【文章內(nèi)容簡介】 數(shù)法時，評估準(zhǔn)則必須定義清楚并給予權(quán)重，權(quán)重點數(shù)法可以適用于任何采購決策型態(tài)，但是限制績效單位必須相同。 (4)供應(yīng)商參數(shù)分析模式供應(yīng)商參數(shù)分析取代人工直覺評估，買方不需要直接給予各準(zhǔn)則所得分?jǐn)?shù)，只需提供估計分?jǐn)?shù)的范圍，模擬過程隨機產(chǎn)生估計范圍內(nèi)的樣本值，結(jié)合權(quán)重產(chǎn)生總績效的機率分配。 (5)目標(biāo)規(guī)劃并非直接計算目標(biāo)函數(shù)的最大或最小化，反而計算各目標(biāo)偏差的最小化，各目標(biāo)的偏差根據(jù)各目標(biāo)的權(quán)重而來，目標(biāo)規(guī)劃跟其它數(shù)學(xué)規(guī)劃方法不同為盡量達到目標(biāo)的滿意度，而不是以最佳化為概念。(6)多目標(biāo)規(guī)劃以多目標(biāo)決策為基礎(chǔ)建構(gòu)評選供應(yīng)商模式，使用數(shù)個目標(biāo)函數(shù)，因此可以同時考慮多個準(zhǔn)則，并由限制形成可解區(qū)間，以提供決策者多個可行解，并非只提供單一的最佳解，因此決策者可以分析不同的準(zhǔn)則對于決策的影響。(7)分析層級程序法為多準(zhǔn)則決策中最常被使用的方法，將復(fù)雜問題簡化成簡明的層級結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，清楚指出準(zhǔn)則的不同層次及其從屬關(guān)系，利用成偶比較( )得知各準(zhǔn)則權(quán)重，替代者也進行成偶比較，分?jǐn)?shù)最高者為佳供應(yīng)商。AHP的優(yōu)點為系列化的評估程序能夠解決非量化及量化的問題，缺點為假設(shè)問題為階層結(jié)構(gòu)，不符合真實情形。(8)分析網(wǎng)路程序法為ANP準(zhǔn)則內(nèi)部相依及回饋的問題，先決定群集間元素的關(guān)系(外部相依)及集群內(nèi)元素的關(guān)系(內(nèi)部相依)，接著同利用兩兩比較的方式得到準(zhǔn)則的權(quán)重，可避免視各階層為獨立的限制。(9)資料包絡(luò)分析法DEA以效率為概念建構(gòu)評選模式，將供應(yīng)商評估準(zhǔn)則中的單位用線性規(guī)劃方式結(jié)合多項投入及產(chǎn)出指標(biāo)，建立一個假想的綜合單位用以分析對供應(yīng)商投入與產(chǎn)出之相對效率，藉由這種方法計算每一供應(yīng)商的相對效率值以做為績效評估的基準(zhǔn)。(10)統(tǒng)計方法統(tǒng)計方法處理有關(guān)供應(yīng)商選擇中不確定的資料，雖然已有相當(dāng)多的采購模式被提出，如：需求不確定，但是僅有少數(shù)的供應(yīng)商選擇需要解決這類的問題，此外，已被提出的統(tǒng)計模式通常一次只能假設(shè)某一個準(zhǔn)則為不確定。在戰(zhàn)略合作關(guān)系中，買賣雙方以實現(xiàn)雙贏作為目標(biāo)，共同致力于雙方協(xié)作流程的改善，不再僅僅考慮價格因素，而更多地看重雙方長期持續(xù)穩(wěn)定的合作。在與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的過程中，進行供應(yīng)商績效考核是非常重要的一環(huán)，它是構(gòu)建戰(zhàn)略型供應(yīng)商關(guān)系的基礎(chǔ)。通過供應(yīng)商績效考核，制造企業(yè)可以實現(xiàn)以下目標(biāo)：獲得持續(xù)的績效改進，包括成本、質(zhì)量、交貨、服務(wù)及技術(shù)合作等方面的改善；鼓勵供應(yīng)商檢查內(nèi)部運作，不斷改善企業(yè)本身的流程；不斷與供應(yīng)商進行信息交流，建立共享機制，實現(xiàn)雙贏的供應(yīng)關(guān)系。那么，制造企業(yè)應(yīng)如何對供應(yīng)商進行績效評估呢？具體來說，可以分為五個步驟。步驟一：確定考核主策略劃分考核層次一般的做法是，劃分出月度考核、季度考核和年度考核的標(biāo)準(zhǔn)和所涉及的供應(yīng)商。月度考核一般針對核心供應(yīng)商及重要供應(yīng)商，考核的要素以質(zhì)量和交貨期為主。步驟二：供應(yīng)商分類建立評估準(zhǔn)則確定考核策略和考核層次之后，接下來要對供應(yīng)商進行分類，進一步建立評估細(xì)分準(zhǔn)則。這一階段的重點在于，對供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品分類，對不同類別的供應(yīng)商建立不同的評估細(xì)項，包括不同的評估指標(biāo)和每個指標(biāo)所對應(yīng)的權(quán)重。步驟三：劃分績效等級進行三個層次的分析采用平衡記分卡，對供應(yīng)商的每一項指標(biāo)進行具體考核后，接下來要對供應(yīng)商的績效表現(xiàn)劃分等級。比如將供應(yīng)商績效分成五個等級，依據(jù)等級劃分，可以清楚地衡量每家供應(yīng)商的表現(xiàn)。步驟四：建立二維分析圖定位新的采購策略根據(jù)供應(yīng)商的績效表現(xiàn)，我們對供應(yīng)商進行重新分類，有針對性地調(diào)整采購戰(zhàn)略。以供應(yīng)商績效和考核期所采購金額為軸，我們可以制作一個二維分析圖，X軸表示供應(yīng)商績效，Y軸表示本期采購金額。圖中的每一個圓代表一家供應(yīng)商，圓的半徑則表示公司同該供應(yīng)商的采購數(shù)量。步驟五：傳遞改善目標(biāo)督促供應(yīng)商進行改善把供應(yīng)商分類之后，對于希望繼續(xù)合作但表現(xiàn)不夠好的供應(yīng)商要盡快設(shè)定供應(yīng)商改善目標(biāo)。首先將評估結(jié)果反饋給供應(yīng)商，讓供應(yīng)商了解他哪里做的好，哪些地方表現(xiàn)不足。改善的目標(biāo)一定要明確，要讓供應(yīng)商將精力聚焦在需要改善的主要方面。（Analytic Network Process,ANP）分析層級程序法 (Analytic Network Process,ANP )是1971年Thomas 因規(guī)劃工作問題而首創(chuàng)。其針對問題訂立總目標(biāo)，根據(jù)總目標(biāo)發(fā)展出次目標(biāo)，即為下層元素，反復(fù)直到最上層元素，由評估尺度進行成偶比較，求出特征向量做為評估各元素間的權(quán)重，最后再透過綜合求得整體的優(yōu)先順序。Saaty 于1996年將分析層級程序法延伸，提出分析網(wǎng)路程序法( Analytic Network Process，ANP )，其最大的不同為AHP視各準(zhǔn)則為獨立，ANP則考慮準(zhǔn)則或替代方案間存在內(nèi)部相依(Interdependence )及回饋(Feedback )的關(guān)系，AHP為ANP的特殊情形，ANP常應(yīng)用在無法以階層結(jié)構(gòu)表示的多準(zhǔn)則決策問題[14]，如：專案選擇，產(chǎn)品規(guī)劃，策略性決策(Sarkis, 2003)[12]，最佳化排序，供應(yīng)商選擇( Sarkis amp。 Talluri , 2002 )[13]，多維度分析( Huang et al. , 2005)[7]…等等，因為當(dāng)我們在考量各種決策準(zhǔn)則時，不僅在同一階層的準(zhǔn)則之間有影響，在不同階層之間的準(zhǔn)則也會互相影響，所以真實情況并不是線性的上下階層結(jié)構(gòu)，反而比較類似于網(wǎng)路。ANP目的在于透過評估尺度得到并預(yù)測所有準(zhǔn)則、目標(biāo)、方案間精確的內(nèi)部關(guān)系，及互相影響的作用后各集群(Cluster)、元素(Element)的權(quán)重。ANP法決策程序敘述如下：第一階段為準(zhǔn)則間的比較，ANP使用比例尺度來構(gòu)建矩陣，Saaty將尺度分為1~9以代表同樣重要至非常重要九種程度，建構(gòu)矩陣的過程為準(zhǔn)則成偶比較，詢問決策者當(dāng)兩個準(zhǔn)則比較時，此準(zhǔn)則比另一個準(zhǔn)則重要程度有多少？矩陣內(nèi)的每一個比例尺度代表一個集群內(nèi)的元素對于其它集群內(nèi)元素的影響(稱為外部相依)，或?qū)ψ约罕旧砑?