【文章內容簡介】 布萊克與迪克公司擁有世界范圍的占有率，從而做到了高速度低成本。另外，一個公司在使某種活動別具一格時有很大的成本優(yōu)勢，以致使其在某些活動上的成本比不搞別具一格活動的公司還低得多。這就是一個公司為什么有時能夠做到既與眾不同又節(jié)約費用。 有時候使一種活動具有獨特性也同樣可降低成本。例如，如果一體化是成本驅動因素，那么它就既可使一種活動具有獨特性而又降低成本。公司若要同時做到與眾不同和降低成本，那么就說明：（1）一個公司并未為降低成本充分挖掘其潛力；（2）先前對在一個活動上實現(xiàn)別具一格估計不足；（3）當重大革新出現(xiàn)的時候，競爭對手還不能適應，例如，新的自動化程序可以在降低成本的同時改進質量。 有些公司總是不能利用協(xié)調有關加強別具一格特色的活動而降低成本的機會。例如，報價、采購和生產(chǎn)之間進度協(xié)調得好，就會在減少發(fā)貨時間的同時降低庫存成本。供應商如果對產(chǎn)品進行更廣泛的檢驗，就可以在增加最終產(chǎn)品可靠性的同時降低公司的檢驗成本。事實上，不開發(fā)能影響質量的聯(lián)系來降低成本的機會是支持“質量不值錢”這一流行說法的原因。通過聯(lián)系環(huán)節(jié)同時形成別具一格和降低成本是可能的，只是公司并未完全開發(fā)降低成本的機會，而并非別具一格的成本不高。 如果一個公司迫切想降低成本，那么試圖做到與眾不同通常會提高成本。同樣，一旦你的競爭對手模仿你的主要革新成果，你只要增加成本，就可以維持與眾不同的地位。分析形成別具一格的情況，公司必須把使一種活動具有獨特性的成本與競爭者同等的成本加以比較。 (三)別具一格易犯的錯誤 一個公司在某些方面具有獨特性并不意味著獨特的東西就是別具一格的。一般的獨特性如果不能按買方意圖使買方成本降低或提高買方價值，這種獨特性就不可能形成別具一格的特點。大部分有意義的別具一格通常來自于買方追求和可以衡量的價值來源，或來自于不能衡量但得到廣泛了解的價值來源。一種獨特性是否具有價值，很好的檢驗方法就是看一個公司是否能夠在向了解其產(chǎn)品的用戶推銷時，控制和維持溢價。 如果一個公司不懂得作用于買方價值和期望價值的機制，那么公司可能會搞出太過分的別具一格來。例如，產(chǎn)品質量或服務水平超過了用戶的需要，那么這個公司相對產(chǎn)品質量適當、價格便宜的競爭對手的競爭地位就很脆弱。不必要的別具一格產(chǎn)生的原因是公司對自身行為分析失策或對買方采購標準的回收遞減點分析失敗。 也就是說不了解公司的活動怎樣與買方價值鏈相關。 從別具一格中獲得的溢價是別具一格的價值和持久性的函數(shù)。如果溢價太高，買方將擯棄已形成別具一格的競爭對手。除非公司能以一種合理的價格方式出臺，與買方共同分享一些價值，這樣可能會使買主走向生產(chǎn)后結合。恰當?shù)囊鐑r不僅是公司別具一格程度的函數(shù)，而且是公司全部相關成本位置的函數(shù)。如果一個公司不能把其成本保持在近似競爭對手的水平，即使公司能夠維持別具一格，溢價的成本可能會增加而超過維持水平。 公司根據(jù)他們在使用標準上的區(qū)別戰(zhàn)略，有時忽視信號價值的需要。然而，價值信號的存在是由于買方不愿意或不能夠完全辨別供應商之間的不同。忽視信號標準可以使一個公司束手待斃，造成一種次等價值。 除非別具一格的買方價值超過成本，否則別具一格不能帶來出色的效益。公司總不能忽視造成別具一格的活動所發(fā)生的費用和別具一格所具有的經(jīng)濟意義。因此，公司要么在別具一格方面承擔更大的價格溢價成本，要么就設法找到一條降低費用的出路。 有些公司只注意從實際產(chǎn)品中尋找別具一格的機會，沒有能從價值鏈的其它部分發(fā)掘形成別具一格的機會。正如前面所討論過的，整個價值鏈總是提供別具一格的無數(shù)的和持久的基礎，即使產(chǎn)品是商品。 買方的采購標準以及它們的排隊通常各不相同，因此要劃分買方市場。如果一個公司不意識這些市場的存在，它的戰(zhàn)略可能就無法滿足任何一個買方，這樣就經(jīng)不起集中一點戰(zhàn)略的攻擊。買方市場的存在，并不是要求公司必須選擇集中一點戰(zhàn)略，而是別具一格必須以有價值的買方購買標準為基礎。 (四)集中一點 第三種通用戰(zhàn)略是集中一點。這種戰(zhàn)略與其它戰(zhàn)略截然不同，因為它是以在一個產(chǎn)業(yè)內狹窄的競爭范圍里進行選擇為基礎的。集中一點的企業(yè)，選擇一個產(chǎn)業(yè)里的一個部分或一些細分市場，使其戰(zhàn)略適合于為這部分市場服務而不顧及其它。企業(yè)通過完善適合其目標市場的戰(zhàn)略，謀求在它并不擁有全面競爭優(yōu)勢的目標市場上取得競爭優(yōu)勢。 集中一點的戰(zhàn)略有兩種不同形式：企業(yè)著眼于在其目標市場上取得成本優(yōu)勢的叫成本集中；而著眼于在其目標市場上取得別具一格形象的叫別具一格集中。集中一點戰(zhàn)略的這兩種形式都是以企業(yè)在同一產(chǎn)業(yè)中的目標市場和其它市場的差異為基礎的。目標市場上必須擁有其非同尋常需求的客戶，或者為目標市場所提供最佳服務的生產(chǎn)和交貨系統(tǒng)必須與產(chǎn)業(yè)里其它部分市場的情況有所不同。成本集中是從某些部分市場上成本行為的差異中獲取利潤；別具一格集中則是從特定部分市場中客戶的特殊需求里獲取利潤。這種差異意味著這部分市場未能從范圍廣泛地設置目標市場的競爭廠商那里得到優(yōu)質的服務，因為后者在為這部分市場服務的同時也為其它部分市場服務。因此，采取集中一點戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過專門致力于為這部分市場服務而取得競爭優(yōu)勢。目標市場的廣度顯而易見是一個程度問題，但集中一點的實質在于從一個狹窄的目標市場與產(chǎn)業(yè)的均勢之間的差異中獲取利潤，狹窄的集中一點就其本身是不產(chǎn)生也不會帶來足以取得平均水平的經(jīng)濟效益的。 哈默密爾造紙公司是采取集中一點戰(zhàn)略的很好例子，它利用生產(chǎn)過程中的差異為不同的部分市場提供最佳服務來獲利。哈默密爾公司逐漸轉為生產(chǎn)批量相對小、質量高的專用紙。在這個方面擁有較大規(guī)模生產(chǎn)設備的大型造紙公司都面臨著生產(chǎn)周期短所引起的高成本的懲罰。哈默密爾公司的設備則更適合于較短的生產(chǎn)周期和頻繁的調整。 采取集中一點的企業(yè)從廣設目標的競爭對手的兩個不同方面的每一方面取得次優(yōu)化優(yōu)勢。競爭廠商可能在滿足某個特定市場的需求方面表現(xiàn)不力，這就為別具一格集中戰(zhàn)略打開了門路；廣設目標的競爭廠商也可能在滿足一個部分市場的需求方面表現(xiàn)過火，這意味著它在為該市場服務時承擔著高于必需的成本負荷，這就使僅僅為滿足這個部分市場的需求的成本集中戰(zhàn)略有機可乘了。 如果集中一點的企業(yè)的目標市場和其它部分市場并不存在任何差異，那么集中一點的戰(zhàn)略就無法成功。例如，在軟飲料業(yè)，皇冠公司專搞可樂飲料，而可口可樂公司和百事可樂公司生產(chǎn)多種味道的飲料，產(chǎn)品種類繁多?？煽诳蓸饭竞桶偈驴蓸饭疽部梢栽跒槠渌糠质袌龇盏耐瑫r很好地服務于皇冠公司的部分市場。這樣，可口可樂公司和百事可樂公司因其擁有多種產(chǎn)品的經(jīng)濟性而在可樂市場上享有勝過皇冠公司的競爭優(yōu)勢。 如果企業(yè)能在其部分市場上取得持久的成本領先地位（成本集中）或別具一格的形象（別具一格集中），而且該部分市場從結構上來說具有吸引力，那么集中一點的企業(yè)會成為所在產(chǎn)業(yè)中高于平均水平的佼佼者。部分市場結構上的吸引力是個必要條件，因為一個產(chǎn)業(yè)里的一些部分市場會比其它部分市場利潤率低得多。只要集中一點的企業(yè)選擇不同的目標市場，那么每個產(chǎn)業(yè)往往都會有余地容納若干種持久的集中一點的部分市場，每個包含著不同的客戶需求，或不同的最優(yōu)化生產(chǎn)，或交貨系統(tǒng)的部分市場，就都是集中一點戰(zhàn)略的候選市場。 (五)夾在中間 企業(yè)采用了每一種通用戰(zhàn)略但卻又一無所成，這叫做“夾在中間”。夾在中間沒有任何競爭優(yōu)勢，這種戰(zhàn)略性地位通常是經(jīng)濟效益低于平均水平的一劑救命藥方。由于成本領先的企業(yè)比享有別具一格的形象的企業(yè)和集中一點的企業(yè)在各個部分市場上處于更為優(yōu)越的競爭地位，夾在中間的企業(yè)將只好從劣勢地位上去競爭了。如果一個夾在中間的企業(yè)僥幸發(fā)現(xiàn)了有利可圖的產(chǎn)品或客戶，擁有持久性競爭優(yōu)勢的競爭廠商們就會迅速地來把碩果攫取一空。在大多數(shù)產(chǎn)得次優(yōu)化優(yōu)勢。競爭廠商可能在滿足某個特定市場的需求方面表現(xiàn)不力，這就為別具一格集中戰(zhàn)略打開了門路；廣設目標的競爭廠商也可能在滿足一個部分市場的需求方面表現(xiàn)過火，這意味著它在為該市場服務時承擔著高于必需的成本負荷，這就使僅僅為滿足這個部分市場的需求的成本集中戰(zhàn)略有機可乘了。 如果集中一點的企業(yè)的目標市場和其它部分市場并不存在任何差異，那么集中一點的戰(zhàn)略就無法成功。例如，在軟飲料業(yè)，皇冠公司專搞可樂飲料，而可口可樂公司和百事可樂公司生產(chǎn)多種味道的飲料，產(chǎn)品種類繁多。可口可樂公司和百事可樂公司也可以在為其它部分市場服務的同時很好地服務于皇冠公司的部分市場。這樣，可口可樂公司和百事可樂公司因其擁有多種產(chǎn)品的經(jīng)濟性而在可樂市場上享有勝過皇冠公司的競爭優(yōu)勢。 如果企業(yè)能在其部分市場上取得持久的成本領先地位（成本集中）或別具一格的形象（別具一格集中），而且該部分市場從結構上來說具有吸引力，那么集中一點的企業(yè)會成為所在產(chǎn)業(yè)中高于平均水平的佼佼者。部分市場結構上的吸引力是個必要條件，因為一個產(chǎn)業(yè)里