【文章內(nèi)容簡介】 的業(yè)務、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別7 / 29部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值；5. 強調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于“依法行事” ；6. 強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率。 業(yè)務流程再造的基本指導思想1. 以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務，并把每個任務交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點往往會落在任務上，從而忽視了最終的目標—滿足顧客的需要?；謴土肆鞒痰恼麄€面貌，帶來的第一個直接好處就是使每位負責流程的人員充分意識到，流程的出口就是向顧客提供較高的價值。2. 以員工為中心。 “企業(yè)再造”將直接導致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化結(jié)構(gòu)成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，變革后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復合型的人才，需要具備全面知識、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動員工不斷學習，實現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標。3. 以效率和效益為中心。重組流程推動了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高，IBM公司通過重組流程減少了 9 成的作業(yè)時間，并大大降低了人工成本而且增加了 100倍的業(yè)務量。 業(yè)務流程再造的基本方法對于一個企業(yè)來說，業(yè)務流程再造是一個重大而復雜的系統(tǒng)工程，在項目實施過程中涉及到多方面的活動和工作。參與企業(yè)信息化的成員在整個業(yè)務流程再造過程中，不但應當知道如何進行業(yè)務流程再造，由誰來進行業(yè)務流程再造，而且還需要了解一些進行業(yè)務流程再造的方法和工具。參加業(yè)務流程再造的成員們?nèi)绻軌蛴行У乩矛F(xiàn)代的業(yè)務流程再造工具，就可以更有效地對企業(yè)中的問題流程進行改造，將業(yè)務流程再造的各個階段的工作有機地協(xié)調(diào)起來。在業(yè)務流程再造中可以用到的技術(shù)和方法有很多。下面介紹一些常用的手法。1．頭腦風暴法和德爾菲法8 / 29在討論公司戰(zhàn)略遠景規(guī)劃、決定企業(yè)再造時機過程中，頭腦風暴法和德爾菲法是兩種有用的方法。在運用頭腦風暴法進行討論時，鼓勵與會者提出盡可能大膽的設想，同時不允許對別人提出的觀點進行批評。運用頭腦風暴法有助于我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)流程中的弊病，提出根本性的改造設想。一些軟件工具也可以用來支持這種討論，與會者可以同時和匿名地對討論議題提出他們的建議和意見，根據(jù)關(guān)鍵字來進行存儲、檢索、注釋、分類和評價。德爾菲法則經(jīng)常用來論證企業(yè)再造方案的可行性?？梢詫⒊醪降脑僭旆桨赴l(fā)給若干事先選定的信息系統(tǒng)專家，征求他們的意見。然后將各位專家的反饋意見經(jīng)過整理和分析后，第 2 次再發(fā)給專家，讓他們考慮其他專家的看法，對有分歧的地方進行更深入的思考。這樣，經(jīng)過幾輪征集，最終可獲得比較一致的意見。這對于減少業(yè)務流程再造的風險、設置正確的信息化戰(zhàn)略是十分有用的。2．價值鏈分析法在對企業(yè)的流程進行分析并選擇被改造流程時，可以采用哈佛大學波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈分析法是辨別某種“價值活動”是否能給本企業(yè)帶來競爭力的方法，這一理論最早發(fā)表在波特的一篇關(guān)于如何將價值鏈分析與信息技術(shù)結(jié)合起來的論文中，后來被發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略分析的重要手段，對企業(yè)信息化建設也有很重要的應用價值。波特認為：在一個企業(yè)中，可以將企業(yè)的活動分為主要活動與輔助活動兩種。主要活動包括采購物流、生產(chǎn)制造、發(fā)貨物流、市場營銷、售后服務等，輔助活動包括高層管理、人事勞務、技術(shù)開發(fā)、后勤供應等方面的活動。以上各項活動因企業(yè)或行業(yè)不同而具體形式各異，但所有的企業(yè)都是從這些活動的鏈接和價值的積累中產(chǎn)生了面向顧客的最終價值。因此，將一個企業(yè)的活動分解開來，并分析每一個鏈條上的活動的價值，就可以發(fā)現(xiàn)究竟哪些活動是需要改造的。例如，可以按照某項業(yè)務將有關(guān)的活動細分為幾個范圍(如將產(chǎn)品銷售分解成市場管理+ 廣告 +銷售人員管理+ ……)，從中發(fā)現(xiàn)可以實現(xiàn)差別化和產(chǎn)生成本優(yōu)勢的活動。3．標桿瞄準法標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程再造的基準等方面。在許多行業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可以將這些企業(yè)的一些具體的指標作為其他企業(yè)的標桿。豐田汽車的投資回報率(ROI)曾被作為日本汽車行業(yè)的標桿。當日產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn)自己的投資回報率還不9 / 29到豐田的一半時，他們就意識到問題的嚴重性。通過分析自己的業(yè)務流程，他們最后決定關(guān)閉了這間工廠。4．因果分析圖法因果分析圖法是由日本質(zhì)量管理專家石川馨最早提出的，因此又名石川圖，或者特征要因圖、魚刺圖等。(l)因果圖的定義及表現(xiàn)形式所謂因果圖，如圖 2 所示，它是用箭頭表示多方問題與其主要原因間的因果關(guān)系圖，把“結(jié)果”畫在右邊的矩形框中，然后把各類主要原因放在它的左邊，作為“結(jié)果”框的輸入。因果分析圖法是就原因與結(jié)果、目的與手段的關(guān)系比較復雜的問題，通過以下步驟來解決問題的方法：①出自認為與問題有關(guān)的一切主要原因(因素)(見圖 2)； 主 要 原 因 四 結(jié) 果 主 要 原 因 二 主 要 原 因 一 主 要 原 因 三 圖 2 因果圖分析法②用簡明而通俗的語言表示出主要原因；③用箭頭表示出主要原因與主要原因之間、主要原因與問題之間的邏輯關(guān)系；④掌握全貌；⑤進一步歸納出重點項目。(2)因果分析圖的適用范圍因果分析圖法不僅用來在企業(yè)管理活動中解決各種問題，而且對于社會現(xiàn)象等分析，也可以廣泛應用。應用的領域主要有：①開展企業(yè)的全面質(zhì)量管理活動；②展開質(zhì)量保證、質(zhì)量管理的方針；③開展團隊活動；④提出解決市場問題的措施；⑤改進企業(yè)的業(yè)務活動。(3)因果分析圖的特征10 / 29因果分析圖法是從因果關(guān)系的角度整理語言文字的方法，其主要特征有：①適宜整理因果關(guān)系負責的問題；②從計劃階段開始就能夠以開闊的視野考慮問題；③可準確的抓住重點項目；④容易協(xié)調(diào)大家的意見；⑤因不拘形式自由發(fā)表意見，便于探索問題的因果關(guān)系；⑥由于沒有框框限制，能夠改變看法或?qū)⒖捶ㄉ钊胙芯?；⑦能夠打破成見?4)因果分析圖的步驟①明確分析對象，提出需要解決的問題，并把它寫在主箭頭的右側(cè)。②操作人員、設備、原材料、工藝方法、環(huán)境等因素作為大原因，并把它們分別在指向主箭線的那些箭線的箭尾上。③發(fā)動員工，充分發(fā)揚民主，集思廣益，深入挖掘各種原因。盡量找出所有的影響因素。④理找出的所有原因，明確各種原因之間的因果關(guān)系，分別作為中原因和小原因，標在因果分析圖中相應的前線旁。⑤中多數(shù)人的意見，從找出的所有原因中確定少數(shù)原因作為主要原因，并用特殊的標示標出主要原因，已落實解決。⑥圖中適當?shù)奈恢蒙媳砻髯髡?、作圖的時間等相關(guān)事項。 業(yè)務流程再造的程序企業(yè)業(yè)務流程再造就是重新設計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行 [7]。1. 對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行的作業(yè)程序，繪制細致、明了的作業(yè)流程圖。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應的，并由一定的組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。當市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適應時，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：11 / 29(1) 功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團隊工作(TNE)，個人可完成的工作額度就會發(fā)生變化，這就會使原來的作業(yè)流程或因支離破碎增加管理成本，或因核算單位太大造成權(quán)、責、利脫節(jié)，并會造成組織機構(gòu)設計的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。(2) 重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。(3) 可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點及企業(yè)的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點。為了對上述問題的認識更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。2. 設計新的流程改進方案，并進行評估。為了設計更加科學、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設計新的流程改進方案時，可以考慮：(1) 將現(xiàn)在的數(shù)項業(yè)務或工作組合，合并為一；(2) 工作流程的各個步驟按其自然順序進行；(3) 給予職工參與決策的權(quán)力；(4) 為同一種工作流程設置若干種進行方式；(5) 工作應當超越組織的界限，在最適當?shù)膱鏊M行；(6) 盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；(7) 設置項目負責人 (Case manager)。對于提出的多個流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。3. 制定與流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。企業(yè)業(yè)務流程的實施，是以相應組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達到預期的目的。4. 組織實施與持續(xù)改善。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順12 / 29利進行。企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會發(fā)展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地加工改進，以適應新形勢的需要。由于基礎設施具有基礎性、自然壟斷性、公共產(chǎn)品性、外溢性等特征，因而歷來被認為是政府最有理由干預的經(jīng)濟領域。事實上，各國政府，特別是發(fā)展中國家的政府在基礎設施的發(fā)展中起著非常重要甚至是主導作用。根據(jù)世界銀行的研究報告，發(fā)展中國家的政府投資占基礎設施全部投資的 90%以上 [8]。第三章 我國制造業(yè)業(yè)務流程再造存在的問題及解決方法 我國制造企業(yè)業(yè)務流程再造的現(xiàn)狀分析我國企業(yè)在體制改革的同時，暴露出的許多管理方法和管理手段與日益復雜多變的競爭環(huán)境越來越不相匹配，如經(jīng)營管理模式比較落后、產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營成本過高、生