【文章內(nèi)容簡介】 有賴于被領導者執(zhí)行與實施的程度；領導者權威的大小取決于被領導者心理認同的程度；被領導者在一定程度上決定了領導者的命運。1領導環(huán)境發(fā)展過程依次為適應環(huán)境、認識環(huán)境和改造環(huán)境。80這種看法是錯誤的。領導環(huán)境發(fā)展的過程依次是認識環(huán)境、適應環(huán)境和改造環(huán)境三個方面。這三個過程是環(huán)環(huán)相扣、密切關聯(lián)、缺一不可的，具有時間上的相繼性和邏輯上的繼承性。在實現(xiàn)領導環(huán)境發(fā)展的過程中，任何一個步驟的疏漏或失誤，都有可能造成環(huán)境發(fā)展的受阻、停滯乃至倒退。1制度性領導環(huán)境包含幾個層次的含義，它們的關系怎樣？80包含有三層含義：一是社會體系性制度，它是指一定歷史條件下形成的政治、經(jīng)濟、文化等各個方面的體系；二是規(guī)模法度性制度為基礎，即路線或政策性制度；（3）程序準則性制度，即在一定機構設置的基礎上，要求人們共同遵守的辦事規(guī)則或行為準則。這些層次含義的關系主要有三個方面：一是規(guī)模法度性制度和程序準則性制度必以社會體系性制度為基礎而產(chǎn)生，程序性準則性制度必以規(guī)模法度性制度為基礎而產(chǎn)生，這種因果關系決定了三種制度在對領導活動產(chǎn)生影響的時候會有所差別；二是社會體系性制度、規(guī)模法度性制度和程序準則性制度變化制度不同，三者的變化難度依次減小，而變化頻率卻依次增大；三是社會體系性制度、規(guī)模法度性制度和程序準則性制度與組織機構的關系不同，基本的情況是社會體系性制度、規(guī)模法度性制度決定決定行政組織的機構設置，而程序準則性制度往往需要由行政組織的機構來決定。文化可以劃分為幾個層次，它們的關系怎樣？80從結構上可以劃分為三個層次：一是物的的層面，即物質(zhì)文化。它構成了整體文化的基礎；二是精神的文化，或稱解釋的文化；三是制度的文化。它是精神文化轉化后的一種表達形式。 文化的上述三個層次彼此推動、相互影響，在交互滲透中共同構成一個有機的文化整體。物質(zhì)文化是制度文化和精神文化的前提和條件，構成了文化結構的基礎；制度文化是文化結構的保障，合理的制度文化是物質(zhì)文化和精神文化協(xié)調(diào)發(fā)展的重要保證；精神文化是文化結構的主導，規(guī)范了物質(zhì)文化和制度文化發(fā)展的方向和趨勢。在三個層次文化的互動中，制度文化具有特殊的意義和作用：一方面，它把人們相互之間及其與自然界之間的現(xiàn)實的物質(zhì)關系，提升為一種權力意志的精神表現(xiàn)；另一方面，它又選擇精神文化的某些部分，具體化為社會行為和組織構建的實踐。因此，制度文化在物質(zhì)文化和精神文化之間架起了一座溝通的橋梁，它既是物質(zhì)文化的精神文化，又是精神文化的物質(zhì)化。2簡述領導文化的功能。81（1）內(nèi)化功能；（2）規(guī)范功能；（3）導向功能；（4）調(diào)適功能。2簡述領導素質(zhì)的主要內(nèi)容。81一是政治素質(zhì)，二是道德素質(zhì)，三是能力素質(zhì)，四是知識素質(zhì)，五是心理素質(zhì)，六是身體素質(zhì)。2簡述領導心理素質(zhì)的主要內(nèi)容。82一是樂觀的情緒，二是堅強的意志，三是廣泛的興趣，四是開朗的性格。2領導智能結構與領導的知識結構沒有區(qū)別。82這種看法錯誤，領導群體的知識結構是指在一個領導群體中，不同知識積累和背景成員之間的搭配組合狀態(tài)。在領導集體中，必須有一個合理的知識結構。個人的知識有限，集體的知識就可以全面廣泛得多。而領導群體智能結構是指一個領導群體中，不同智能優(yōu)勢的人才個體的構成比例及其相互關系。智能主要包括：學習能力、研究能力、思維能力、表達能力、組織能力和創(chuàng)造能力等。領導班子應包括不同智能型的人，只有這樣，才能發(fā)揮最優(yōu)的智能效能。2良好的心理素質(zhì)結構可以消除領導班子的內(nèi)耗。82這種看法正確。任何一個群體，都是由若干人組成的系統(tǒng)，把不同心理素質(zhì)類型領導者組合起來形成一個“班子”，就存在一個群體心理素質(zhì)結構的問題。素質(zhì)結構如何對“班子”的整體效應產(chǎn)生重大的影響。2簡述領導群體的基本功能。82一是群體感應功能，二是群體互補功能，三是群體功率放大功能，四是群體自調(diào)節(jié)與自組織功能。2簡述領導關系的特點。84（1）客觀性（2）社會性（3）動態(tài)性（4）強制性（5）擴張性和滲透性（6）復雜性2簡述競爭與合作的客觀性。84競爭與合作作為領導關系互動行為的運動形態(tài)，實質(zhì)上是構成領導關系的各種因素和力量之間的矛盾性與統(tǒng)一性的必然反映。領導關系中競爭與合作的存在，具有不以人們意志為轉移的客觀必然性。簡述群體產(chǎn)生沖突的主要原因。85一是目標因素，二是資源因素，三是責權因素，四是信息溝通因素，五是結構因素。3簡述領導角色的主要特征。85一是導向性，二是服務性，三是感染性，四是非我性，五是多重性。3簡要說明決策的特征。87一是目標性，二是預見性，三是選擇性，四是實施性。3簡述領導決策的要素。87一是決策者，二是決策信息，三是決策目標，四是決策備選方案，五是決策情勢，六是決策后果。3簡述德爾斐法的特點。88一是匿名性，二是多輪反饋溝通，三是預測結果的統(tǒng)計特征。3危機發(fā)展的過程可以分為哪幾個階段？88一是前兆階段，二是爆發(fā)階段，三是持平階段，四是危機解決階段。3危機就是突發(fā)事故。88這種看法錯誤，一說到危機，人們很容易就把它與突發(fā)事故聯(lián)系在一起，事實上它們并不是一回事。那些能夠預防的“危機”都只能稱之為問題，只有那些無法預知的，被忽略的，具有顛覆力的意外事故，才算得上是真正的危機。而它們在大多數(shù)情況下是由于人們的疏忽而釀成的悲劇。危機是威脅決策者的核心價值或根本利益的，迫使決策者在信息不充分和事態(tài)發(fā)展高度不確定情況下，需要迅速決策的不利情勢的集合。3簡述人力資源的特征。90（1）能動性；（2）增殖性；（3）開發(fā)性；（4）時效性；（5）消耗性。3簡述人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別。90一是傳統(tǒng)人事管理將人只視為是一種成本或生產(chǎn)、技術要素，是對組織資本資源的消耗；而人力資源管理則將人本身看作資源，而且人力資源可以持續(xù)不斷地開發(fā)和有效四用，它本身就能夠給組織帶來巨大的投資回報率和效益。二是傳統(tǒng)人事管理一般將組織的工作人員看成是被動的工具，而人力資源將組織中的人作為組織發(fā)展的主體。三是傳統(tǒng)人事管理的內(nèi)容比較簡單，主要從事錄用、考核、獎懲、工資等管理活動；人力資源的內(nèi)容則大大豐富了，與組織發(fā)展緊密地結合在一起。四是傳統(tǒng)人事管理強調(diào)的是組織成員的現(xiàn)狀，人力資源管理強調(diào)的是人力資源使用和開發(fā)并重。
3領導選才的原則。91一是因事?lián)袢?，二是公開公平，三是競爭擇優(yōu)。領導用人的特點。91一是關鍵性，二是覆蓋性，三是破格性，四是爭議性，五是動態(tài)性，六是準確性。4期望理論對領導者的啟示有哪些？91一要正確認識目標價值，二要重視目標難度設計，三要注意目標價值與期望概率兩個激勵因素的配合使用。4激勵的方法主要有哪幾種？91一是目標激勵法，二是榮譽激勵法，三是自我價值實現(xiàn)榮譽激勵法，四是尊重榮譽激勵法，五是情感榮譽激勵法，六是公平榮譽激勵法，七是宣泄榮譽激勵法，八是危機榮譽激勵法，九是領導行為榮譽激勵法，十是正強化訓練法，十一是全方位榮譽激勵法。4簡述現(xiàn)代思維方式的主要特性。92一是時代性，二是相對穩(wěn)定性，三是能動性。4簡述思維活動中的三個基本要素及其關系。92思維活動是一個由多種因素構成的動態(tài)系統(tǒng)，思維對象、思維主體和思維方法是思維活動中最基本和最主要的三個要素。思維對象是思維活動的原材料；思維主體是具有認識能力及相應思維結構的人；思維方法是思維主體對思維對象進行加工制作的方式、工具和手段。在思維活動中，思維方法具有十分重要的作用。它構成了思維主體和思維對象發(fā)生聯(lián)系的中介和橋梁。沒有科學的思維方法，人們的思維活動就不能順利進行并取得成效。4如何理解“任何思維方法都是主觀性和客觀性的辨證統(tǒng)一”？93任何思維方法都是主觀