公司總體戰(zhàn)略類型與競爭戰(zhàn)略制定及國際化經(jīng)營戰(zhàn)略(編輯修改稿)
2025-07-19 03:46 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 土化，產(chǎn)品研發(fā)的本土化，營銷管理的本土化，資本運營的本土化。（P27） 注意各項內(nèi)容的主要作用，比如：生產(chǎn)制造本土化是本土化經(jīng)營的第一步； 產(chǎn)品研發(fā)本土化是獲取競爭優(yōu)勢的根本源泉； 資本運營本土化是本土化的最高級階段。 企業(yè)組織結構的設計 一、企業(yè)組織結構設計的影響因素 需掌握： 企業(yè)組織結構的概念：是指企業(yè)全體員工實現(xiàn)企業(yè)目標而進行的分工協(xié)作，在職務范圍、責任和權力方面所形成的結構體系。這一概念注意與后面將要學習的組織機構相區(qū)別，組織結構是指企業(yè)整體而言，而組織機構一般主要指企業(yè)高層管理結構。 組織結構設計的影響因素：六個方面 （1） 企業(yè)制度（個人、合伙、公司制）是決定組織制度的首要因素。其中，公司制企業(yè)部門設置較多，因此其管理層次較復雜。 （2） 企業(yè)外部環(huán)境，包括一般環(huán)境和競爭環(huán)境。 最重要的是企業(yè)環(huán)境的不確定性。其涵義及其分類：不確定性主要通過兩個因素反映，一個是環(huán)境的復雜性，另一個是環(huán)境的穩(wěn)定性。這兩個因素在同一矩陣中進行不同組合，即形成企業(yè)環(huán)境的四種不確定性類型：如書上P34表211所示。在此，還應注意與各種類型的環(huán)境相對應的不同類型的企業(yè)的舉例，出題可能性較大。 例（04年考）：生產(chǎn)加工食品的企業(yè)，如果從環(huán)境的復雜性和穩(wěn)定性來衡量，其環(huán)境屬于（ ） A．低度不確定B． 中低度不確定C．中高度不確定D．高度不確定 對環(huán)境不確定性的組織設計對策：P35表212。具體有增加企業(yè)的職能部門數(shù)，加強管理中的綜合協(xié)調職能，增加組織結構的柔性，強化計劃、預測職能。 但最主要的應記住兩條基本的通用原則： A．環(huán)境越不穩(wěn)定，越需要柔性結構，反之則需剛性結構； B．環(huán)境越復雜，越需要綜合任務與計劃導向，部門設置也因而越多。 （3） 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：戰(zhàn)略對組織結構的影響根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的實踐主要表現(xiàn)在以下三方面： 第一，1962年美國學者錢德勒在其《戰(zhàn)略與組織結構》一書中提出：“組織結構因企業(yè)戰(zhàn)略而異”的觀點。 按企業(yè)經(jīng)營領域的寬窄分： 戰(zhàn)略類型 組織結構 單一經(jīng)營 集權的職能制 副產(chǎn)品多種經(jīng)營 集權的職能制 相關多種經(jīng)營 分權的事業(yè)部制 相連型多種經(jīng)營（一體化） 混合型組織結構 非相關多種經(jīng)營 徹底分權的母公司制 注意相連型與相關型的區(qū)別：相連型主要指縱向一體化經(jīng)營，即前向、后向一體化；而相關型主要指以相同技術為核心橫向擴張的多元化經(jīng)營。 第二，按管理職能的關鍵性可分為不同的戰(zhàn)略中心，對應不同的組織結構類型，如質量型、開發(fā)型、營銷型和生產(chǎn)型等。 第三，根據(jù)對既定項目如何進行競爭的方式和態(tài)度將經(jīng)營戰(zhàn)略分為保守、風險和分析型三類，它們也分別要求不同的組織結構。 戰(zhàn)略類型 組織結構 保守型 剛性結構以利于嚴密控制（職能制） 風險型 柔性結構以利于創(chuàng)新（事業(yè)部制） 分析型 剛柔混合（矩陣制） 詳細特征請參見書上P36頁表213。 （4） 企業(yè)技術與人員素質：技術對組織結構的影響包括兩方面：企業(yè)級技術和部門級技術特點的影響。 對于企業(yè)級技術來說，根據(jù)技術復雜程度的高低，企業(yè)可單件小批生產(chǎn)（如訂制生產(chǎn)）、大批大量生產(chǎn)（汽車、棉紡）和連續(xù)生產(chǎn)（化工、煉油廠）三種類型，各類型與組織結構的對應關系請參見P37表214。（熟悉） 對于部門級技術來說，根據(jù)任務的多樣性與工作活動的可分解性這兩個指標可把工業(yè)企業(yè)的部門技術工作劃分為：事務性工作、技能性、工程技術性、非事務性工作四大類。各類型與組織結構的對應關系請參見P38表215。（熟悉） 事務 非事務 （剛性） （柔性） 例（04年考）：如果部門工作類型是屬于非事務性工作的，其管理幅度（ ） A．寬B． 適中偏寬C．適中D．窄 此外，企業(yè)人員的不同素質也會對組織結構設計的管理幅度、管理層次、集權、分權程度產(chǎn)生影響。 （5） 企業(yè)規(guī)模因素：企業(yè)規(guī)模（人員）越大（多），結構越復雜、越正規(guī)， 分權程度和專業(yè)化程度也越高，同時，中高層行政領導人員的比率會較低。 （6） 企業(yè)的生命周期：指企業(yè)的整個成長過程和階段。企業(yè)的發(fā)展可劃分 為創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化和精細四個階段，在每一階段上都具有獨特的管理問題和結構特征。同時，不同階段上的危機也會創(chuàng)造出新的組織結構： 文牘主義危機 自主危機 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 正規(guī)化階段 精細階段 (集權) (開始按職能分權) (分權程度提高) （矩陣結構） 二、管理幅度與管理層次 （一）管理幅度設計：管理幅度指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目，管轄人員多，稱管理幅度寬，反之稱管理幅對畫。注意比較寬幅管理和窄幅管理的優(yōu)缺點。P40頁。 管理幅度的影響因素和設計方法： 影響因素包括：工作性質，下屬工作性質相似，管理幅度可寬； 工作能力，下屬工作能力
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