【正文】 e（重建架構(gòu)，要將大公司分拆成小公司，現(xiàn)時(shí)說的是Consolidation（整固），主題是merge（合并），是將小的公司合并成大公司，培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略而定的，它必須按戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。實(shí)踐證明，一個(gè)不適宜的組織結(jié)構(gòu)必將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會(huì)使良好的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)變得無濟(jì)于事。同時(shí)兩人近乎一致地聲稱，合并應(yīng)該是電信重組的主要方向。紅網(wǎng)和全國(guó)21家媒體聯(lián)合發(fā)出的“保留‘五一’黃金周”的倡議在全國(guó)引起了強(qiáng)烈的關(guān)注，人們關(guān)于“增加傳統(tǒng)節(jié)假日同時(shí)，保留‘五一’黃金周”的呼聲也越來越高。培訓(xùn)制度體系：培訓(xùn)全程可控制，事事有標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果可衡量，保障培訓(xùn)體系不斷完善、持續(xù)改進(jìn)。可見，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)受到諸多因素的影響，因此組織設(shè)計(jì)和調(diào)整是一項(xiàng)比較復(fù)雜的系統(tǒng)性工作。而在大洋彼岸，人們記住的只是制度（憲法與法律），隨意批評(píng)甚至嘲諷的是弱智的總統(tǒng)。道理就在于商業(yè)組織的創(chuàng)新與變革?！〉湫偷呢?cái)務(wù)管理型集團(tuán)公司有香港的和黃集團(tuán)。在戰(zhàn)略型管控模式下，集團(tuán)總部更加類似于軍隊(duì)里面“參謀部”的角色，負(fù)責(zé)制定總體的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)和大戰(zhàn)略，但前線上具體的戰(zhàn)役組織和戰(zhàn)斗工作還是由下屬企業(yè)根據(jù)敵我態(tài)勢(shì)而自主負(fù)責(zé)。 在操作型管控模式下，集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高，必須擁有相似的業(yè)務(wù)性質(zhì)，這樣集團(tuán)總部才可能有足夠的資源、經(jīng)驗(yàn)和技能進(jìn)行嚴(yán)格的過程控制?，F(xiàn)階段子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶資源等各種資源的相關(guān)程度。 于是，咨詢公司在華潤(rùn)實(shí)施了一個(gè)龐大的咨詢項(xiàng)目，以幫助華潤(rùn)決定打造一個(gè)克服不同行業(yè)特性和發(fā)展階段差異的管理平臺(tái)，在華潤(rùn)的設(shè)想中，這個(gè)平臺(tái)不僅是適用于目前的華潤(rùn)所有涉足產(chǎn)業(yè)，更要有前瞻性，華潤(rùn)高層對(duì)于管理平臺(tái)的搭建寄予厚望，并確立了如下原則：必須克服華潤(rùn)大而不強(qiáng)的弱點(diǎn)，劃小核算單位，把所有的利潤(rùn)中心都擱在陽(yáng)光下，讓總部心里有譜，這樣就能夠不斷從中發(fā)現(xiàn)亮點(diǎn)和問題點(diǎn)產(chǎn)業(yè)?！焙Ｐ派虉?chǎng)的硬件設(shè)施和經(jīng)營(yíng)布局、商品結(jié)構(gòu)將對(duì)整個(gè)東部商圈起到提升檔次的作用。若有徇情，經(jīng)我查出，三四輩子的老臉就顧不住了。那些馴象人，在大象還是小象的時(shí)候，就用一條鐵鏈將它綁在水泥柱或鋼柱上，無論小象怎么掙扎都無法掙脫。 為了和您有一個(gè)更好的交流和互動(dòng)，我們特別設(shè)計(jì)了本期的調(diào)查表——(請(qǐng)?jiān)谀倪x項(xiàng)前將方格涂成彩色。 (來自青島新聞網(wǎng)) 回目錄從王熙鳳協(xié)理寧國(guó)府看組織管理重要性文/forta 紅樓夢(mèng)第十三回“秦可卿死封龍禁衛(wèi) 王熙鳳協(xié)理寧國(guó)府”，說到由于賈珍不善料理具體事務(wù)，因此拜托鳳姐協(xié)理喪事。消費(fèi)者可以在新店里買到最為全面、最流行的世界頂級(jí)奢侈品。 在某次年終會(huì)議上，華潤(rùn)的總部相關(guān)部門專門匯報(bào)了針對(duì)分屬不同行業(yè)、不同管理方法的各個(gè)子集團(tuán)以及二三級(jí)公司的管理分析，難以突破的瓶頸被歸結(jié)為總部的人普遍反應(yīng)對(duì)子公司難管難理解，子公司反應(yīng)不知道怎么配合總部的管理，就是在這次會(huì)后華潤(rùn)高層意識(shí)到必須要在咨詢公司得幫助下打造一個(gè)管理平臺(tái)把不同公司的基礎(chǔ)管理統(tǒng)起來?，F(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段； 總體而言，操作型管控模式明顯帶有家長(zhǎng)制的作風(fēng)，本質(zhì)是總部決定成敗。 在操作型管控模式下，為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)總部從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到實(shí)施幾乎無所不管無所不理，因而把各種相應(yīng)的職能管理在總部層面設(shè)置得非常廣泛和非常深入。在財(cái)務(wù)型管控模式下，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，所以把重點(diǎn)放在集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作上面，并不強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理和營(yíng)運(yùn)管理。崇高而遠(yuǎn)大的目標(biāo)，特別能夠激發(fā)人的奮斗熱情和戰(zhàn)勝困難的勇氣，同時(shí)也鍛造著不斷堅(jiān)持的毅力。從手工作坊到工廠制度，再到股份公司乃至跨國(guó)公司，標(biāo)志著人類商業(yè)文明的每一個(gè)階段的豐碩成果。 組建 控股公司的意義和作用主要有如下幾個(gè)方面：其一，為公司產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的多元化經(jīng)營(yíng)管理提供了組織上的保障；其二，明確了各個(gè)產(chǎn)業(yè)公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，擴(kuò)大了對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的下移，增加了對(duì)子公司干部員工的激勵(lì)；其三，強(qiáng)化了公司投融資、產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本運(yùn)營(yíng)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、財(cái)務(wù)和人力資源等戰(zhàn)略性管理的職能，實(shí)現(xiàn)了控股公司經(jīng)營(yíng)與管理的戰(zhàn)略化，增強(qiáng)了公司把握機(jī)會(huì)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的組織能力；其四、控股公司的組建，使得對(duì)各所屬公司實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控和服務(wù)，提供了組織上的系統(tǒng)性和可行性。諸多的混亂與沖突的結(jié)果就是企業(yè)績(jī)效不彰、士氣低落、效率低下。目前，項(xiàng)目工作已經(jīng)進(jìn)入收尾階段，雙方正在就方案的落地要求（各種實(shí)施細(xì)節(jié)）進(jìn)行最后的確認(rèn)。員工辭職后，絕大部分員工會(huì)通過競(jìng)崗回到原來的崗位?！　dobe發(fā)言人表示，奇岑從公司離職是一個(gè)個(gè)人決定。組織是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的手段，也是組織激勵(lì)的載體和手段?；啬夸洝? Adobe公司宣布CEO布魯斯華為宣布“7000人集體辭職事件”結(jié)束華為方面表示，長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多月的“7000人集體辭職事件”近日已結(jié)束，這次部分員工辭職重簽是公司內(nèi)部重新規(guī)范的需要，并非針對(duì)新《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定而來的。經(jīng)過前期調(diào)研后，項(xiàng)目組對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了高度凝煉，總結(jié)出問題的關(guān)鍵點(diǎn)。作為青島市在汽車行業(yè)比較知名的咨詢公司，北京知行合一受邀參加了本次大會(huì)。 5）最后應(yīng)該決定，欲勝任各個(gè)職位，必須具備何種資格條件。只有做好這件事，才會(huì)逐漸消滅緊急的事，從而自由進(jìn)退和自如地駕馭企業(yè)的未來。最后，企業(yè)家能力的終極較量就是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量。 總體來說，在財(cái)務(wù)型管控模式下，集團(tuán)總部更加類似于“共同基金”的角色，更象一個(gè)老道的證券投資人，如沃倫巴菲特之流。 在戰(zhàn)略型管控模式下，集團(tuán)中各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高，這樣集團(tuán)總部才有能力進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。 3. 操作管控型 戰(zhàn)略型管控模式也是華潤(rùn)集團(tuán)基于現(xiàn)狀的現(xiàn)實(shí)選擇，華潤(rùn)在很多涉足的領(lǐng)域都以行業(yè)整合者的身份出現(xiàn)，從上述思考的維度看，如此的戰(zhàn)略選擇決定了華潤(rùn)總部天生具有戰(zhàn)略指揮家的特質(zhì)，必須不斷強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，引領(lǐng)行業(yè)龍頭企業(yè)的行業(yè)整合行動(dòng)。海信廣場(chǎng)青島新店將于2008年4月正式開門納客。青島的奢侈品都是哪些人在購(gòu)買？陽(yáng)光百貨銷售負(fù)責(zé)人告訴記者，目前，青島的奢侈品消費(fèi)者最主要是一些有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的公司經(jīng)營(yíng)者、“金領(lǐng)”人群和在青的外國(guó)人，他們不僅對(duì)品牌的忠誠(chéng)度高，且人均購(gòu)買力也很不錯(cuò)；其次是對(duì)奢侈品的熱愛度遠(yuǎn)高于自身財(cái)力的“透支”奢侈者，他們經(jīng)常在名品店刷卡購(gòu)物，直到透支為止；還有少部分是一些自身衣著未必昂貴，卻不惜耗萬元購(gòu)買名牌衣物，作為禮品的送禮者。 分析了鳳姐的管理，可以看出：有效的組織管理是解決效率低下問題的一個(gè)好辦法。 馴虎人本來也像馴象人一樣成功，他讓小虎從小吃素，直到小虎長(zhǎng)大。留個(gè)缺口給別人一位著名企業(yè)家在作報(bào)告，一位聽眾問：“你在事業(yè)上取得了巨大的成功，請(qǐng)問，對(duì)你來說，最重要的是什么？” 給猴子一棵樹，讓它不停地攀登；給老虎一座山，讓它自由縱橫。馴虎人的致命錯(cuò)誤在于他摔了跤之后讓老虎舔凈他流在地上的血，老虎一舔不可收，終于將馴虎人吃了。對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，奢侈品消費(fèi)并不等于浪費(fèi)。眾多國(guó)際一線品牌將隨之亮相東部商圈。 第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤(rùn)中心的