國有企業(yè)的政治特性及對其管理的影響(編輯修改稿)
2025-07-19 04:36 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 源是因為政府對企業(yè)集團(tuán)的政治要求。 二、國有企業(yè)集團(tuán)行為的政治特性對其管理模式的影響 國有企業(yè)集團(tuán)正是因為肩負(fù)了政府對控制重要的行業(yè)、掌握重要的資源和保證社會的穩(wěn)定的要求，所以在對管理模式進(jìn)行選擇時其思考往往超越了生產(chǎn)關(guān)系層面的內(nèi)容，管理模式的選擇還必須能夠幫助其完成政治角色的使命。 客觀來講，在建立市場競爭過程中，如果一個企業(yè)被要求承擔(dān)了過多和過重的社會責(zé)任，它的競爭優(yōu)勢和存在理由就應(yīng)該越來越少。然而國有企業(yè)集團(tuán)不僅生存下來了，而且還有很大的發(fā)展，正是因為我國政府通過各種形式的保護(hù)或者補償了扶持了國有企業(yè)集團(tuán)。但是同樣的原因——與承擔(dān)社會責(zé)任相適應(yīng)的各種保護(hù)與補償也導(dǎo)致了國有企業(yè)集團(tuán)（主要是在競爭性行業(yè)國有企業(yè)集團(tuán)）存在著一些“先天不足”，這種不足主要表現(xiàn)在集團(tuán)總部，而不是下屬企業(yè)的身上： （1）國有企業(yè)集團(tuán)總部基本上沒有真正考慮過自己存在的經(jīng)濟(jì)意義，因為它們在較早的階段沒有被要求承擔(dān)國有資產(chǎn)保值與增值的責(zé)任；即使政府現(xiàn)在將國有資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)授予了國有企業(yè)集團(tuán)總部，但是它們?nèi)狈崿F(xiàn)國有資產(chǎn)保值與增值的機(jī)制和手段?！ ?（2）國有企業(yè)集團(tuán)總部對其下屬企業(yè)行為的影響程度非常有限，主要采取分權(quán)或者行政管理的模式。集團(tuán)總部在確定核心管理職能時，一般僅從公司法賦予集團(tuán)公司的出資人權(quán)利角度出發(fā)，基本沒有考慮過能對下屬企業(yè)提供哪些價值貢獻(xiàn)，這造成總部的功能定位不清晰。如何確定集團(tuán)總部的功能定位，集團(tuán)總部如何對下屬企業(yè)提供價值貢獻(xiàn)從而實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任？集團(tuán)公司管理模式的設(shè)計與確定就是要解決這個令人困擾的問題?！ ?集團(tuán)公司管理模式的確定是一個復(fù)雜的體系，它要涉及到三個層面的問題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業(yè)的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的管控模式，而且還包括集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇(直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、母子公司制)、對集團(tuán)重要資源的管控方式(如對人、財、物的管控體系)以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。 狹義的管理模式，按總部的集、分權(quán)程度不同可劃分成運營控制型、戰(zhàn)略控制型和財務(wù)控制型三種管控模式，這三種模式各具特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)?！ ?在我們研究與咨詢過的企業(yè)集團(tuán)的管理模式中一個令人關(guān)注的事實是，未見有企業(yè)總部采用財務(wù)控制型的管理模式對下屬公司進(jìn)行管理的。這里面反應(yīng)的問題很復(fù)雜，但核心是集團(tuán)總部為滿足政府政治需求而進(jìn)行的管理行為可能與直接面對市場的下屬公司有根本利益上的沖突。如果采用過分放權(quán)的管理模式，總部對這種沖突的處理與決策權(quán)利將削弱。經(jīng)驗表明，國有企業(yè)集團(tuán)總部在進(jìn)行管理模式設(shè)計時是管理職能框架決定法律框架。這一點在目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)總部對下屬上市子公司的管理上就能得到印證。這是一種現(xiàn)實，也是必然的選擇，這種選擇的根源是政府對集團(tuán)公司的政治需求。 目前，大型國有企業(yè)集團(tuán)總部基本采用戰(zhàn)略控制型管理模式對下屬產(chǎn)業(yè)進(jìn)行管理，這種類型的管理模式形象一點來說，即適合集團(tuán)總部向上看，也適合集團(tuán)總部向下看。 廣義的管控模式由于影響的因素很多，各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，因此，并不存在一個標(biāo)準(zhǔn)或萬能的模式，也沒有最佳的模式，只有最適合自己的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整?！ ?不論集團(tuán)總部采用何種管理模式，其目標(biāo)都應(yīng)該是為集團(tuán)整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，集團(tuán)總部的職能定位總體來講應(yīng)該是：為集團(tuán)整體提供附加價值。目前，集團(tuán)總部的功能定位越來越從原來的以管控為導(dǎo)向的角色向以提供附加價值為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變?！ ?一般來說，集團(tuán)總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現(xiàn)： * 領(lǐng)導(dǎo) 包括制定集團(tuán)戰(zhàn)略方向，管理集團(tuán)業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化，建立
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