華為治理結構及股權結構(編輯修改稿)
2025-07-19 22:50 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。二、華為股權結構演變歷史華為技術有限公司（下稱“公司”或“華為”）的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司（下稱“華為控股”）。華為控股是100%由員工持有的私營企業(yè)，沒有任何第三方（包括政府）持有華為控股的股份。截止2009年12月31日, 華為控股的股東及出資比例如下：華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數(shù)截止目前為61,457人，全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。華為公司內(nèi)部股權計劃始于1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。1987年任正非等6人在創(chuàng)建華為公司時，6人均衡持股，資本金21000元，員工14人。90年代初，股份合作制改革促進華為實行職工全員持股制度，之后，國家與深圳對股份公司內(nèi)部職工持股制度不斷規(guī)范，華為又按規(guī)定調整，不發(fā)行股票，在企業(yè)內(nèi)部持股，以股權形式出現(xiàn)。股份公司的員工集體持股,由兩個公司的工會持股，2001年改為一個公司的工會持股，％，％。2003年股權變更，又以投資公司為股東，另有一個自然人股東。員工持股并不是讓員工現(xiàn)金入股，而是以獎金轉股，獎金不發(fā)到個人，自愿參股，通過配股兌現(xiàn)。一年發(fā)一次紅利，自動滾入本金。員工股份的另一個來源是公司無息借款給員工，逐步償還。內(nèi)部股的股本結構為：30％優(yōu)秀員工集體控股，40％的骨干員工有份量的控股，10％20％低級員工或新員工適當參股。員工 持股份額根據(jù)“才能、責任、貢獻、工作態(tài)度、風險承諾”決定。股金分紅最高180。70％，最低10％。2003年公司擴股，面向80％員工，共10億股。員工出15％，其余由公司擔保以個人名義向銀行貸款。目前，中層以上員工大約有200萬以上股權，高層員工持股大約是千萬元左右了。華為的員工持股還包括華為與名地郵電部門聯(lián)合建立的27個合資公司，“通過建立利益共同體，達到鞏固市場，拓展市場和占名領市場之目的”，這些合資公司大量吸納郵電系統(tǒng)員工入股，緩解了資金匱乏的矛盾，起初放在一個虛設的新技術公司工會名下，后與員工股份放在一起。在總股本中，華為員工占50％以上，合資公司員工不到50％，％。創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業(yè)的性質，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發(fā)員工努力工作。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數(shù)量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團隊。也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發(fā)中心，海外市場銷售額達到1億美元。2000年網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫時期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。2001年底，由于受到網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)行維護了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導致一系列的管理問題。華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：(1)新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票；(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；(3)以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權：兌現(xiàn)差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以后兌現(xiàn)、放棄（即什么都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機制從“普惠”原則向“重點激勵”的轉變。下調應屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。2003年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權官司直接影響華為的全球市場。華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關。2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比
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