【文章內容簡介】 虛擬企業(yè)”，這一類企業(yè)以建立、提升自身品牌為目標，注重對終端消費者的消費習慣、消費行為、消費需求的研究，并根據(jù)這些研究結果展開產(chǎn)品研發(fā)。同時完善自己的配送與銷售網(wǎng)絡。比較典型的有溫州的“美特斯邦威” 。他們所面臨的競爭十分激烈。一般來說，如果市場預測準確，企業(yè)會賺取高額利潤：如果預測失誤，會給企業(yè)帶來巨大損失。這類企業(yè)以建立優(yōu)秀的物流系統(tǒng)，滿足顧客的需求從而實現(xiàn)企業(yè)在市場的競爭優(yōu)勢。第三種是供、產(chǎn)、銷一體化的企業(yè)。這一類企業(yè)面臨的競爭最為激烈。從供應鏈的角度看，這一類企業(yè)從事了供應鏈節(jié)點上的主要業(yè)務。既要有具有戰(zhàn)略合作關系的上游供應商和下游銷售商，又要具備很強的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力，還要具備很強的品牌管理能力。因此，如何形成自身的核心競爭力是這一類企業(yè)面臨的最大問題。比較典型的企業(yè)如“杉杉”、“雅戈爾”。第二節(jié) 目前我國服裝企業(yè)供應鏈管理存在的問題我國服裝業(yè)的三種競爭形態(tài)，雖然表現(xiàn)形式不一樣，但都涉及了整個服裝企業(yè)供應鏈上相應的環(huán)節(jié)。從20世紀90年代以來，雖然中國已成為世界服裝供應鏈上最重要的制造商 。但是國內的服裝品牌的供應鏈管理還存在著許多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①從面輔料供應商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者之間還沒有形成一個整體的網(wǎng)絡結構，缺乏供應鏈的連接，即使有些連接，也相當脆弱。②有些服裝品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，從設計、生產(chǎn)、銷售一條龍運作，甚至還有自己的面料廠，戰(zhàn)線拉得太長而顧此失彼，發(fā)揮不出自身優(yōu)勢。例如一些原來以外銷加工見長的服裝企業(yè)，在嘗試做內銷品牌時，由于對服裝設計和國內銷售不熟悉，導致失敗。這種情況的產(chǎn)生與目前的零售體制有很大的關系。目前我國的百貨公司服裝銷售部門，普遍采用“引廠進店”(或稱為“聯(lián)銷”)的運作模式，百貨公司根據(jù)品牌在店里的銷售業(yè)績提取一定的銷售扣率，迫使服裝公司不得不向“小而全”的方向發(fā)展。③供應鏈上所有企業(yè)之間(例如品牌經(jīng)營者與面輔料供應商、服裝制造商、服裝零售商之間)缺乏長期合作的關系。雖然供應鏈上所有企業(yè)都是相互依存的，但實際上彼此的協(xié)作有限，以服裝品牌經(jīng)營者與百貨公司之間的關系為例，由于銷售業(yè)績好的百貨公司相對集中在幾家大店內，這些百貨公司成了大多數(shù)服裝公司爭相想進人的店鋪，成了得罪不起的“菩薩”，即使某些百貨公司部分合同條件苛刻。品牌企業(yè)也只能忍受。而對百貨公司來說，供選擇的品牌供應商很多，不選這家有那家。④從面輔料供應商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者之間信息資源缺少共享，信息反饋速度慢。例如，服裝品牌經(jīng)營者通常很少會將銷售信息反饋到面輔料供應商。從國內服裝發(fā)展歷史來看，中國已成為世界上最重要的服裝加工國之一，服裝制造業(yè)相對發(fā)達。相應地，目前國內服裝品牌營銷供應鏈管理中，對“服裝品牌經(jīng)營者一服裝外發(fā)制造商”這一層面較為關注，主要涉及服裝制造商的選擇、降低成本、控制質量、保證交貨期和供應鏈的連續(xù)性等問題。但這只是供應鏈上的一小段，沒有考慮從一供應商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商、服裝零售商到最終消費者的完整供應鏈，更沒有考慮供應鏈管理的戰(zhàn)略性問題，因此，可以說目前國內服裝品牌營銷還沒有形成真正意義上的供應鏈。第三節(jié) 實施供應鏈管理對服裝企業(yè)的重要意義現(xiàn)代服裝業(yè)的特殊性，決定了其需要高度快速反應的現(xiàn)代物流系統(tǒng)支持。供應鏈管理在服裝業(yè)中的應用，有效地消除生產(chǎn)地和消費地之間的時間和地域隔閡，能很好地創(chuàng)造服裝的時間價值和空間價值，即能降低由于缺貨、剩貨和庫存引起的成本，更重要的是能提高服務水平，增加客戶滿意度，提高服裝企業(yè)的競爭優(yōu)勢。主要是因為：①服裝業(yè)的特點決定了服裝品牌營銷中的供應鏈采用牽引式(Pul1)的運作方式，其驅動力來源于最終的消費者，由消費需求牽動服裝品牌經(jīng)營者，進而牽動服裝制造商、面輔料供應商等。引人供應鏈管理可以使服裝品牌營銷更快、更準確地對消費者的需求作出反應。②引入供應鏈管理可以使總的供應鏈管理成本下降，從面輔料供應商、服裝品牌經(jīng)營者、服裝制造商到服裝零售商都能獲取更多利潤，從而使最終消費者獲得更多實惠。③由于整個供應鏈的集成度較高，信息交換迅速，對于服裝品牌供應商和零售商來說。引人供應鏈管理可以共享有效而快速的銷售、庫存和運輸?shù)刃畔?，對服裝銷售作出快速反應。④引入供應鏈管理可以使庫存保持在最低和最有效的水平。服裝零售商可通過多次和小批量進貨，減少銷售差的貨品，多進銷售好的貨品，并經(jīng)常更新貨品。⑤引入供應鏈管理可以提高服裝制造商的準時交貨率。⑥引入供應鏈管理可以使服裝品牌企業(yè)和供應商、零售商之間建立起更鞏固而長遠的協(xié)作關系。⑦引入供應鏈管理可以根據(jù)消費者的需求逐步實現(xiàn)服裝定制化服務。對服裝企業(yè)來說，通過良好的供應鏈管理?？梢栽谄放七M入新市場、開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新的零售渠道、改善售后服務、提高消費者滿意程度，以及降低庫存和物流成本、降低單位服裝生產(chǎn)成本、提高工作效率等方面獲得滿意的效果。第4章 我國服裝企業(yè)實施供應鏈管理的對策 第一節(jié) 以顧客為中心的供應鏈管理供應鏈運作成功的基本點在于切實地為最終消費者提供優(yōu)質的、令人滿意的消費環(huán)境，因為供應鏈的最終結果應該是將產(chǎn)品送到相關的消費者手中，并獲得最高的客戶滿意度。最終而且應該是最大限度地惠及消費者，才能真正給相關企業(yè)帶來收益。工業(yè)化大生產(chǎn)，大規(guī)模的零售業(yè)態(tài)，給消費者帶來了琳瑯滿目的服裝產(chǎn)品，提供了越來越多的選擇，但消費者用于消費的時間和精力卻越來越少，而且消費過程中出現(xiàn)的各種各樣的問題往往把人搞得筋疲力盡，不勝其煩。因此，合理的供應鏈系統(tǒng)，應該簡化顧客的購買和使用過程，做到這一點不僅可以降低成本，而且還能節(jié)約雙方的時間，從而獲得最好的供應鏈績效。以顧客為中心既是營銷管理的精髓，也是企業(yè)的根基和出發(fā)點。成功的企業(yè)離不開成功的營銷管理，離不開成功的以顧客為中心的顧客關系管理。在這個顧客為王的時代，以顧客為中心又是一門識別顧客、滿足特定消費群、精準供應品定位進而實現(xiàn)企業(yè)利潤目標的藝術。既然供應鏈管理是一種資源組織方式，通過供應鏈的整合為顧客創(chuàng)造價值，顧客需求就是決定是否采取供應鏈管理模式及采取什么形式的供應鏈管理模式的首要因素。前面的篇幅已多處提到：特定的消費群體具有特定的消費需求，需要不同的企業(yè)運營管理模式以對應。正確的目標市場選擇和供應品定位能使企業(yè)處于有利的、與自己資源能力相匹配的競爭地位，目標市場選擇和供應品定位的改變也會改變對企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的要求，運營管理模式需要做出調整。隨著消費的升級，客戶在消費中考慮的主要因素已經(jīng)不僅僅是服裝產(chǎn)品本身或者產(chǎn)品價格，而是為整個產(chǎn)品所提供的一系列配套服務?？瓷先ピ俸侠淼墓滙w系，如果不能帶給消費者最好的效率和最少的麻煩，則這個供應鏈體系是不成功的。第二節(jié) 在供應鏈上明確定位并建立核心競爭力 第二個要點是企業(yè)在供應鏈上明確定位，專注于核心業(yè)務，建立核心競爭力，而將非核心業(yè)務外包給其他專業(yè)的企業(yè)。供應鏈環(huán)境下，企業(yè)構建核心競爭力的原因有兩方面，其一是生存需要，供應鏈環(huán)境下供應鏈各個環(huán)節(jié)都是經(jīng)優(yōu)勝劣汰的競爭幸存下來的企業(yè)，只有建立不可替代的稀缺的資源和能力，才能在供應鏈環(huán)境下生存，構建核心競爭力就是構建不可替代的稀缺的資源和能力；其二是供應鏈控制的需要，只有具備對最終消費需求及產(chǎn)業(yè)供應鏈其它成員必需的資源和能力，才能控制整個供應鏈。服裝是一種產(chǎn)品差異化很高的行業(yè)，再加上服裝產(chǎn)品的消費者偏好又具有明顯的個性化和多樣性的特點，所以差別化戰(zhàn)略就成了服裝行業(yè)打造名牌精品的具有吸引力的競爭策略。品牌經(jīng)營就是差別化戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式。成功的差別化可以使服裝企業(yè)提高產(chǎn)品的價格、增加銷售量、獲得消費者對其品牌的忠誠。正如被譽為“定位之父”的杰克特勞特所言：“戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌?！痹诜b行業(yè)國際化、同質化競爭的大背景下，服裝產(chǎn)品的質量與創(chuàng)新已不是獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵因素，戰(zhàn)略性品牌的塑造與管理才是建立顧客忠誠、贏得市場競爭地位的核心問題。我國服裝企業(yè)國際經(jīng)營經(jīng)驗嚴重欠缺，世界知名品牌極少，這與我國世界服裝大國的身份極不相稱。當今，我國的服裝產(chǎn)業(yè)已全面進入了以品牌競爭為核心的新時代，培育國際化知名品牌是我國服裝品牌發(fā)展的必然趨勢。我國服裝企業(yè)在充分發(fā)揮自己以往優(yōu)勢的同時，必須看清形勢，居安思危；調整狀態(tài)，改變落后觀念；革新機制，積極拓展思路，學習和引入西方先進的管理與品牌操作經(jīng)驗，爭取在國際服裝市場上贏得長久的競爭優(yōu)勢。當然，品牌的培育是一個系統(tǒng)工程，名牌的誕生更是需要時間來進行印證。所謂“培養(yǎng)一名貴族需要三代，培養(yǎng)一名紳士需要二代”。作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展高級階段的“品牌”，它是消費者的“宗教”，沒有時間的積淀和內容的負載，就成就不了真正的品牌。世界服裝品牌的成長已經(jīng)有100多年。世界十大服裝品牌，也幾乎都產(chǎn)生在上世紀50年代以前。而我國的服裝品牌發(fā)展至今才二十多年。所以，我國的服裝企業(yè)千萬不能操之過急，不能急功近利；要專心致志，首先在自己領先和在行的細分市場之內耐心尋找、挖掘商機；要有長期打算和長期戰(zhàn)略規(guī)劃；要從內功練起，借鑒西方國家已經(jīng)成形的先進的品牌運作模式，最終打造出我國本土的強勢原創(chuàng)品牌。同時，我們還要避免走入一種誤區(qū)，那就是不具體情況具體分析，一轟而上。什么企業(yè)都做品牌，人們見面言必稱品牌。后配額時代，我國服裝業(yè)要兩條腿走路，既要利用機遇全力發(fā)展貼牌生產(chǎn)，也要面對挑戰(zhàn)積極自創(chuàng)品牌。作為具備條件的優(yōu)勢企業(yè)，要想突破同質化迷局，走國際化道路，必然要打造自主品牌。而許多不具備條件的加工型和非強勢企業(yè)，硬著頭皮做品牌，結果只會造成成本劇增。非但沒見著品牌，反而丟掉不少市場，變成“四不象”。加工企業(yè)的核心競爭力是控制成本；非強勢企業(yè)則應該著眼于渠道。只有這樣三管齊下，三頭并進，才能確保我國在繼續(xù)保持服裝大國優(yōu)勢的同時，開始向服裝強國方向有力地進軍。國際一流服裝品牌都是內在因素（與某種產(chǎn)品/服務相聯(lián)系、與競爭產(chǎn)品/服務區(qū)別、保證不同時間、不同地點產(chǎn)品或服務一致性），與外在因素（商標、標識、聯(lián)想、產(chǎn)品/服務體驗）以及深層次的文化內涵（生活方式、自我價值/被重視、精神滿足、群體歸屬感），這三者的結合體。當耐克的勾形商標，與優(yōu)質的、品種多樣的、包含卓越技術的運動鞋相結合時，耐克運動鞋就是杰出的、優(yōu)秀的、運動型的、精力充沛、自我表現(xiàn)、時尚、興奮的、創(chuàng)新的、積極的象征。第三節(jié) 信息技術推動供應鏈流程優(yōu)化與核心競爭力構造、供應鏈協(xié)同相伴隨的是各種流程。供應鏈管理的要點之四是：運用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈的運作，不斷改進供應鏈的各個流程，將工作流程、實物流程、資金流程、信息流程進行整體優(yōu)化，迅速降低采購、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本，以適應外部環(huán)境的需要。這個要點包含3層主要含義：為了適應環(huán)境的需要，必須不斷改進、整體優(yōu)化各個流程；重在降低采購、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本；強調信息系統(tǒng)的運用。企業(yè)流程優(yōu)化離不開信息技術的支撐，美國管理大師哈默在其著作中就指出“信息技術是企業(yè)再造工程的使能器”。信息技術可以改變企業(yè)員工傳統(tǒng)而又繁雜的操作習慣，大大提高工作效率。盡管如此，并不是有了信息技術就有了一切，實踐中很多服裝企業(yè)的信息技術并沒有發(fā)揮應有的作用，其原因是企業(yè)的工作方式?jīng)]有改變，流程還是老一套的流程，信息技術的應用只是機械的以電子化代替手工工作。所以，應該充分認識信息技術在企業(yè)中，在流程優(yōu)化中所起的作用。對于服裝企業(yè)來說，供應鏈中存在信息延遲（訂單業(yè)務處理延遲、訂貨延遲、郵寄延遲）和物流延遲（交貨延遲、運輸延遲）會產(chǎn)生供應鏈中的成本上升、牛鞭效應和漣漪效果，牛鞭效應和漣漪效果會造成低質量的客戶服務、低效運輸、貨物短缺或積壓以及錯誤的需求預測等現(xiàn)象。采用信息技術（如ERP、EDI、電子商務等）能夠有效改善供應鏈的成本上升、牛鞭效應和漣漪效果等問題。首先，采用信息技術后，服裝企業(yè)所在供應鏈成員之間可以實現(xiàn)高效的信息共享。信息的傳遞由原來的線形結構變?yōu)榫W(wǎng)狀結構，即供應鏈中的每個成員不僅接收其直接下游傳來的訂單信息，同時還接收來自最終顧客的需求信息。每個成員利用流向自己的信息來預測實際需求，并決定向其上游企業(yè)的訂貨量，從而有效地避免了由多頭預測引起的信息失真。其次，采用信息技術可以消除信息延遲，使得顧客訂貨信息能夠立即傳送到供應鏈中的各個成員，大大提高了他們的顧客響應速度。同時，快速的信息傳遞必然要求快捷的物流運送與其同步，否則會影響供應鏈動態(tài)特性的改善效果。第三，采用信息技術后，能夠清楚地掌握每一件服裝的狀態(tài)信息（生產(chǎn)中、運輸中、倉庫中等），以確定合理的訂貨點和訂貨提前期，實施精確訂貨策略，避免了貨物積壓或短缺。第四，采用電子商務技術后，網(wǎng)上商店取代了傳統(tǒng)的批發(fā)商和零售商，減少了供應鏈的環(huán)節(jié)，縮短了供應鏈的長度，從而也改善了供應鏈的成本上升、牛鞭效應和漣漪效果的問題。第五章 美特斯邦威優(yōu)秀案例分析　　國內的服裝企業(yè)一般都擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，大型的服裝巨頭甚至有萬余名員工，幾十個分公司，甚至涉及到諸如房地產(chǎn)、外貿(mào)、公共設施建設等許多服裝以外的行業(yè)。但美邦一開始創(chuàng)立就沒有像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣，劃一塊地皮，建一方工廠，進一批機器，招一批工人?！　?994年，美特斯邦威品牌創(chuàng)建之時，周成建只擁有400萬元的原始資本。對于如此有限的資金，他深感為難：滿足市場需求需要成倍購買機器擴大生產(chǎn)，但如果把錢用于建立工廠，規(guī)模不大，其他工作也做不了，更別說創(chuàng)什么品牌。劍走偏鋒，周成建硬是闖出一套獨特的經(jīng)營模式，用他自己的話說，這就是“借雞生蛋”(定牌生產(chǎn))“借網(wǎng)捕魚”(特許連鎖經(jīng)營)。　　雖然是虛擬的生產(chǎn)戰(zhàn)略，虛擬的銷售策略，可是周成建也明白，服裝行業(yè)沒有核心技術可言，要獲取市場靠的是實實在在的品牌?！　∫恢币詠恚腊顚⒋罅烤ν对诜b設計、經(jīng)營管理、品牌提升等核心業(yè)務上。公司1998年就在上海專門成立設計中心，從法國請來一位頂級服裝設計師呂克擔任集團設計總監(jiān)，培養(yǎng)了一支具有國際水準的年輕設計師團隊。這支設計團隊非常善于學習，競爭對手Hamp。M開業(yè)，美邦還曾派出專人去研究它們店里的各種細節(jié)，包括陳列、周轉速度、服裝標簽上的面料等級和針織手法等。一位員工透露，“他們大多只用8針面料，而我們都是16針的面料，他們用料比我們便宜”。據(jù)了解，這一設計團隊每年