【文章內(nèi)容簡介】 上級長官，只享權利不盡義務；(3)水平防守集團：組織業(yè)務變更時，採取防守態(tài)度維護本身的權力及地位；(4)水平攻擊集團：在改變組織內(nèi)部不合理狀態(tài)，以積極的影響改變。：墨里諾於 1930 年使用，組織交互作用法由戴維斯提出。39 組織衝突，而發(fā)生思想上矛盾，15 / 52權利鬥爭行為。：傳統(tǒng)學派認為衝突是有組織性的，應減少及避免；行為（人權）學派認為是不可避免的，應加以解決並以衝突來增進組織效能；互動學派認為衝突是正常合理，利用衝突發(fā)揮組織效能，認為衝突管理是全體主管人員的責任。，個人衝突又分為角色衝突、目標衝突及個人與團體衝突。：一個人在工作生活中，扮演不同角色，賦予不同期望，就會發(fā)生角色衝突。：無法滿足時，有－攻擊、退讓、固著、折衷。：雙趨衝突（魚與熊掌不能兼得） 、雙避衝突（兩害相權取其輕之抉擇） 、趨避衝突（既愛又恨的矛盾心理） 。：組系與組系的衝突（因本位主義觀點，看法不同，目標及價值判斷差異） 、組系與組織的衝突（認知歸屬感不同，目標差異，組織設施無法滿足，工作習性與行為規(guī)範與組織規(guī)定不同） 。：(1)建立王國：組織由於分工及部門化的結果，各單位都想擴充職權爭取經(jīng)費預算，企圖建立王國，於是不免發(fā)生衝突。(2)個人背景不同，價值觀念各異。(3)基於本位主義，都認為自己的組織較為重要，專業(yè)分工的差異。：(1)專業(yè)化分工，造成溝通困難發(fā)生衝突。(2)部門化上下層級及平行層級多，易發(fā)生衝突。(3)非正式組織由心理認同，與正式組織合作時提高效率，與正式組織對立時降低工作效率。：(1)層級間的衝突。(2)職能的衝突。(3)業(yè)務幕僚間的衝突。(4)正式與非正式組織的衝突。：(1)衝突的正功能為：產(chǎn)生許多點子構想，增進決策品質(zhì)，尋求新途徑，激發(fā)成長創(chuàng)造力，強化工作績效。(2)衝突的負功能為：人與人距離加大，溝通不良，降低工作滿足及工作績效。(3)衝突解決：意味衝突的減少會消除，強調(diào)消除衝突的手段及方法。(4)衝突管理：針對衝突發(fā)生的原因，運用各種方法技巧及行動化解。(5)減少衝突的方法：勞倫斯及羅希提出－面對問題、消除撫平差異、強迫決定；賽蒙提出－問題解決、說服、協(xié)商、政治。(6)雷辛提出衝突管理的過程：診斷（原因來源分析） 、干預（行為及結構途徑） 、處理型態(tài)（整合、取悅、逃避、支配、妥協(xié)） 、效能衡量。310 組織文化：權力、角色、工作、人員四取向。：企業(yè)家、策略、盲從、排他。：長線風險、硬漢式、強調(diào)過程、辛勤工作,盡情享樂。：層級、理想、共識、發(fā)展。：人文關懷、高度歸屬、抉擇互惠、傳統(tǒng)保守、因循依賴、規(guī)避錯誤、異議反制、全力傾向、效率競爭、力求至善、成就取向、自我實現(xiàn)。16 / 52：第一層（高）－器物（言詞行為物品） ，第二層－價值觀信仰（個人團體所偏好的行為方式、事物或生存的終即極目標） ，第三層（低）－根本深層假設（組織成員對於周遭的人事物，所持有一種潛藏的信念） 。：組織內(nèi)部環(huán)境的特質(zhì)，組織成員會受到這特質(zhì)行為影響。：由特定的組織團體發(fā)展出一套有關行為的基本假定，用來適應外在環(huán)境及解決內(nèi)部整合問題，這種假定如果被證明有效的話，將透過社會化的過程來灌輸傳授給新進的員工，使他們思考知識有所遵循。：器物（可明顯觀察到的行為組織結構、程序制度規(guī)範及各種硬體使用設備） 、信念（組織名言、知識、迷思、理念、傳說） 、規(guī)範（規(guī)約人員行為準則） 、共同價值觀（普遍被接受的是非對錯的標準） 、前題（組織成員共同的思考模式） 。：(1)威廉大內(nèi)分為五特徵：長期雇用、緩慢升遷、參與共識決策、團體決定,人人負責、全局取向。(2)彼得斯及沃特曼強調(diào)八種特質(zhì)：偏重行動；接近顧客；自主能力及企業(yè)家精神；生產(chǎn)透過人力開發(fā)；動手做，價值導向；堅守崗位；簡單形式，簡僕人事；鬆緊特性並存。311 組織氣候：組織氣候是代表一個機構內(nèi)部環(huán)境的一種較久性之特質(zhì)，特徵為－成員的經(jīng)驗，影響他們的行為，可利用一系列的組織特色加以描述。，各個人直接或是間接對於這一環(huán)境的知覺。：結構、責任、獎酬、風險、人情、支持、標準、衝突、認同。，這些變項是：組織人員的多寡、員工交往程度、員工的個性、目標的一致性、決策層級的高低、組織的狀態(tài)。：壓榨、仁慈、諮商、參與式（系統(tǒng)一、二－生產(chǎn)低、效率低；系統(tǒng)三、四－生產(chǎn)高、效率高） 。，最具代表的有：權威服從式管理（主管關心產(chǎn)量大於員工） ；鄉(xiāng)村俱樂部式管理（對員工關心大過於產(chǎn)量）；無為式管理（對員工及產(chǎn)量的關心都很少） ；組織人式管理（以中度關心的方式關心員工及產(chǎn)量，此方法最多人使用） ；團隊式管理（又稱是理想型的管理，主管以最大的關心程度關心員工及產(chǎn)量） 。312 組織發(fā)展，強調(diào)計劃性改變策略的應用，重視個人目標及組織目標的協(xié)調(diào)及人際關係的改變。，組織發(fā)展是行動科學之理論與實務的應用。，運用行為科學將外部專家協(xié)助採適當干預方法，將個人的需要及組織的目標加以整合的一個有計劃有目的的改變過程。：完全的系統(tǒng)發(fā)展；由外力刺激解決問題；以經(jīng)驗過程及互動學習17 / 52回饋給參與者；用隨機應變；仰賴團隊精神發(fā)揮。，將從組織診斷走向組織學習，從諮商走向企業(yè)取向，適應環(huán)境走向管理環(huán)境。：角色扮演、情境模擬、敏感度訓練（T－Group 訓練） 。：(1)敏感度訓練：陌生人實驗法（來自不同組織，互不相識） ；堂兄弟訓練法（來自同一組織，為直接關係） ；家庭訓練法（來自同一組織，有上下屬的工作關係） 。(2)工作豐富化（何茲伯格）：理論基礎為兩因理論－工作擴大－水平相關專業(yè)活動增加。(3)人際溝通分析：人格結構、人群互動、活動時機、扮演角色；人格由三種自我狀態(tài)構成：父母（權威固執(zhí)） 、兒童（依賴好奇） 、成人（客觀成熟）。(4)李文提出組織變革理論模式，為「變革理論之父」 ，提出：解凍（淨化感情） 、移動（改變組織，使其轉變） 、再結凍（將新的行為及水準維持下去，不回復原來狀況） 。313 組織學習，視環(huán)境是既定決定性的。，有越來越明顯的趨勢。：複雜人的假定，認為人是組織的主體。：儀式性會議、防衛(wèi)賽局、自欺的行為。(團隊學習)，包含五種：系統(tǒng)思維、自持自勵超越自我、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習。：過於依賴經(jīng)驗學習，錯誤的問題解決方式。：體認事物間的斷續(xù)及因果關係，興衰循環(huán)原理，破除二分法價值思維的習慣，把握動態(tài)的系統(tǒng)回饋，培養(yǎng)整體的思考習慣。：本位主義的思考方式、歸罪於外的態(tài)度、負起責任的幻想、專注於個別事件、煮蛙的譬喻、從經(jīng)驗中學習的錯覺、管理團隊的迷思。：在既定的組織目標政策規(guī)範下，為謀合行動與結果的關係，連接手段與目標的關係，針對行動策略本身及其結果間的假定，所作探究矯正錯誤的過程。：在抽象的組織圖下，重新的檢討目標政策規(guī)範與組織意圖的關係，設法找出其間乖離原委，而加以調(diào)整改正，並且往下落實在行動策略。：受制於組織規(guī)範的限制，人際間的防衛(wèi)學習機制，組織功能執(zhí)掌的限制。314 首長制度與委員制（獨任制） 、委員制（合議制） 、混合式。，責任明確，但不符合民主，易獨斷獨行，營私舞弊；委員制則具民主精神，相互監(jiān)督，但責任不確定，事權不專。，政策的尋求與決定應採委員制。，另外考試院下設考選部及銓敘部兩機關。，除公平會及中選會外，其餘十八個實為首長制。、中選會、央行是混合制。18 / 52 通過「行政院組織法修正草案」 ，未來行政院將設 13 個部（內(nèi)政及國土安全部、外交及僑務部、國防及退伍軍人部、財政部、教育及體育部、法務部、經(jīng)濟貿(mào)易部、交通及建設部、勞動及人力資源部、農(nóng)業(yè)部、衛(wèi)生及社會安全部、環(huán)境資源部、文化及觀光部） 、4 個委員會（行政院國家發(fā)展及科技委員會、行政院海洋委員會、行政院原住民族委員會、行政院客家委員會） 、5 個獨立機關（中央銀行、公平交易委員會、中伐舉委員會、金融監(jiān)督管理委員會、通訊傳播委員會） ；政務委員擴增為九至十一人，院本部之下增列主計長、人事長、資訊長、法制長各一人，分由政務委員兼任，另設大陸辦公室或大陸事務處，名稱將儘速協(xié)商後定案。315 業(yè)務部門與幕僚部門，功能有提供意見、對業(yè)務設計執(zhí)行，改善組織效率，通常單位越大，地位越高，通才知識越大。，協(xié)助首長了解工作，其代替首長進行各項諮詢、商議、溝通等工作，必須要機警靈敏、系統(tǒng)條理、任重耐煩、完備周到。，業(yè)務是將業(yè)務直接完成，是直接對外的，幕僚部門是輔助業(yè)務部門完成業(yè)務，是間接對內(nèi)的。：優(yōu)越的表達及技術能力，特殊身份地位，經(jīng)由制裁或業(yè)務人員的缺失。，幕僚機關是事務機關而非實作機關，慕僚機關是調(diào)劑性質(zhì)而非管轄機關，幕僚機關是參贊機關而非決定機關。、教育及專業(yè)知識三方面，業(yè)務部門在年齡較長、教育背景較差及專業(yè)知識的觀念差異下，而致使二者易產(chǎn)生衝突，在組織結構下則是因為功能化差異、服務變成控制、幕僚對首長的主動爭取。316 集權與分權，不設置或授權下級機關。，特設不同的上下級機關，使其在各權職範圍內(nèi)獨力處理事務。，認為組織規(guī)模小、鬆散，設備人員使用不經(jīng)濟，對專業(yè)技術人員羅致不易，能減少本位主義，部門衝突減少。，認為合乎民主精神，行政效率加快，工作滿足，因地制宜。：因內(nèi)部擴張而擴大，首長獨裁，部屬柔弱，時有困難或遭遇危機。：合併數(shù)機關而擴大，地域分佈廣，工作性質(zhì)不同，首長柔弱，部屬能力強。317 民營化。，增加私人影響力的過程。、委託、替代。，提高效能的方法 ：改善績效，減除政治影響，出售公共事業(yè)增加財源，降低公共支出降低稅賦，增加消費者參與，促進公眾資本收益。19 / 52：改善績效、改善財政問題、意識型態(tài)改變。：彈性增加、成本降低、借重民間專才、落實服務對象受惠原則、資訊透明化。：主權與正當性的問題、攸關國民生計之事務、公共責任之追究。13 公共組織民營化的限制：適用困境、缺乏政治責任、不確定因素干擾、管理困境。318 組織病象：溝通不易，控制幅度太大，天高皇帝遠，失去自我價值，決策上推首長獨裁，缺乏創(chuàng)造力及工作潛能。：依法辦公，志氣創(chuàng)造力殆失，法規(guī)曠時日久，阻礙社會發(fā)展，形式主義，目標錯置，官僚作風，科員政治，紅包盛行。：見識不夠，能力有限；決定失之偏頗，不夠周詳；缺乏民主精神；養(yǎng)成多作多錯，少做少錯，不做不錯的作風；增加部屬自卑感。：行政首長喜好增加部屬形成自己權勢，機關年代越久，素質(zhì)越低。，稱為寡頭定律。：異化是一種心理情感，導致自我及在他人之間的無力感、無規(guī)範、自我疏離。，大而化之，滿腹樂觀一定會出錯。319 組織動態(tài)與行動，心理上彼此注意、了解是，屬於一個團體的。：活動、交互行為及情感。：生物機能、行為動機、生理、心理及社會適應能力，屬性偏好。：互動、默契、溝通支持、信任。、刻板印象、暈輪效果。320 中樞與派出機關、單純管理機關，地方政府是地域性行政組織、完全統(tǒng)治組織。，地方政府是具法律規(guī)定的本身權力。：訓會、報告、視察、召訓。321 我國行政組織系統(tǒng)，第一位適用此法的是蕭萬長。，３０９個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市，有１６個縣，五個直轄市，縣市首長任期四年。第四章 行政運作41 行政領導概念：人際間互動、影響他人行為、達成團體目標。，從權力觀點來解釋，就是權力的大小與命令服從的關係。，是心的掌握，講求無形力量之建立，偏重人群關係，技能的運用，20 / 52以柔為本。，講求有形的，偏重正式權威及獎懲的運用，以剛為本。，著重發(fā)展份子之態(tài)度與行為，不管正式或非正式團體都存在，領導與管理未必都是同一人。，尚有企劃組織、協(xié)調(diào)管制，管理對象包括人財物，只在於正式組織中，管理者是一種職務上安排與承認。，羅賓斯提出四種權（職位、人身、專家、機會） ，陳德禹提出三種權（職位、個人、資源） ，巴克拉克分類為三種（職權－法理之力，影響力－心理之力，強制力－物理之力） ，艾桑尼提出三種權（強制－體能的權力，獎勵－物質(zhì)的權力，規(guī)範－象徵的規(guī)範） ，傅蘭祺及雷芬提出五種權（強制、獎勵、合法、專家、參考） 。，分成形式、接受、情式三種理論，職權類型包括直接、幕僚、功能三種權威，賽蒙提出四種權威基礎－信任、認同、合法、制裁。，產(chǎn)生的方式有見賢思齊、開誠建議、理性說服及強制命令。、獎勵權、合法權、參照權、專家權、資訊權、關聯(lián)權。：人格特質(zhì)、環(huán)境決定、功能、交互行為。13 戴維斯將人格特質(zhì)分為四項：智慧、社會的成熟與廣博性、內(nèi)在動機成就、人群關係態(tài)度。：個人特質(zhì)、人際架構、商品、因果架構、哲學架構。，乙按甲的意志行動稱為命令服從關係。，採取行動是協(xié)商合作關係。，各按自己的意志行動是為衝突關係。，也稱為權力服從關係。42 行政領導理論與型態(tài)：能力、成就、參與、地位、責任。，必須將各方情況加以考慮。，即領導者對部屬的地位角色及工作方式均設法定下一定規(guī)章及程序。，即領導者關心部屬。，以工作為中心的領導特色為－只重視工作進度，嚴密監(jiān)督，以工作產(chǎn)量及品質(zhì)評定員工，無人情味，依法辦事；以員工為中心的領導特色為－注重積極獎勵，員工有自主權，尊重人格，加強認同及歸屬感，懷特、盧恩及李皮特將領導方式分為獨裁、民主、放任。，應注意四項情境因素：管理者、部屬、團體因素、組織因素。：領導效能，依情境選擇適當?shù)念I導者，沒有最好的領導方式，需因情境改變不同的領導方式。（任務高、關係低） 、推銷（任務高、關係高）、授權（低任務、低關係） 、參與（低任務、高關係） 。