【文章內(nèi)容簡介】 口在景觀填土的過程中被埋沒，而由于設(shè)計變更很多，相關(guān)資料整理記錄工作也沒跟上，變更增加的井在圖紙上的位置標識不清楚，造成無法進行工程驗收，只有進行二次施工，影響了工程的質(zhì)量和進度，又增加了成本。② 重視驗收質(zhì)量，輕視成品保護富地集團在工程質(zhì)量的管理過程中，只是程序化對施工產(chǎn)品進行驗收，而忽視對成品的保護意識。例如:對塑鋼門窗的質(zhì)量控制:在塑鋼門窗施工分包單位講行門窗完畢，由監(jiān)理和業(yè)主方的專業(yè)人員進行驗收合格，就完事大吉，沒有與后序施工單位進行工序交接。結(jié)果，由于后序的施工而使很多塑鋼門窗的滑道被破壞，由于后序施工單位有三家，又都屬于業(yè)主方直接委托的分包單位，與總包方無關(guān)，造成責任無法分清，業(yè)主方只好采取各打五十大板的方法，維修費用由后續(xù)施工單位分擔，造成三家施工單位都很不滿意，抵觸情緒嚴重，造成管理難度和協(xié)調(diào)成本的增加。(4) 工程收尾階段客戶服務(wù)管理缺乏專業(yè)性工程收尾階段制度不完善，質(zhì)量管理意識差，客服不專業(yè)，流于形式。房地產(chǎn)開發(fā)商項目收尾階段的項目管理包括:項目竣工驗收管理:項目有關(guān)竣工圖、竣工資料及工程結(jié)算管理及備案。項目移交物業(yè)管理公司的管理。向政府部門辦理工程備案手續(xù)管理。保修期的管理。這里需要著重強調(diào)房屋交付使用后保修期內(nèi)的質(zhì)量管理。政府相關(guān)部門對房屋的驗收是一套程序化的模式，主要檢查房屋結(jié)構(gòu)的安全性和基本使用保障，由于其驗收時間很短，只有幾個小時，很多細節(jié)的質(zhì)量問題不可能面面俱到，會有很多漏點。如果地產(chǎn)商的質(zhì)量意識自主性不強，就會造成小業(yè)主在入住后進行大量的投訴。如何解決客戶的投訴，讓客戶滿意是對地產(chǎn)商信譽的考驗，也是地產(chǎn)商質(zhì)量管理的收官階段。富地集團客服管理混亂。富地集團強調(diào)客服人員對小業(yè)主的投訴要認真對待，服務(wù)態(tài)度要好，但在項目辦理業(yè)主入住手續(xù)時，經(jīng)常出現(xiàn)工程部、客服部、銷售部因職責界定不清而出現(xiàn)的相互推誘扯皮的現(xiàn)象。客戶投訴的管理沒有一套成熟的程序和制度，客服人員缺乏房地產(chǎn)的專業(yè)知識和從業(yè)背景，在接待和處理業(yè)主投訴時，面對小業(yè)主的投訴只起到傳聲筒的作用，有時候?qū)τ谛I(yè)主的投訴理解還出現(xiàn)偏差。業(yè)主方的交房后的質(zhì)量管理的制度和意識不完善，維修人員責任心差，技術(shù)不過硬，經(jīng)常出現(xiàn)執(zhí)行偏差，甚至有時反復維修了四次還沒有完全解決問題。由此可見，富地集團對顧客是上帝的認識還停留在葉公好龍的基礎(chǔ)上，缺乏換位思考和真正的重視。 國內(nèi)外地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理分析在本章，通過介紹先進地產(chǎn)商的質(zhì)量管理措施，來分析富地質(zhì)量管理不足的原因。介紹了三盛集團成立建筑產(chǎn)品優(yōu)化小組，對產(chǎn)品進行持續(xù)優(yōu)化。萬科集團推行精益改進質(zhì)量制度，實施客戶滿意服務(wù)體系。美國普爾特公司實施最低中標法，實施7步客戶服務(wù)程序。 三盛宏業(yè)集團項目設(shè)計階段質(zhì)量管理由于企業(yè)以利潤最大化為根本目的，為了追求高額利潤，在方案確定階段，考慮過多的是如何從這個項目上多賺錢，而忽視產(chǎn)品的精品意識、企業(yè)的品牌形象。企業(yè)要想謀求長遠發(fā)展，在方案確定階段必須具備“精品意識、品牌形象”的戰(zhàn)略眼光。這本身對企業(yè)來說也是一種無形資產(chǎn)，否則，在現(xiàn)代社會中企業(yè)將無法生存。很多地產(chǎn)集團對于項目設(shè)計階段的管理工作可以說很不到位，甚至有部分人認為，項目方案、功能確定后交設(shè)計單位設(shè)計，具體事情那是設(shè)計院的事，即使參與，也僅在方案上提出一些意見，具體施工圖不做要求。其實不然，應(yīng)該說他們還沒意識到這個環(huán)節(jié)的重要性。開發(fā)商往往只注重施工現(xiàn)場的成本、質(zhì)量控制，而忽視設(shè)計階段的成本、質(zhì)量控制。在一個地產(chǎn)集團開發(fā)樓盤數(shù)量相對集中的情況下，造成了如下幾種情況，使設(shè)計優(yōu)化成為較難執(zhí)行的一項工作:設(shè)計思維的局限性大，設(shè)計很難創(chuàng)造出有創(chuàng)意的作品。不少地產(chǎn)集團的項目設(shè)計都由某個特定設(shè)計院負責，雖然這樣有利于設(shè)計的管理和工程配合，但就建筑設(shè)計而言，由于每個人的閱歷和知識面的不同，其設(shè)計出來的作品可能千差萬別，而且每個設(shè)計都會有閃光點和不足的地方。我們應(yīng)該肯定設(shè)計院對設(shè)計的盡心盡力，但如果長期由一群人進行設(shè)計，自然會產(chǎn)生設(shè)計思維疲勞和創(chuàng)意的匾乏，這樣對一個集團來說是非常不利的。設(shè)計時間短，沒有足夠的時間對設(shè)計進行優(yōu)化和研究，使設(shè)計的科學性以及經(jīng)濟性無法從時間上得以保證。上海三盛宏業(yè)集團在進行前期設(shè)計階段時，為了要達到前期質(zhì)量和投資控制，而又影響樓盤的開發(fā)過程關(guān)鍵線路，不占用關(guān)鍵線路的時間，增加了一條長期的次要線路，使設(shè)計優(yōu)化發(fā)生在樓盤設(shè)計之前，以滿足設(shè)計優(yōu)化的要求。專設(shè)一個建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組，其主要職能:負責項目產(chǎn)品的開發(fā)與研究，為集團項目樓盤的方案設(shè)計服務(wù)。建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組負責對項目設(shè)計的組織、監(jiān)控和深化。為了使對項目定位的調(diào)研充分，他們聘請專業(yè)公司進行相關(guān)工作，本部人員配合。聘請專業(yè)工程咨詢公司完成設(shè)計招標文件的編寫，咨詢公司根據(jù)業(yè)主的要求和意圖，按照專業(yè)規(guī)范要求編寫設(shè)計招標文件，明確設(shè)計項目的技術(shù)標準和詳細要求，并協(xié)助業(yè)主組織具體的招標工作。對圖紙的深化從成本、質(zhì)量、技術(shù)各方面進行綜合考慮，建立了一套關(guān)于前期方案設(shè)計的操作流程和指標。這塊工作是項目的靈魂。其實設(shè)計比施工更重要，設(shè)計是工程的靈魂，一切工程始于設(shè)計，沒有設(shè)計就沒有一切。① 收集和分析業(yè)界同行的先進的設(shè)計理念，汲取精華，為項目品牌的發(fā)展提供有力的理念與數(shù)據(jù)支持。② 重點分析現(xiàn)在和未來的戶型平面，根據(jù)常規(guī)的戶型面積要求，充分優(yōu)化戶型平面布置，使其更人性化，舒適化和經(jīng)濟合理化。③ 重點分析重點推廣戶型的結(jié)構(gòu)設(shè)計，通過多方案的推敲比較，明確取舍條件，由相關(guān)部門對既定結(jié)構(gòu)方案進行篩選，不斷優(yōu)化結(jié)構(gòu)設(shè)計，使優(yōu)化設(shè)計成為可能。④ 負責研究對樓盤開發(fā)成本有較大影響的項目材料的采用。如:機械停車設(shè)備采用、屋面做法分析、墻面保溫材料采用、墻面裝飾材料選用等等。(2) 建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組的組織架構(gòu)、工作流程和效用① 組織機構(gòu)人員組成 :建筑設(shè)計師、結(jié)構(gòu)設(shè)計師、造價分析師② 工作流程③ 效用分析效用分析有兩方面，其一由于采用建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組可以使建筑設(shè)計過程中建筑方案的評審優(yōu)化從“關(guān)鍵線路”變成“非關(guān)鍵線路”不占用關(guān)鍵線路的時間，從而減少了關(guān)鍵線路時間，而且使集團產(chǎn)品開發(fā)成為一個有序的有基礎(chǔ)的過程，使集團的發(fā)展更具有計劃性。其二 在總部分設(shè)樣的機構(gòu)可使:整個設(shè)計的源頭即方案設(shè)計嚴密受控，由于人員不多，可直接在總部設(shè)置，隨時與工程技術(shù)部、造價公司、投資策劃部門以及總部所聘專家進行全方位溝通，使總部可以從源頭隨時掌控投資成本。達到真正前期有效控制的目的。(3) 對于樓盤總體規(guī)劃設(shè)計方面由建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組組織進行設(shè)計，其優(yōu)點是可以以接納不同設(shè)計單位的思維不會陷入一個陳舊格局，對項目品牌比較有利。由建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組組織各方人員進行總體規(guī)劃設(shè)計，由建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組出具單體及單體組合平面，召集各方設(shè)計力量對新開發(fā)樓盤的總體規(guī)劃進行規(guī)劃方案設(shè)計評比。參加設(shè)計的單位只負責總體規(guī)劃的設(shè)計(這個過程需要智慧但不需要太多時間)，這樣可以在每個樓盤的設(shè)計中就有足夠多的規(guī)劃方案進行分析比較。在設(shè)計的前期收到有效控制后，剩余的前期投資控制的另一個大的項目為:設(shè)計文件的設(shè)計變更的問題。有的地產(chǎn)集團為解決這個問題采用圖紙審核制度，實際上是作用有限的，因為現(xiàn)在的施工圖會審只是起到了一個設(shè)計公司圖紙審核的作用，問題遺留依然很多。而設(shè)計變更單造成的造價增加往往使集團很難控制，造成浪費，重復施工對質(zhì)量也產(chǎn)生影響。在施工前期最透徹的識圖的過程就是“施工圖預算”過程。如果在圖紙用于施工之前，由預算人員在預算過程中進行識圖，找出非原則的圖紙錯誤，要求設(shè)計單位復查，從而保證圖紙的完整性和準確性，即可在施工發(fā)標之前完善施工圖的深度，大幅較少聯(lián)系單的數(shù)量。從而從前期有效控制了工程的投入。但這樣將會增加樓盤開發(fā)的關(guān)鍵線路在這個時間段的時間，在房屋銷售市場不穩(wěn)定及企業(yè)資金實力不強的時候要慎重采用。為更加有效的對設(shè)計進行控制，建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組對有些對質(zhì)量影響比較大的項目進行專項分析，如:墻體保溫材料的選用、屋面做法、外墻面飾面材料的選用、地下停車機械設(shè)備的分析、小區(qū)供水設(shè)備選用等等。這些項目在集團的日常事務(wù)中提前進行分析。確保有足夠的信息資源供集團決策層分析決策。 萬科集團項目收尾階段質(zhì)量管理1. 推行精益改進質(zhì)量制度人非圣賢孰能無過?企業(yè)也不例外，成熟的企業(yè)如索尼、麥當勞、可口可樂，即使制度完善，也無法避免消費者因產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)不盡人意的投訴，更何況還處在初級發(fā)展階段的我國地產(chǎn)公司。問題不在有沒有投訴，而在投訴的問題能不能得到及時的解決和糾正。及時解決的前提是投訴的渠道要暢通。萬科在網(wǎng)上開通了“投訴萬科論壇”的目的就是要快捷獲得客戶的投訴和建議。要正確對待客戶的投訴還有更為關(guān)鍵的一環(huán)，就是關(guān)注細節(jié)，這應(yīng)該成為工作中時刻關(guān)注的話題。萬科客戶滿意度調(diào)查的結(jié)果顯示，管線端口位置、給排水管道及五金配件，戶型設(shè)計是否充分考慮了擺放家具的便利等細節(jié)性因素，對于客戶滿意度、忠誠度，有著舉足輕重的影響。調(diào)查的結(jié)論對于企業(yè)確定自己的工作重點，有著極其重要的借鑒意義。萬科認為強調(diào)為客戶提供精品，不僅僅意味著概念的超前，更意味著是各個環(huán)節(jié)，各個階段的每一個細節(jié)都是精品。也就是所謂的過程精品。對客戶來說，他所購買的，首先不是一件藝術(shù)品或觀賞品，而是一件產(chǎn)品、一件商品，一套房子、一個日常生活的場所。企業(yè)的資源是有限的，客戶所能接受的成本也是有限的。在權(quán)衡輕重、分配資源的時候，企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注客戶最關(guān)注的那些需求，著重解決客戶認為最重要的那些問題。只有當客戶認為他的實際所得達到或超越了他的付出的時候，他才會感到滿意。只有長期感到滿意的客戶，才可能變?yōu)橹艺\。當企業(yè)向客戶傳遞信息的時候，不管是信息遺漏還是無意中的“誤導”，以及善意的承諾，總之，只要是不幸導致了客戶的誤解，從長遠來看，就埋下了一個引發(fā)爭議、增加交易成本的重大隱患。企業(yè)必須認識到，在這個問題上，哪怕一絲一毫的取巧想法或僥幸心理都是極其有害的，必須從根本上予以杜絕。企業(yè)在對客戶投訴資料進行匯總分析后，對于客戶最不滿意最關(guān)注的質(zhì)量問題進行分析，找出問題出現(xiàn)的原因。在每個項目結(jié)束后都要做一個項目的總結(jié)，從甲供材料等幾個方面進行項目的情況分析，找出質(zhì)量管理的不足，并形成資料存檔，以避免同樣問題的再次發(fā)生。2. 客戶滿意服務(wù)體系“基層工作是滿意度的關(guān)鍵”業(yè)主最習慣和便于使用的溝通渠道就是在客戶接觸點上，在一線、在基層。因而提高直接接觸客戶那部分員工的客戶關(guān)系管理意識和服務(wù)技能是提高客戶滿意度的當務(wù)之急。從聆聽客戶的聲音開始，從細節(jié)開始，從基層開始，從促進溝通開始，改善的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)與客戶之間的良性互動，己經(jīng)成為萬科長期努力的方向。對客戶投訴，最佳的制度就是立即進行回復。在客戶與企業(yè)的第一次交往中就能夠體現(xiàn)出來。萬科要求客服人員的工作就是要使5%的客戶完全滿意，那些提出正式投訴的客戶，仍然希望和公司打交道，他們堅持不懈的努力，其實也是幫助公司解決問題。比起其他95%的客戶，他們更應(yīng)該得到快速和人情味的回復。5%的堅持不懈的客戶，可以分為五類:質(zhì)量監(jiān)督型(20%30%):告訴你問題所在。理智型(20%25%):希望得到答復。談判型(30%40%):要求得到賠償。受害型(15%20%):需要受到同情。忠實擁戴型(5%20%):希望傳播他們的滿意。萬科 原 先 的觀點是:“站在客戶的角度，兼顧公司的利益，尋找處理問題的平衡點，致力于實現(xiàn)客戶與公司的雙贏”。后來他們的觀點改為“處理客戶的投訴不能總是想要平衡和雙贏，我們必須全面考慮顧客的利益，顧客的要求是第一位的”。在投訴處理的時效要求上，萬科原來認為:“非工作時間收到的投訴，應(yīng)向顧客說明反饋時間并在開始工作時間后1小時內(nèi)，將投訴情況提交給客戶服務(wù)中心，和相關(guān)部門第一負責人安排處理”。后來改為:“顧客關(guān)心的要以最快的速度解決問題，為什么還要等到工作時間處理?我們在安心休息而顧客卻在煩惱。這怎么體現(xiàn)以顧客為關(guān)注焦點的思想?”.萬科 要 求 投訴記錄不流于形式，不停留在紙面和口頭上，各個部門和環(huán)節(jié)都要能夠共享這些客戶投訴信息。對于客戶的咨詢以及忠誠客戶的建議要有相應(yīng)的激勵和分享機制，使其得到充分的利用。來自客戶的表揚，也要充分的利用。 美國Pulte Homes地產(chǎn)公司的先進經(jīng)驗 實施最低價中標法美國 Pulte Homes地產(chǎn)公司是一個百年老店，也是萬科這幾年學習和模仿的對象。其在質(zhì)量管理上有著先進和成熟的理念。美國地產(chǎn)公司在進行招標時采用最低價中標法。首先，在編寫施工招標文件的過程中，一方面為了確保最低的報價中已完全包括了所有工程內(nèi)容，確保報價的可比性，招標文件編制得非常細致和具體，而且，為了保證工程管理的連貫性和科學嚴謹，招標文件的編制通常將任務(wù)委托給負責設(shè)計招標文件編制和設(shè)計監(jiān)理任務(wù)的同一家咨詢公司。另一方面 ，考慮將來進行施工管理的效率問題，:一是實行設(shè)計簽認制度，它規(guī)定承包商施工時，如購買某些材料和儀器設(shè)備，以及類似制定水泥配方等，必須提前1月將樣本樣品送到設(shè)計公司，經(jīng)設(shè)計公司簽字蓋章后才能采購或進行下一步施工。實行設(shè)計簽認制度有利于分清設(shè)計和施工責任，保證施工與設(shè)計相符，從而達到提高工程施工質(zhì)量的目的。二是采取單價預定措施，招標文件中專門將現(xiàn)在沒有，但將來有可能發(fā)生的設(shè)計變更和簽證所包含的項目列出清單，每一項給一個很小的量，列明項目的單價，要求投標者將這部分的造價列人總投標價中，如實際不發(fā)生，這部分價款也不收回，如若發(fā)生變更或簽證，則只能按此單價計算增加工程造價，這樣可以避免雙方將來可能在這方面發(fā)生糾紛，造成投資失控和影響工程進度。除了招標方法本身的先進合理之外，還與他們完善的配套措施分不開。與設(shè)計招標相配套的有強制性設(shè)計保險制度，包括公司和個人保險:有嚴格的設(shè)計賠償制度，如果設(shè)計失誤，設(shè)計公司和設(shè)計人員都要承擔巨大的經(jīng)濟責任。設(shè)計行業(yè)協(xié)會和民間中介組織也發(fā)揮積極的作用。例如，一次重大設(shè)計事故通常會在行業(yè)記錄中保持長達7年之久，在此期間它將一直影響公司和個人職業(yè)聲譽，對公司和個人承接設(shè)計業(yè)務(wù)的能力影響很大。嚴格的注冊工程師考核制度為高素質(zhì)設(shè)計人才提供了基本保障。施工招標采用最低價中標法的成功主要歸功于預期配套的支持措施一工程保證擔保制度的建立。它是專為適用低價法而設(shè)計出的一種措施，它的出現(xiàn)使最低價中標法這種理論上最優(yōu)化、最公平公正的方法得以在全美國全面實行。全面機械化施工和各類建筑產(chǎn)品的標準化