地產(chǎn)集團管控研究-擴張及領先的奧妙(編輯修改稿)
2025-07-17 12:25 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 權和決策權，通過這個體系，可以使集團的職能部門對子公司對應業(yè)務進行有效管理和控制。 具體來講，通過“制度和流程管控”控制產(chǎn)品主義的傳統(tǒng)的實現(xiàn)；通過“戰(zhàn)略管控”來保證公司的戰(zhàn)略協(xié)同；通過“財務管控”保證集團資金的統(tǒng)一調配和使用；以及通過“人力資源管控、業(yè)務管控、成本管控和審計監(jiān)察”來保證公司經(jīng)營的穩(wěn)健和安全?！ ≡趯嵤┥鲜龉芸氐拇胧r，金地重點作了如下工作： 一、把集團化管理形成共識 通過宣導使集團明確“要從單一城市管理思路轉變到多城市的集團化管理思路”，扭轉集團集團公司扮演的角色，形成幾個中心：即投資決策的中心，管理調控的中心，資源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的輸出中心。 二、制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)集團戰(zhàn)略管控和集團公司戰(zhàn)略協(xié)同 通過建立一個總體發(fā)展戰(zhàn)略，做好集團整個發(fā)展戰(zhàn)略，使整個集團也就是母公司和子公司一起達成共識，同時按戰(zhàn)略、市場導向和精簡高效原則，調整完善集團組織架構，提升管理效力與執(zhí)行力。只有達成了這樣的共識，才能夠做到集團公司遠景是一致的，大家朝著一個共同的目標發(fā)展，如果沒有這種共識，可能容易造成母公司和子公司之間遠景、目標不一致，造成矛盾和沖突，也會影響到資源的分配和管理的效率。 三、抓好財務控制和人力資源 集團管控緊緊抓住財務和人力資源兩個基本點，完善核心業(yè)務管理流程和制度，提升對子公司的支持和服務水平。金地集團認為，作為一家子公司，應該擁有充分的權力，這里所說的充分的權力，是指在人、財、物三個方面。對于財務方面來說，在下放充分權力的同時，應該怎樣進行有效的控制，這是集團公司在管理時要考慮的重要問題。為了實現(xiàn)公司財務的統(tǒng)一管理，集團加強了子公司的財務負責人的任命，以及資金統(tǒng)一配置、調度和預決算的管理。 四、做好信息共享及中央服務 金地集團認識到，信息共享對于一個大公司來說，非常重要。如果信息共享做不好，會出現(xiàn)管理效率低的情況，同時也會使公司在經(jīng)營上比較遲鈍，或者說靈敏度不夠。一個公司大了之后，需要控制的關鍵點會非常多，可能要控制三十到四十個關鍵點。對于地產(chǎn)行業(yè)而言，關鍵點發(fā)生控制指標的變異之后，對整個系統(tǒng)的影響有時是非常隱性的，需要比較長的時間才會暴露出來。要較好的解決這些問題，都要求做到信息共享。金地集團為實現(xiàn)有效管控，而建立了非常強大的信息平臺。通過這個信息平臺，集團可以時時監(jiān)控下面資金調配、生產(chǎn)進度和銷售進度情況?！ ∥?、形成統(tǒng)一的企業(yè)文化 建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機制和健康的企業(yè)文化是所有問題的根源，管理提升必須從治本出發(fā)?！ 〗鸬丶瘓F認為企業(yè)文化的一致性非常重要，因而非常強調核心的價值觀，并不斷的推廣。同時推出公司員工的行為道德規(guī)范，告訴員工應該怎樣做人做事，統(tǒng)一企業(yè)的基礎價值觀，公司取一個名字叫“金地之道”?！ ×?、建立績效管理體系 用最少的人力物力使產(chǎn)出最大化，這就要求建立對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，為了配合集團管控體系的有效實施，金地集團不遺余力地建立對公司長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略導向性的績效、薪資管理體系?！ 【C上所述，金地集團對子公司實施的有效管控措施見下表： 表6：具體對子公司的控制措施 管控職能定位管控流程制度和流程管控 步驟1：完成集團管控體系建立，劃分母子權限，確定公司組織結構和部門職責?！ 〔襟E2：建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程；財務、成本管理流程；人力資源管理流程；監(jiān)察流程?！ 〔襟E3：建立業(yè)務流程。即項目拓展流程；項目策劃流程；設計管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程?！ 〔襟E4：各流程在全公司的實行。戰(zhàn)略管控 步驟1：母公司戰(zhàn)略規(guī)劃； 步驟2：子公司戰(zhàn)略規(guī)劃（子公司戰(zhàn)略協(xié)同）； 步驟3：子公司年度計劃制訂； 步驟4：與子公司經(jīng)理層簽訂績效合約； 步驟5：預算和審計監(jiān)控； 步驟6：偏差分析和績效管理會議； 步驟7：計劃調整和績效改進。財務管控 步驟1：制訂財務政策、制度和流程；對子公司財務負責人進行下派?！ 〔襟E2：財務預算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計劃為依據(jù)，制訂年度財務計劃并落實到公司個責任中心?！ 〔襟E3：財務匯報系統(tǒng)：建立匯報機制以便及匯集各責任中心的經(jīng)營狀況?！ 〔襟E4：財務控制系統(tǒng)：分析報告，找出偏差的根本原因，并及時向公司管理層提出相應的解決方案。人力資源管控 步驟1： 母公司對子公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制?！ 〔襟E2：子公司管理部經(jīng)理、財務部經(jīng)理由母公司直接下派?！ 〔襟E3：對子公司高層的勝任和業(yè)績評估，不合格者及時罷免?！ 〔襟E4：進行人力梯隊建設，制訂子公司高層繼任計劃，通過職務輪換、設立副職、臨時提升、參加各種委員會、管理知識培訓等進行子公司后備經(jīng)營者的培養(yǎng)。業(yè)務管控 步驟1：母公司通過評審、備案等方式，對項目拓展、營銷策劃、規(guī)劃設計、工程管理、銷售管理和物業(yè)管理的關鍵節(jié)點進行控制，保證在項目開發(fā)中保證實現(xiàn)公司的經(jīng)營策略和產(chǎn)品的競爭力?！ 〔襟E2：建立項目巡查小組，對子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進行檢查、督辦。成本管控 步驟1：母公司外委預算單位進行工程預算和結算控制?！ 〔襟E2：母公司參與重大的招投標活動，并推薦相關戰(zhàn)略合作單位?！ 〔襟E3：子公司對一般的招投標事項在母公司進行備案。審計監(jiān)察 步驟1：對子公司進行管理審計和財務審計。 步驟2：對子公司高層進行人事監(jiān)察。第六節(jié) 金地集團集團管控體系設計的具體內(nèi)容 金地集團參照國內(nèi)常見的集團集團管控模式，結合金地地產(chǎn)所處的階段以及業(yè)務狀況，制定與金地地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的集團管控體系。 這個體系是一種機制、管理模式和支持企業(yè)發(fā)展的企業(yè)管理系統(tǒng)平臺，一種集團公司戰(zhàn)略協(xié)同的工作方式，通過這個管理體系，完成資源分配、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、運營管理?！ 【唧w而言，金地集團集團管控體系設計的具體內(nèi)容有：“管控模式選擇”、“集團公司權限劃分”、“集團公司組織結構優(yōu)化”、“集團公司部門職責確定”、“集團公司崗位職責確定”和“集團公司制度和流程優(yōu)化”和“集團公司薪酬和績效考核體系設計”等七部分?！ ∫?、金地集團管控模式的選擇 （一） 可供選擇的管控模式 目前可供金地集團選擇的集團管控模式有“財務型管理、戰(zhàn)略型管理和操作型管理”等三種管控模式，這些管控模式的特點具體見表7和圖二： 表7：財務型、戰(zhàn)略型、運營型管理模式 財務型管理戰(zhàn)略型管理
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