【文章內容簡介】 合外部資源以提高企業(yè)核心競爭力轉變。這兩個轉變不僅僅是觀念的轉變，更是企業(yè)管理模式的提升，大大擴展了企業(yè)的發(fā)展空間，為企業(yè)發(fā)展注入源源不斷的動力。近年來，客戶關系管理受到我國企業(yè)普遍認可和大力推廣，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。CRM在中小企業(yè)應用中普遍應用效果不太理想，其原因不只是企業(yè)自身的問題，還有很多社會綜合因素。本人分析目前出現的主要問題體現在以下幾個方面：（一）技術困難一些企業(yè)擁有大量的客戶信息，而不能對其進行整理，導致對客戶的管理不到位，以致服務也不到位。當他們去實施CRM時，要么將其外包給一些軟件公司，而這些軟件公司往往設計出的CRM總是不能盡如人意，有些企業(yè)則采取自行設計，但是往往是技術人員不到位而使其困難重重。帕爾修斯(Perseus)公司很早就意識到了CRM的重要性，因為它是一家?guī)椭渌驹O計和運作客戶調查的公司。它是從出售價值179美元的調查軟件起家的，很快就擁有了一長串客戶名單，從大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于設計下一版本的軟件及銷售，以至于沒有人把客戶登記信息轉移到一個基本的關系管理程序中。公司的COO Jeff Henning說：“客戶紛紛把數據提供給我們，我們卻沒有做任何處理?！?999年，Henning意識到帕爾修斯需要對客戶進行更好地跟蹤，因為他們的客戶除了與技術支持部門打交道外，與公司其他部門間沒有任何交流渠道，這使得公司失去了很多機會，“比如向那些打電話問不相干問題的人出售軟件的機會”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler決定購買Epicor公司的CRM模塊——Clientele。不可思議的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司現有IT系統(tǒng)的計劃中，沒把Epicor公司考慮在內，其實只需多花不到兩萬美元?！拔覀円詾樗漠a品非常簡單，對我們來講，集成不是難事，因為我們沒有舊的CRM系統(tǒng)帶來的困擾，而且我們就是一家軟件開發(fā)公司?！盚enning回憶說：“就它向我們收取的費用看，我們完全可以自己做?！焙芸欤翣栃匏惯M行Clientele集成的技術支持經理就撞了南墻——公司的銷售人員下電子訂單時，難以協調現有表格和Clientele需要的新表格。幾個月過去了，帕爾修斯的員工仍然和Clientele沒安裝時一樣，不能和客戶進行交流。與此同時，公司的競爭對手因為成功地實施了CRM項目而提高了市場占有率。焦頭爛額的帕爾修斯市場部員工每周都要用人工把公司數據庫中的幾千個用戶數據導出，然后按照字母排序給客戶發(fā)送電子郵件，以提醒用戶30天的免費試用期要到期了等；當客戶找到負責技術支持的員工時，這些員工的手頭甚至沒有最基本的客戶信息。“我們經常要花很長時間，回答類似用戶購買了幾個軟件許可證、訂單的狀態(tài)如何的簡單問題?！盚enning說。就帕爾修斯公司的例子來看，由于技術問題而導致CRM的實施失敗使其損失了部分客戶，并且在處理客戶數據時認識實施CRM之前低效率的手工操作，甚至不能很好的滿足客戶的需求。（二）誤解客戶下面以一個實例來說明：1994年，通用汽車金融服務公司(General Motors Acceptance Corp)的商業(yè)抵押業(yè)務(GMACCM)被拆分成獨立公司時，只擁有50億美元的抵押資產，現在其資產超過1000億美元。GMACCM成功的原因之一是把業(yè)務建立在最新最先進的IT平臺上。上世紀末,它就投資300萬美元把貸款文件數字化且可以快速在全球范圍內互相傳送。這個平臺使GMACCM可以提供更快更有效的客戶服務。“我認為，沒有一個競爭對手在商業(yè)抵押方面做了與我們相同的技術投資?！盙MACCM的執(zhí)行副總裁Mike Lipson說。在GMACCM，IT項目的實施通常會落實得很順利，但CRM卻成為一塊難啃的骨頭。其CIO Niraj Patel和公司其他領導人都把CRM看成能更好地留住客戶、從市場脫穎而出的妙方。于是，GMACCM邀請普華永道(PwC)幫助它重新設計客戶關系體系。Patel說：“我們的目標是，更高的自動化和更高的效率，以及能讓呼叫中心員工對他們的客戶有更多的了解。當普華永道對我們的客戶群的復雜性產生了根本性的錯誤理解并陷入其中時，問題出現了?！?普華永道已被IBM收購，他們不愿對本文做出評論。)新CRM系統(tǒng)基本按照相同的方式對待所有的客戶?！斑@很不好?！盤atel說：“咨詢顧問們沒有對我們現有的客戶結構提出質疑，依舊按照職能來劃分客戶服務，只對回答初次貸款問題的業(yè)務代表和處理貸款后服務問題的業(yè)務代表進行了區(qū)分。我們的CRM系統(tǒng)經過這樣的‘大修’后，給我們打電話的客戶必須對GMACCM內部的客戶服務結構有足夠的了解，他們才會知道誰能回答他們的問題，然后再去找對應的部門?！备愀獾氖?，PwC建議GMACCM應試著采用效率更高、成本更低的自動應答系統(tǒng)來回答盡量多的客戶詢問。于是，GMACCM安裝了一套復雜的語音應答系統(tǒng)。“設備運轉起來后，我們發(fā)現99%的客戶直接按零選擇和人工坐席直接交談?！盠ipson說：“盡管個人銀行的客戶愿意在電話上按一長串數字查詢賬戶信息，可當他咨詢商業(yè)貸款時，卻不愿意這么做?！薄霸谧畛醯膸讉€月里，我們2萬個客戶中的大多數給我們打電話時，瘋狂按零退出?！盠ipson說：“競爭對手甚至將此作為攻擊我們營銷工具的由頭?！痹诠烙嬘纱藥淼膿p失時，他說：“很多。我們惹惱了客戶，他們不愿意繼續(xù)同我們做業(yè)務；內部抱怨也很多，借貸部的員工說他們丟失生意是因為客戶對我們的服務不滿意。”GMACCM的新CRM系統(tǒng)帶來的損失比收益更多，Lipson必須對剛“大修”過的系統(tǒng)再次進行“大修”。Lipson在業(yè)務代表的幫助下，首先取消了自動應答系統(tǒng)，又按照產品線重組了客戶服務運作體系?！翱蛻敉瓿山栀J后，我們會給他一個800電話的指定代表，以方便其將來的聯系?！绷硗猓琇ipson還加強了客戶中心的員工，雇傭了一批有房地產經驗的業(yè)務代表。從上面例子可以看出：只一味的追求高效率、低成本地實施CRM，而不去考慮客戶真正需要的是什么，只會讓客戶很快地流失。所以當我們在實施CRM的同時不要忘了如何為客戶著想，真正做客戶所需。（三）位置次要ERP，CRM，BPR被稱為企業(yè)競爭的三大法寶，可見它們的作用都不容忽視，而企業(yè)的最終目標是為客戶服務的，所以，抓住客戶應該是企業(yè)的首要任務。而對CRM的事實應該放在重要的位置，而不能對其忽視。歐文斯康寧(Owens Corning)是一家老牌的財富500強公司，總部位于俄亥俄州底特律河岸邊。上世紀90年代初期，由于公司架構過于龐大，康寧的客戶管理相當混亂。當時，康寧公司并購了很多小公司，以擴展隔熱系統(tǒng)產品線；同時，公司高層開始借助著名形象設計公司建立家居專家的新定位。不幸的是，所有這些擴展造成了客戶服務體系的廣泛化和多層次化，經常會有同一個客戶信息在幾個數據庫中混亂地復制，每個復制信息都被重新組織在不同的產品線之下?；靵y的系統(tǒng)引起了麻煩。84 Lumber公司是康寧屋頂產品和隔熱產品的大客戶，“它的問題也給我們這兒帶來了混亂?！弊鳛橐患依吓频奶峁~鱗板隔熱材料的傳統(tǒng)公司，康寧公司也具有不同尋常的戰(zhàn)略優(yōu)勢——一個年輕的經理層，他們明白CRM可以帶來什么，并決心去做。經理們申請了一項基金并獲得了進行試點的批準。盡管如此，CRM工作在每次看上去要取得進展時被打