乏長期合作的關(guān)系。雖然供應(yīng)鏈上所有企業(yè)都是相互依存的，但實際上彼此的協(xié)作有限，以服裝品牌經(jīng)營者與百貨公司之間的關(guān)系為例，由于銷售業(yè)績好的百貨公司相對集中在幾家大店內(nèi)，這些百貨公司成了大多數(shù)服裝公司爭相想進(jìn)人的店鋪，成了得罪不起的“菩薩”，即使某些百貨公司部分合同條件苛刻。品牌企業(yè)也只能忍受。而對百貨公司來說，供選擇的品牌供應(yīng)商很多，不選這家有那家。④從面輔料供應(yīng)商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費(fèi)者之間信息資源缺少共享，信息反饋速度慢。例如，服裝品牌經(jīng)營者通常很少會將銷售信息反饋到面輔料供應(yīng)商。從國內(nèi)服裝發(fā)展歷史來看，中國已成為世界上最重要的服裝加工國之一，服裝制造業(yè)相對發(fā)達(dá)。相應(yīng)地，目前國內(nèi)服裝品牌營銷供應(yīng)鏈管理中，對“服裝品牌經(jīng)營者一服裝外發(fā)制造商”這一層面較為關(guān)注，主要涉及服裝制造商的選擇、降低成本、控制質(zhì)量、保證交貨期和供應(yīng)鏈的連續(xù)性等問題。但這只是供應(yīng)鏈上的一小段，沒有考慮從一供應(yīng)商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費(fèi)者的完整供應(yīng)鏈，更沒有考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性問題，因此，可以說目前國內(nèi)服裝品牌營銷還沒有形成真正意義上的供應(yīng)鏈。第三節(jié) 實施供應(yīng)鏈管理對服裝企業(yè)的重要意義現(xiàn)代服裝業(yè)的特殊性，決定了其需要高度快速反應(yīng)的現(xiàn)代物流系統(tǒng)支持。供應(yīng)鏈管理在服裝業(yè)中的應(yīng)用，有效地消除生產(chǎn)地和消費(fèi)地之間的時間和地域隔閡，能很好地創(chuàng)造服裝的時間價值和空間價值，即能降低由于缺貨、剩貨和庫存引起的成本，更重要的是能提高服務(wù)水平，增加客戶滿意度，提高服裝企業(yè)的競爭優(yōu)勢。主要是因為：①服裝業(yè)的特點決定了服裝品牌營銷中的供應(yīng)鏈采用牽引式(Pul1)的運(yùn)作方式，其驅(qū)動力來源于最終的消費(fèi)者，由消費(fèi)需求牽動服裝品牌經(jīng)營者，進(jìn)而牽動服裝制造商、面輔料供應(yīng)商等。引人供應(yīng)鏈管理可以使服裝品牌營銷更快、更準(zhǔn)確地對消費(fèi)者的需求作出反應(yīng)。②引入供應(yīng)鏈管理可以使總的供應(yīng)鏈管理成本下降，從面輔料供應(yīng)商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商到服裝零售商都能獲取更多利潤，從而使最終消費(fèi)者獲得更多實惠。③由于整個供應(yīng)鏈的集成度較高，信息交換迅速，對于服裝品牌供應(yīng)商和零售商來說。引人供應(yīng)鏈管理可以共享有效而快速的銷售、庫存和運(yùn)輸?shù)刃畔?，對服裝銷售作出快速反應(yīng)。④引入供應(yīng)鏈管理可以使庫存保持在最低和最有效的水平。服裝零售商可通過多次和小批量進(jìn)貨，減少銷售差的貨品，多進(jìn)銷售好的貨品，并經(jīng)常更新貨品。⑤引入供應(yīng)鏈管理可以提高服裝制造商的準(zhǔn)時交貨率。⑥引入供應(yīng)鏈管理可以使服裝品牌企業(yè)和供應(yīng)商、零售商之間建立起更鞏固而長遠(yuǎn)的協(xié)作關(guān)系。⑦引入供應(yīng)鏈管理可以根據(jù)消費(fèi)者的需求逐步實現(xiàn)服裝定制化服務(wù)。對服裝企業(yè)來說，通過良好的供應(yīng)鏈管理?？梢栽谄放七M(jìn)入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新的零售渠道、改善售后服務(wù)、提高消費(fèi)者滿意程度，以及降低庫存和物流成本、降低單位服裝生產(chǎn)成本、提高工作效率等方面獲得滿意的效果。第4章 我國服裝企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的對策 第一節(jié) 以顧客為中心的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈運(yùn)作成功的基本點在于切實地為最終消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的、令人滿意的消費(fèi)環(huán)境，因為供應(yīng)鏈的最終結(jié)果應(yīng)該是將產(chǎn)品送到相關(guān)的消費(fèi)者手中，并獲得最高的客戶滿意度。最終而且應(yīng)該是最大限度地惠及消費(fèi)者，才能真正給相關(guān)企業(yè)帶來收益。工業(yè)化大生產(chǎn)，大規(guī)模的零售業(yè)態(tài)，給消費(fèi)者帶來了琳瑯滿目的服裝產(chǎn)品，提供了越來越多的選擇，但消費(fèi)者用于消費(fèi)的時間和精力卻越來越少，而且消費(fèi)過程中出現(xiàn)的各種各樣的問題往往把人搞得筋疲力盡，不勝其煩。因此，合理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，應(yīng)該簡化顧客的購買和使用過程，做到這一點不僅可以降低成本，而且還能節(jié)約雙方的時間，從而獲得最好的供應(yīng)鏈績效。以顧客為中心既是營銷管理的精髓，也是企業(yè)的根基和出發(fā)點。成功的企業(yè)離不開成功的營銷管理，離不開成功的以顧客為中心的顧客關(guān)系管理。在這個顧客為王的時代，以顧客為中心又是一門識別顧客、滿足特定消費(fèi)群、精準(zhǔn)供應(yīng)品定位進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)利潤目標(biāo)的藝術(shù)。既然供應(yīng)鏈管理是一種資源組織方式，通過供應(yīng)鏈的整合為顧客創(chuàng)造價值，顧客需求就是決定是否采取供應(yīng)鏈管理模式及采取什么形式的供應(yīng)鏈管理模式的首要因素。前面的篇幅已多處提到：特定的消費(fèi)群體具有特定的消費(fèi)需求，需要不同的企業(yè)運(yùn)營管理模式以對應(yīng)。正確的目標(biāo)市場選擇和供應(yīng)品定位能使企業(yè)處于有利的、與自己資源能力相匹配的競爭地位，目標(biāo)市場選擇和供應(yīng)品定位的改變也會改變對企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的要求，運(yùn)營管理模式需要做出調(diào)整。隨著消費(fèi)的升級，客戶在消費(fèi)中考慮的主要因素已經(jīng)不僅僅是服裝產(chǎn)品本身或者產(chǎn)品價格，而是為整個產(chǎn)品所提供的一系列配套服務(wù)?？瓷先ピ俸侠淼墓?yīng)鏈體系，如果不能帶給消費(fèi)者最好的效率和最少的麻煩，則這個供應(yīng)鏈體系是不成功的。第二節(jié) 在供應(yīng)鏈上明確定位并建立核心競爭力 第二個要點是企業(yè)在供應(yīng)鏈上明確定位，專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競爭力，而將非核心業(yè)務(wù)外包給其他專業(yè)的企業(yè)。供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的原因有兩方面，其一是生存需要，供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)都是經(jīng)優(yōu)勝劣汰的競爭幸存下來的企業(yè)，只有建立不可替代的稀缺的資源和能力，才能在供應(yīng)鏈環(huán)境下生存，構(gòu)建核心競爭力就是構(gòu)建不可替代的稀缺的資源和能力；其二是供應(yīng)鏈控制的需要，只有具備對最終消費(fèi)需求及產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈其它成員必需的資源和能力，才能控制整個供應(yīng)鏈。服裝是一種產(chǎn)品差異化很高的行業(yè)，再加上服裝產(chǎn)品的消費(fèi)者偏好又具有明顯的個性化和多樣性的特點，所以差別化戰(zhàn)略就成了服裝行業(yè)打造名牌精品的具有吸引力的競爭策略。品牌經(jīng)營就是差別化戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式。成功的差別化可以使服裝企業(yè)提高產(chǎn)品的價格、增加銷售量、獲得消費(fèi)者對其品牌的忠誠。正如被譽(yù)為“定位之父”的杰克特勞特所言：“戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌。”在服裝行業(yè)國際化、同質(zhì)化競爭的大背景下，服裝產(chǎn)品的質(zhì)量與創(chuàng)新已不是獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略性品牌的塑造與管理才是建立顧客忠誠、贏得市場競爭地位的核心問題。我國服裝企業(yè)國際經(jīng)營經(jīng)驗嚴(yán)重欠缺，世界知名品牌極少，這與我國世界服裝大國的身份極不相稱。當(dāng)今，我國的服裝產(chǎn)業(yè)已全面進(jìn)入了以品牌競爭為核心的新時代，培育國際化知名品牌是我國服裝品牌發(fā)展的必然趨勢。我國服裝企業(yè)在充分發(fā)揮自己以往優(yōu)勢的同時，必須看清形勢，居安思危；調(diào)整狀態(tài)，改變落后觀念；革新機(jī)制，積極拓展思路，學(xué)習(xí)和引入西方先進(jìn)的管理與品牌操作經(jīng)驗，爭取在國際服裝市場上贏得長久的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，品牌的培育是一個系統(tǒng)工程，名牌的誕生更是需要時間來進(jìn)行印證。所謂“培養(yǎng)一名貴族需要三代，培養(yǎng)一名紳士需要二代”。作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展高級階段的“品牌”，它是消費(fèi)者的“宗教”，沒有時間的積淀和內(nèi)容的負(fù)載，就成就不了真正的品牌。世界服裝品牌的成長已經(jīng)有100多年。世界十大服裝品牌，也幾乎都產(chǎn)生在上世紀(jì)50年代以前。而我國的服裝品牌發(fā)展至今才二十多年。所以，我國的服裝企業(yè)千萬不能操之過急，不能急功近利；要專心致志，首先在自己領(lǐng)先和在行的細(xì)分市場之內(nèi)耐心尋找、挖掘商機(jī)；要有長期打算和長期戰(zhàn)略規(guī)劃；要從內(nèi)功練起，借鑒西方國家已經(jīng)成形的先進(jìn)的品牌運(yùn)作模式，最終打造出我國本土的強(qiáng)勢原創(chuàng)品牌。同時，我們還要避免走入一種誤區(qū)，那就是不具體情況具體分析，一轟而上。什么企業(yè)都做品牌，人們見面言必稱品牌。后配額時代，我國服裝業(yè)要兩條腿走路，既要利用機(jī)遇全力發(fā)展貼牌生產(chǎn)，也要面對挑戰(zhàn)積極自創(chuàng)品牌。作為具備條件的優(yōu)勢企業(yè)，要想突破同質(zhì)化迷局，走國際化道路，必然要打造自主品牌。而許多不具備條件的加工型和非強(qiáng)勢企業(yè)，硬著頭皮做品牌，結(jié)果只會造成成本劇增。非但沒見著品牌，反而丟掉不少市場，變成“四不象”。加工企業(yè)的核心競爭力是控制成本；非強(qiáng)勢企業(yè)則應(yīng)該著眼于渠道。只有這樣三管齊下，三頭并進(jìn)，才能確保我國在繼續(xù)保持服裝大國優(yōu)勢的同時，開始向服裝強(qiáng)國方向有力地進(jìn)軍。國際一流服裝品牌都是內(nèi)在因素（與某種產(chǎn)品/服務(wù)相聯(lián)系、與競爭產(chǎn)品/服務(wù)區(qū)別、保證不同時間、不同地點產(chǎn)品或服務(wù)一致性），與外在因素（商標(biāo)、標(biāo)識、聯(lián)想、產(chǎn)品/服務(wù)體驗）以及深層次的文化內(nèi)涵（生活方式、自我價值/被重視、精神滿足、群體歸屬感），這三者的結(jié)合體。當(dāng)耐克的勾形商標(biāo)，與優(yōu)質(zhì)的、品種多樣的、包含卓越技術(shù)的運(yùn)動鞋相結(jié)合時，耐克運(yùn)動鞋就是杰出的、優(yōu)秀的、運(yùn)動型的、精力充沛、自我表現(xiàn)、時尚、興奮的、創(chuàng)新的、積極的象征。第三節(jié) 信息技術(shù)推動供應(yīng)鏈流程優(yōu)化與核心競爭力構(gòu)造、供應(yīng)鏈協(xié)同相伴隨的是各種流程。供應(yīng)鏈管理的要點之四是：運(yùn)用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作，不斷改進(jìn)供應(yīng)鏈的各個流程，將工作流程、實物流程、資金流程、信息流程進(jìn)行整體優(yōu)化，迅速降低采購、庫存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本，以適應(yīng)外部環(huán)境的需要。這個要點包含3層主要含義：為了適應(yīng)環(huán)境的需要，必須不斷改進(jìn)、整體優(yōu)化各個流程；重在降低采購、庫存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本；強(qiáng)調(diào)信息系統(tǒng)的運(yùn)用。企業(yè)流程優(yōu)化離不開信息技術(shù)的支撐，美國管理大師哈默在其著作中就指出“信息技術(shù)是企業(yè)再造工程的使能器”。信息技術(shù)可以改變企業(yè)員工傳統(tǒng)而又繁雜的操作習(xí)慣，大大提高工作效率。盡管如此，并不是有了信息技術(shù)就有了一切，實踐中很多服裝企業(yè)的信息技術(shù)并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，其原因是企業(yè)的工作方式?jīng)]有改變，流程還是老一套的流程，信息技術(shù)的應(yīng)用只是機(jī)械的以電子化代替手工工作。所以，應(yīng)該充分認(rèn)識信息技術(shù)在企業(yè)中，在流程優(yōu)化中所起的作用。對于服裝企業(yè)來說，供應(yīng)鏈中存在信息延遲（訂單業(yè)務(wù)處理延遲、訂貨延遲、郵寄延遲）和物流延遲（交貨延遲、運(yùn)輸延遲）會產(chǎn)生供應(yīng)鏈中的成本上升、牛鞭效應(yīng)和漣漪效果，牛鞭效應(yīng)和漣漪效果會造成低質(zhì)量的客戶服務(wù)、低效運(yùn)輸、貨物短缺或積壓以及錯誤的需求預(yù)測等現(xiàn)象。采用信息技術(shù)（如ERP、EDI、電子商務(wù)等）能夠有效改善供應(yīng)鏈的成本上升、牛鞭效應(yīng)和漣漪效果等問題。首先，采用信息技術(shù)后，服裝企業(yè)所在供應(yīng)鏈成員之間可以實現(xiàn)高效的信息共享。信息的傳遞由原來的線形結(jié)構(gòu)變?yōu)榫W(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，即供應(yīng)鏈中的每個成員不僅接收其直接下游傳來的訂單信息，同時還接收來自最終顧客的需求信息。每個成員利用流向自己的信息來預(yù)測實際需求，并決定向其上游企業(yè)的訂貨量，從而有效地避免了由多頭預(yù)測引起的信息失真。其次，采用信息技術(shù)可以消除信息延遲，使得顧客訂貨信息能夠立即傳送到供應(yīng)鏈中的各個成員，大大提高了他們的顧客響應(yīng)速度。同時，快速的信息傳遞必然要求快捷的物流運(yùn)送與其同步，否則會影響供應(yīng)鏈動態(tài)特性的改善效果。第三，采用信息技術(shù)后，能夠清楚地掌握每一件服裝的狀態(tài)信息（生產(chǎn)中、運(yùn)輸中、倉庫中等），以確定合理的訂貨點和訂貨提前期，實施精確訂貨策略，避免了貨物積壓或短缺。第四，采用電子商務(wù)技術(shù)后，網(wǎng)上商店取代了傳統(tǒng)的批發(fā)商和零售商，減少了供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)，縮短了供應(yīng)鏈的長度，從而也改善了供應(yīng)鏈的成本上升、牛鞭效應(yīng)和漣漪效果的問題。第五章 美特斯邦威優(yōu)秀案例分析　　國內(nèi)的服裝企業(yè)一般都擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，大型的服裝巨頭甚至有萬余名員工，幾十個分公司，甚至涉及到諸如房地產(chǎn)、外貿(mào)、公共設(shè)施建設(shè)等許多服裝以外的行業(yè)。但美邦一開始創(chuàng)立就沒有像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進(jìn)一批機(jī)器，招一批工人。　　1994年，美特斯邦威品牌創(chuàng)建之時，周成建只擁有400萬元的原始資本。對于如此有限的資金，他深感為難：滿足市場需求需要成倍購買機(jī)器擴(kuò)大生產(chǎn)，但如果把錢用于建立工廠，規(guī)模不大，其他工作也做不了，更別說創(chuàng)什么品牌。劍走偏鋒，周成建硬是闖出一套獨特的經(jīng)營模式，用他自己的話說，這就是“借雞生蛋”(定牌生產(chǎn))“借網(wǎng)捕魚”(特許連鎖經(jīng)營)?！　‰m然是虛擬的生產(chǎn)戰(zhàn)略，虛擬的銷售策略，可是周成建也明白，服裝行業(yè)沒有核心技術(shù)可言，要獲取市場靠的是實實在在的品牌。　　一直以來，美邦將大量精力投在服裝設(shè)計、經(jīng)營管理、品牌提升等核心業(yè)務(wù)上。公司1998年就在上海專門成立設(shè)計中心，從法國請來一位頂級服裝設(shè)計師呂克擔(dān)任集團(tuán)設(shè)計總監(jiān)，培養(yǎng)了一支具有國際水準(zhǔn)的年輕設(shè)計師團(tuán)隊。這支設(shè)計團(tuán)隊非常善于學(xué)習(xí)，競爭對手Hamp。M開業(yè)，美邦還曾派出專人去研究它們店里的各種細(xì)節(jié)，包括陳列、周轉(zhuǎn)速度、服裝標(biāo)簽上的面料等級和針織手法等。一位員工透露，“他們大多只用8針面料，而我們都是16針的面料，他們用料比我們便宜”。據(jù)了解，這一設(shè)計團(tuán)隊每年