【文章內(nèi)容簡介】 間推移而變成不可動搖的天條或信念時，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿、也最不可替代的能力?？梢姡煌瑑r值觀決定著企業(yè)和個人如何算賬（算大賬），如何看未來（算前途），從而決定了企業(yè)未來的分野與高下。 　　第三種力量：企業(yè)組織形態(tài)及其創(chuàng)新方式 　　商業(yè)文明的演進，其實就是組織形態(tài)不斷進化的過程。從手工作坊到工廠制度，再到股份公司乃至跨國公司，標(biāo)志著人類商業(yè)文明的每一個階段的豐碩成果。開一家漢堡店，只能照顧到附近的客人。但自連鎖經(jīng)營的組織方式出現(xiàn)之后（比如麥當(dāng)勞），即使遠(yuǎn)在地球的任一角落，都能吃到同樣品質(zhì)的漢堡。標(biāo)準(zhǔn)化的工廠生產(chǎn)加上跨國資本的組織形式，使傳統(tǒng)制造業(yè)擴展到全世界。道理就在于商業(yè)組織的創(chuàng)新與變革。 　　有四種因素推動著商業(yè)組織的變革：一是市場容量不斷擴大是商業(yè)進步的終極動力。而競爭則會加劇企業(yè)在產(chǎn)品與組織方面的創(chuàng)新速度，改變企業(yè)間競爭與共處的游戲規(guī)則。二是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，公司的金字塔式組織日益癱塌，取而代之的是靈活應(yīng)變的扁平化和網(wǎng)絡(luò)式組織。三是金融技術(shù)與信息技術(shù)的變革關(guān)系極為密切，而金融服務(wù)的方式直接決定著商業(yè)組織的形態(tài)。最后，企業(yè)家能力的終極較量就是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量。 　　因此，未來的商業(yè)組織特別是公司組織，只有兩個可以選擇的方向：即“特種部隊”式企業(yè)和“基地組織”式企業(yè)。前者最顯著的特征是后臺越來越龐大，支持系統(tǒng)將變得更加復(fù)雜和高效，但前臺（執(zhí)行者和執(zhí)行系統(tǒng)）卻越來越直接簡單，越來越精確。而后者，所謂“基地組織”，不過是以獨立分子的狀態(tài)存在的自主組織。它互不隸屬，而是按某種價值觀的驅(qū)動獨立行事，但在整體方向上具有微弱的協(xié)同性。 　　第四種力量，時間和毅力 　　一件事，一個公司，其價值往往并不取決于它本身，而是取決于它所存在的時間，生命力越久就越有價值。在企業(yè)家的生涯中，與時間相伴的有一種東西叫毅力，毅力是時間的函數(shù)。崇高而遠(yuǎn)大的目標(biāo)，特別能夠激發(fā)人的奮斗熱情和戰(zhàn)勝困難的勇氣，同時也鍛造著不斷堅持的毅力。我們要想贏得未來，就必須要在未來找一個支點，引領(lǐng)自己的企業(yè)，看到的未來越遠(yuǎn)越清楚；反之，越專注于眼前利益得失就越可能落入窠臼。如何選擇合適的集團管控模式所謂的管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略和管控體系。集團對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權(quán)程度不同可以劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務(wù)管控型”三種基本的管控模式，當(dāng)然在實踐中也會有一些變化。　 一、三種基本的管控模式　 1. 財務(wù)管控型　 財務(wù)管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。一般地，這種情況在非主業(yè)領(lǐng)域采用的比較多。財務(wù)管控型的管控模式是最為分權(quán)的管控模式，強調(diào)結(jié)果控制是這種管控模式的明顯特點。在財務(wù)型管控模式下，集團總部只負(fù)責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營，所以把重點放在集團的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作上面，并不強調(diào)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理和營運管理。下屬企業(yè)每年會被給定以各自的財務(wù)目標(biāo)，被賦予完整的業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，下屬企業(yè)只要達(dá)成預(yù)期財務(wù)目標(biāo)總部就不會有什么經(jīng)營干預(yù)行為。在財務(wù)型管控模式下，集團各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小，甚至基本無關(guān)。在財務(wù)型管控模式下，由于總部主要負(fù)責(zé)財務(wù)和資產(chǎn)運作，因此總部規(guī)模很小，所需的職能人員也不多，主要是財務(wù)管理和投資管理人員。典型的財務(wù)管理型集團公司有香港的和黃集團。和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等非相關(guān)多樣化的業(yè)務(wù)。 總體來說，在財務(wù)型管控模式下，集團總部更加類似于“共同基金”的角色，更象一個老道的證券投資人，如沃倫巴菲特之流?？偛恐灰笸顿Y組合（公司組合在眼中就是投資組合）能夠價值最大化或者風(fēng)險最小化，下屬公司對集團而言不過是一張張股票而已， 只要這些股票們能夠保持持續(xù)的股價上漲，能夠頂住比較高的市盈率，集團就不在乎誰來操盤以及怎樣操盤。 2. 戰(zhàn)略管控型 戰(zhàn)略管控型的管控模式是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合相平衡的管控模式，強調(diào)程序控制是這種管控模式的突出特點。 在戰(zhàn)略型管控模式下，為了保證集團整體利益和下屬企業(yè)利益的最大化，集團總部負(fù)責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)和資產(chǎn)運營，各下屬企業(yè)同時也要制定自己本業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的經(jīng)營計劃和預(yù)算方案，總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃并給予有附加價值的建議，同時批準(zhǔn)其預(yù)算再交由下屬企業(yè)負(fù)責(zé)執(zhí)行。 在戰(zhàn)略型管控模式下，集團中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高，這樣集團總部才有能力進行戰(zhàn)略評價。在戰(zhàn)略型管控模式下，由于集團總部對下屬業(yè)務(wù)單位的放權(quán)分責(zé)，總部的規(guī)模并不大，也不會設(shè)置太多的運營管理職能?？偛恐饕铝τ诰C合平衡，如平衡資源需求、協(xié)調(diào)經(jīng)營矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”、培育高級主管、品牌戰(zhàn)略管理、推行標(biāo)準(zhǔn)化、知識與經(jīng)驗分享等等。 由于戰(zhàn)略型管控模式與生俱來的折衷性，既能發(fā)揮總部的優(yōu)勢同時又能激發(fā)下屬企業(yè)的干勁，所以目前大多數(shù)跨國集團公司都采用或傾向于這種管控模式，運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。 總體來說，戰(zhàn)略型管控模式明顯有著“仁慈的專制”的氣質(zhì)。在戰(zhàn)略型管控模式下，集團總部更加類似于軍隊里面“參謀部”的角色，負(fù)責(zé)制定總體的戰(zhàn)爭指導(dǎo)和大戰(zhàn)略，但前線上具體的戰(zhàn)役組織和戰(zhàn)斗工作還是由下屬企業(yè)根據(jù)敵我態(tài)勢而自主負(fù)責(zé)。這種管控模式的優(yōu)點就在于集團內(nèi)部的各級組織責(zé)任分明、角色清晰，從而能夠把指揮性和積極性較好地結(jié)合在一起。 3. 操作管控型 操作管控型的管控模式是集權(quán)度最高的管控模式，強調(diào)過程控制是這種管控模式的鮮明特點。 在操作型管控模式下，為了保證集團戰(zhàn)略的實施和集團目標(biāo)的達(dá)成，集團總部從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到實施幾乎無所不管無所不理，因而把各種相應(yīng)的職能管理在總部層面設(shè)置得非常廣泛和非常深入。 在操作型管控模式下，集團中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)，這樣集團總部才可能有足夠的資源、經(jīng)驗和技能進行嚴(yán)格的過程控制。 在操作型管控模式下，為了保證集團總部能夠正確進行決策，能夠應(yīng)付解決各種常規(guī)和突發(fā)的問題，總部所需要的職能人員的人數(shù)會很多，總部規(guī)模也會相當(dāng)龐大。 IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以來，IBM為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的貫徹實施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃統(tǒng)屬總部制定，而下屬企業(yè)單位則負(fù)責(zé)保障實施。 總體而言，操作型管控模式明顯帶有家長制的作風(fēng)，本質(zhì)是總部決定成敗。在操作型管控模式中，總部體現(xiàn)著濃郁的身先士卒、沖鋒陷陣色彩，不僅是帥而且是將，而分部不過是一切行動聽指揮的執(zhí)行機器而已，連將都撈不著夠不上，最多是兵是卒而已。 二、影響選擇管控摸式的因素 管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：16