現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)(編輯修改稿)
2024-08-25 14:12 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 程度和方向以及為其帶來的好處后，組織和個人才會投入精力支持組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)。因此，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)動力的第一步，是為公司各級員工提供面對現(xiàn)實(shí)的機(jī)會，使他們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。另一方面是清楚的表述組織的未來，即明確公司的愿景，為組織成員提供組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的正面預(yù)期。 組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)過程中，管理者必須清楚需要多少資源來完成組織設(shè)計(jì)的實(shí)施：資源資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務(wù)的人員。在實(shí)施階段，高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。在分析自己所在組織的情況時可根據(jù)以上思路進(jìn)行分析。 使用準(zhǔn)備、實(shí)施、評估的三個步驟，描述在你所在組織所發(fā)生的組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的過程。 答：準(zhǔn)備階段的第一步，是為公司各級員工提供面對現(xiàn)實(shí)的機(jī)會，使他們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。可以通過確定基準(zhǔn)，同其他優(yōu)秀組織的對比，發(fā)現(xiàn)自己的不足，并分析自己的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，為組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)作好準(zhǔn)備，準(zhǔn)備階段的另一方面是清楚的表述組織的未來，即明確公司的愿景，為組織成員提供組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的正面預(yù)期。 實(shí)施階段首先要清楚需要多少資源來完成組織設(shè)計(jì)的實(shí)施：資金是否充足、能夠使用的時間是多少、是否擁有執(zhí)行新任務(wù)的人員。另外，還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。實(shí)施階段的另一項(xiàng)重要工作就是為此組織要制定一個行動計(jì)劃，這個計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括如何幫助企業(yè)每個人從自己目前的位置走向目標(biāo)點(diǎn)的機(jī)制，應(yīng)當(dāng)涵蓋情感、認(rèn)知及行為等多個維度。實(shí)施過程中，需要建立協(xié)調(diào)機(jī)制以協(xié)調(diào)企業(yè)各部分同時發(fā)生的轉(zhuǎn)變。同時，使組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整盡量不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計(jì)的實(shí)施也就失去了其本意。評估階段包括實(shí)施結(jié)果的評價和實(shí)施過程的評價。評價的方法有效果的權(quán)變評價法，效果的平衡評價法等?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的具體情況選擇合適的評價方法。如何處理組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)過程中及要保持穩(wěn)定性，又要對組織進(jìn)行大的轉(zhuǎn)變這一兩難問題？答：組織設(shè)計(jì)實(shí)施的過程是一個系統(tǒng)工程，在組織進(jìn)行大的轉(zhuǎn)變得同時，一定要盡量保證不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計(jì)的實(shí)施也就失去了其本意。這需要建立一個協(xié)調(diào)機(jī)制，以解決這一兩難問題。為了保證實(shí)施過程的協(xié)調(diào)性，公司可設(shè)立一個指導(dǎo)委員會或支持團(tuán)隊(duì)。這個團(tuán)體通常由以下人員組成：資深的一線人員、全體經(jīng)理人員和由公司改制專家擔(dān)任的管理顧問。 這種指導(dǎo)委員會可分成兩個部分；一個團(tuán)隊(duì)由專業(yè)人員和顧問組成，他們利用相當(dāng)多的時間來關(guān)注公司實(shí)施過程的設(shè)計(jì)、評價和適應(yīng)性；另一個團(tuán)體由一些高級經(jīng)理人員組成，這些高級經(jīng)理人員除了必須成功地協(xié)調(diào)多項(xiàng)組織設(shè)計(jì)的實(shí)施外，還有重要的經(jīng)營責(zé)任，以保證組織的穩(wěn)定性。 資源評價法和目標(biāo)評價法在衡量組織效果中各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答： 效果的目標(biāo)評價法包括識別組織的產(chǎn)出目標(biāo)以及測評組織在何種程度上實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)出目標(biāo)易于衡量。缺點(diǎn)是組織的目標(biāo)是多重的，有些目標(biāo)還可能是相互沖突的，因而不能用單一的產(chǎn)出目標(biāo)來測量效果。在產(chǎn)出目標(biāo)中，有些是難以定量的主觀指標(biāo)，如員工福利、社會責(zé)任等。因此，衡量這些目標(biāo)完成程度的客觀性問題是這一評估方法需要注意的。資源評價法。通過考察組織獲取轉(zhuǎn)換過程所需資源并成功加以整合和管理的能力來衡量組織的效能。這種評價方法的優(yōu)點(diǎn)是當(dāng)效果從其他方面的評價指標(biāo)中難以取得時，這種方法就非常有用。缺點(diǎn)是這種方法對組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清，因?yàn)橹挥性谫Y源和能力被用于提供滿足環(huán)境中的某一種需要時，組織擁有獲得和使用資源的能力才是重要的。資源評價法最適合在目標(biāo)達(dá)成情況難以衡量時使用?；跊_突價值觀與基于利益相關(guān)者的效果評價方法有什么異同之處？答：基于利益相關(guān)者評價法是一種綜合考慮組織的各種不同活動的評價方法，把利益相關(guān)者的滿意程度作為評價組織績效的尺度。 這種評價方法能夠全面地反映組織的效果，特別是適應(yīng)性方面。既考慮了組織內(nèi)部因素也考慮到了環(huán)境因素，并且把對社會的責(zé)任也考慮了進(jìn)去；不足之處是，有些指標(biāo)難以衡量，如員工的滿足、社區(qū)服務(wù)等，只能采取主觀方法進(jìn)行評價，這無疑影響了評價結(jié)果的準(zhǔn)確性沖突價值評價法綜合考慮了管理人員和研究人員所采用的各種不同的績效標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)出能反映組織中持有相互沖突的管理價值觀的人們對效果評價標(biāo)準(zhǔn)的各自不同的側(cè)重。 這種評價方法的主要貢獻(xiàn)是：一是它將效果的幾個方面的不同認(rèn)識有機(jī)地結(jié)合到一個模式中，它綜合了產(chǎn)出目標(biāo)、資源獲取、人力資源開發(fā)等思想，把這些作為組織將要力圖實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。二是這種方法將效果標(biāo)準(zhǔn)提高到了價值觀的高度來認(rèn)識，并說明了各種看似對立的價值觀是如何可能并存的。“抵制組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)是不理智的反應(yīng)”，你是否同意這種觀點(diǎn)？請解釋。 答：抵制組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)并不時不理智的反應(yīng)，而是人們基于自己利益的考慮非常正常的反應(yīng)。首先，組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)失敗率非常高，面對這種不確定性，人們不免對組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)結(jié)果風(fēng)險和前途擔(dān)憂。其次，組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)帶來的常常是資源的重新分配、利益的重新調(diào)整、權(quán)力的重新安排，涉及到每個人的切身利益。底層員工擔(dān)心失業(yè)而抵制組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)，中層干部擔(dān)心因組織機(jī)構(gòu)精簡會使自己的地位、職權(quán)被“剝奪”而產(chǎn)生抵制情緒；高層領(lǐng)導(dǎo)也會因組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的復(fù)雜性有可能帶來的混亂而猶豫不決，這些都造成了抵制組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)。最后，再加上組織慣性、資源限制、組織文化以及組織間的協(xié)議的限制，使組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的失敗率很高，因此人們抵制組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)不是不理智的反應(yīng)。為什么參與方式是減少阻力的有效方法？ 第一，是參與者共同參加診斷，以使他們同意組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)的基本問題，并感覺到重要時，阻力減少。第二， 如果某個人成為組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)中的一分子，他就不會對組織的工作那么不合作了，第三，如果組織設(shè)計(jì)實(shí)施的方案中有參與者的意見，他們會感覺到實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所根據(jù)的價值觀與理想是他們所熟悉和理解，就會減少阻力。 第四，假如參與者能以其專長為決策做出有益的貢獻(xiàn)，并參與到組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的制定和實(shí)施中來，那么，他們的參與就能在降低阻力、取得支持的同時提高變革決策的質(zhì)量。 本章案例討論題參考解答試評價云南白藥集團(tuán)改革的不足之處，如何改進(jìn)？云南白藥集團(tuán)在外部環(huán)境的競爭加劇的情況下，進(jìn)行了薪酬制度的改革，總體來說，云南白藥集團(tuán)的薪酬設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)是成功的。 但不足之處是僅僅對薪酬結(jié)果進(jìn)行評估，沒有對薪酬改革過程本身進(jìn)行評估，沒有衡量這次改革的成本。 組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的成本包括組織成本和個人成本。組織成本包括資金、時間等，個人成本是指組織成員的心理或情感上的付出，如緊張、焦慮、自信心下降、人際關(guān)系受到損害等。 對組織成本的評估有助于企業(yè)在未來進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和實(shí)施時，對改革所需要的資源做出更準(zhǔn)確的估計(jì)。忽視成本的評估容易導(dǎo)致企業(yè)對新方案收益的高估， 因此，云南白藥集團(tuán)對改革的成本進(jìn)行評估，以便指導(dǎo)下一次的改革方案。云南白藥集團(tuán)是如何克服改革的阻力的？你認(rèn)為還可以采取的克服阻力的措施有哪些？ 在準(zhǔn)備階段，云南白藥通過個體訪談、集
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