【正文】 業(yè)竟爭力的關鍵，甚至是大浪淘沙后能否存活的所在。顧客的含義不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務的人，也包括內(nèi)部顧客，他們向組織中的其他人提供服務并與之發(fā)生相互作用。這種質量不僅與最終產(chǎn)品有關，而且與生產(chǎn)產(chǎn)品的全部過程以及服務等均有關系.④ 精確地度量。全面質量管理的成功決定于對顧客需求的變化做出迅速而持續(xù)的反映。于房地產(chǎn)企業(yè)而言，就是要強化工作質量對產(chǎn)品質量重要性的認識，在緊抓開發(fā)項目質量的同時，還要注意和不斷提高房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)中各項工作的質量。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，也就是不僅要抓好建筑施工階段(含房屋的預售工作)的質量管理工作，還要做好前期準備階段(包括項目決策與策劃、各種行政申請和審批、設計和施工的招標等)、房屋銷售階段以及售后服務階段等影響房地產(chǎn)項目開發(fā)整體質量的各階段的質量管理工作。房地產(chǎn)項目管理的重要性還在于房屋的使用壽命。歐洲很多國家沒有多少新建筑，花在建造新房上的費用是微乎其微的。按項目生命周期，項目的質量管理從規(guī)劃及設計階段、招標階段、工程實施階段、工程收尾階段管理四個方面進行分析，富地集團質量管理存在以下問題:(1)規(guī)劃、設計方案欠缺優(yōu)化美國學者邁克規(guī)劃設計階段業(yè)主方的參與和管理缺乏深度和精度，沒有對設計進行有效優(yōu)化。在施工單位選擇方面存在明顯的重價格、輕資質的問題。在整個施工過程中該施工單位施工質量粗糙，技術力量薄弱，業(yè)主方與監(jiān)理公司投入了大量的精力幫助其完成工作。由于主體階段的工程款都是施工單位墊付，導致協(xié)調成本增加，施工單位經(jīng)常不配合業(yè)主方人員對其質量和現(xiàn)場安全文明施工情況進行的批評和指導，并經(jīng)常額外要求本屬合同內(nèi)工作內(nèi)容的工程量簽證，給業(yè)主方的工作帶來一定的麻煩。(3) 工程實施階段缺乏全面質量管理① 重視事后整改，輕視事中及事前控制富地集團在工程實施管理中，沒有事先質量控制的意識和概念，只是在施工單位施工完后才能發(fā)現(xiàn)問題，做事后補救，造成成本的增加和工期的影響。例如:對塑鋼門窗的質量控制:在塑鋼門窗施工分包單位講行門窗完畢，由監(jiān)理和業(yè)主方的專業(yè)人員進行驗收合格，就完事大吉，沒有與后序施工單位進行工序交接。項目移交物業(yè)管理公司的管理。政府相關部門對房屋的驗收是一套程序化的模式，主要檢查房屋結構的安全性和基本使用保障，由于其驗收時間很短，只有幾個小時，很多細節(jié)的質量問題不可能面面俱到，會有很多漏點。富地集團強調客服人員對小業(yè)主的投訴要認真對待，服務態(tài)度要好，但在項目辦理業(yè)主入住手續(xù)時，經(jīng)常出現(xiàn)工程部、客服部、銷售部因職責界定不清而出現(xiàn)的相互推誘扯皮的現(xiàn)象。 國內(nèi)外地產(chǎn)企業(yè)項目質量管理分析在本章，通過介紹先進地產(chǎn)商的質量管理措施，來分析富地質量管理不足的原因。 三盛宏業(yè)集團項目設計階段質量管理由于企業(yè)以利潤最大化為根本目的，為了追求高額利潤，在方案確定階段，考慮過多的是如何從這個項目上多賺錢，而忽視產(chǎn)品的精品意識、企業(yè)的品牌形象。其實不然，應該說他們還沒意識到這個環(huán)節(jié)的重要性。我們應該肯定設計院對設計的盡心盡力，但如果長期由一群人進行設計，自然會產(chǎn)生設計思維疲勞和創(chuàng)意的匾乏，這樣對一個集團來說是非常不利的。建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組負責對項目設計的組織、監(jiān)控和深化。這塊工作是項目的靈魂。③ 重點分析重點推廣戶型的結構設計，通過多方案的推敲比較，明確取舍條件，由相關部門對既定結構方案進行篩選，不斷優(yōu)化結構設計，使優(yōu)化設計成為可能。其二 在總部分設樣的機構可使:整個設計的源頭即方案設計嚴密受控，由于人員不多，可直接在總部設置，隨時與工程技術部、造價公司、投資策劃部門以及總部所聘專家進行全方位溝通，使總部可以從源頭隨時掌控投資成本。參加設計的單位只負責總體規(guī)劃的設計(這個過程需要智慧但不需要太多時間)，這樣可以在每個樓盤的設計中就有足夠多的規(guī)劃方案進行分析比較。在施工前期最透徹的識圖的過程就是“施工圖預算”過程。為更加有效的對設計進行控制，建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組對有些對質量影響比較大的項目進行專項分析，如:墻體保溫材料的選用、屋面做法、外墻面飾面材料的選用、地下停車機械設備的分析、小區(qū)供水設備選用等等。問題不在有沒有投訴，而在投訴的問題能不能得到及時的解決和糾正。萬科客戶滿意度調查的結果顯示，管線端口位置、給排水管道及五金配件，戶型設計是否充分考慮了擺放家具的便利等細節(jié)性因素，對于客戶滿意度、忠誠度，有著舉足輕重的影響。對客戶來說，他所購買的，首先不是一件藝術品或觀賞品，而是一件產(chǎn)品、一件商品，一套房子、一個日常生活的場所。只有長期感到滿意的客戶，才可能變?yōu)橹艺\。在每個項目結束后都要做一個項目的總結，從甲供材料等幾個方面進行項目的情況分析，找出質量管理的不足，并形成資料存檔，以避免同樣問題的再次發(fā)生。對客戶投訴，最佳的制度就是立即進行回復。5%的堅持不懈的客戶，可以分為五類:質量監(jiān)督型(20%30%):告訴你問題所在。忠實擁戴型(5%20%):希望傳播他們的滿意。后來改為:“顧客關心的要以最快的速度解決問題，為什么還要等到工作時間處理?我們在安心休息而顧客卻在煩惱。 美國Pulte Homes地產(chǎn)公司的先進經(jīng)驗 實施最低價中標法美國 Pulte Homes地產(chǎn)公司是一個百年老店，也是萬科這幾年學習和模仿的對象。另一方面 ，考慮將來進行施工管理的效率問題，:一是實行設計簽認制度，它規(guī)定承包商施工時，如購買某些材料和儀器設備，以及類似制定水泥配方等，必須提前1月將樣本樣品送到設計公司，經(jīng)設計公司簽字蓋章后才能采購或進行下一步施工。與設計招標相配套的有強制性設計保險制度，包括公司和個人保險:有嚴格的設計賠償制度，如果設計失誤，設計公司和設計人員都要承擔巨大的經(jīng)濟責任。施工招標采用最低價中標法的成功主要歸功于預期配套的支持措施一工程保證擔保制度的建立。 實施七步客戶服務程序普爾特摒棄了傳統(tǒng)的客戶細分方法，從生命周期和支付能力兩個維度，確認了新的客戶細分標準，共包括n類客戶:首次置業(yè)、常年工作流動人士、單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大齡單身貴族、活躍長者。普爾特創(chuàng)立，這一程序在房屋銷售給客戶以后就開始執(zhí)行生效。第四步 ，在把房屋交付給客戶之前，帶領購房者熟悉和了解房屋中每個部分的細節(jié)和功能。第七步 ，11個月后續(xù)跟蹤服務，對屬于公司一年保修期內(nèi)出現(xiàn)的房屋問題進行檢查和維修，并與客戶商討其他問題的解決辦法。并且Pulte Homes要求項目負責人在建造前期就要針對不同客戶，對整個購買過程做好預期打算和安排。住宅產(chǎn)業(yè)化的核心內(nèi)容是由四方面組成，它們是住宅建筑的標準化。18第四章 富地集團房地產(chǎn)企業(yè)項目質量管理措施第四章 富地集團房地產(chǎn)企業(yè)項目質量管理措施 規(guī)劃設計階段(1) 成立建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組模仿三盛宏業(yè)集團，成立研發(fā)部門，建立建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組，負責對項目設計的組織、監(jiān)控和深化。這塊工作是項目的靈魂。(2) 建立基于集團運營計劃的項目目標成本管理計劃在圖紙初設計之后，施工圖出來之前，即在項目開展之前，要求項目公司按工期要求編制詳盡的項目進度計劃，然后在項目進度計劃的基礎上編制項目資金計劃，反過來又來優(yōu)化項目的進度計劃，兩者是相互影響的統(tǒng)一體，而不是各自分離的。③ 根據(jù)集團規(guī)劃，可明確各階段各部門的成本目標，在成本目標的框架下，各部門發(fā)揮其主觀能動性，有目標的控制成本支出，從而有計劃的保障了集團利潤率的實現(xiàn)。 工程招標階段工程招標階段的招標的原則是“質量優(yōu)先，價格為次”，在投標單位的資質和技術能力不能達到要求時，一律出局不予考慮。(3) 評標:由技術部主持招標會，招標小組人員參加，現(xiàn)場拆封招標文件，進行評標，根據(jù)報價、質量、工期、信譽等綜合因素，選擇中標單位，填寫《標書評審記錄》并送公司檔案室存檔。要建立關于材料的資料庫，以備查詢。產(chǎn)品具有共同性、產(chǎn)品為標準化，近期內(nèi)使用量能體現(xiàn)集團采購規(guī)模效應。根據(jù)所了解區(qū)域公司的情況，運營中心人員向有關的單位了解我方如大規(guī)模采購可比目前各個區(qū)域公司自行采購給公司帶來優(yōu)惠和便利。與確定的供貨單位簽訂供貨合同，及其后的產(chǎn)品接收、安裝、檢驗、請款。組織各個職能中心及參與的評標及與各供貨單位的商務洽談從而確定最后中標單位。(4) 集團采購操作流程投標單位的選擇:具有相當?shù)纳a(chǎn)規(guī)模，及在上海、蘇州、無錫、南京擁有辦事機構，產(chǎn)品具有較高的品牌知名度。由集團運營中心召集成立前期考察小組，人員由集團運營中心、研發(fā)中心及各個分公司的工程部及運營部共同形成。評標原則:以各個單位的價格及付款方式作為主要評分對象。確定幾家具有競爭力的單位后由運營中心總經(jīng)理參與商務談判，最后由集團董事長負責最后的選定單位。各個區(qū)域公司集團采購專員每月25日提供本月各自項目對集團采購產(chǎn)品得到貨量及下月各自項目對集團采購產(chǎn)品的需求量，并提交本月的支付款項及下月的付款計劃。并和施工單位確定我方實際使用量，以便我方的項目最后的結算審計工作提供便利。產(chǎn)品在一個合作年內(nèi)，如原材料發(fā)生大幅度變動，我方運營中心人員即刻與供貨單位聯(lián)系，盡快確定合作價格，并保證洽談周期內(nèi)及其后的供貨及時。 執(zhí)行全過程質量控制方法過程控制要采用事先控制、事中控制、事后控制三種方法結合的手段。目前有些地產(chǎn)企業(yè)往往把項目管理曲解為“以包代管”的模式，忽略了技術質量管理的系統(tǒng)控制，失去企業(yè)整體技術和管理經(jīng)驗對項目施工計劃的指導和支撐作用，這將造成質量預控的先天性缺陷。事中控制雖然包含自控和監(jiān)控兩大環(huán)節(jié)，但其關鍵還是增強質量意識，發(fā)揮操作者自我約束自我控制，即堅持質量標準根本的，監(jiān)控或他人控制是必要的補充，沒有前者或用后者取代前者都是不正確的。從理論上分析，如果計劃預控過程所制訂的行動方案考慮得越是周密，事中約束監(jiān)控的能力越來越嚴格，實現(xiàn)質量預期目標的可能性就越大，理想的狀況就是希望做到各項作業(yè)活動“一次成功”、“一次交驗合格率100%。 健全施工準備審查制度(1) 施工項目組人員的資格審查工程開工前，要求施工單位提供單位工程施工資質申請報告，其主要內(nèi)容包括:企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質等級證書、施工許可證、安全許可證、中標通知書、施工組織設計、項目經(jīng)理、施工員、質量員、安全員等審查一般在招標投標階段完成，但是項目經(jīng)理、施工員、質量員往往被更換，個別單位甚至出現(xiàn)施工員兼質量員的現(xiàn)象?？傔M度計劃的編制是杏有對應依據(jù)一定的保證措施。是否有安全控制的措施及環(huán)保要求等等，對于經(jīng)過審批的施工組織設計文件，在施工過程要求施工單位嚴格執(zhí)行，許多企業(yè)往往不按照設計文件進行現(xiàn)場施工，組織設計形同虛設，施工組織設計是承包商在施工過程中認真執(zhí)行的指導性文件.(3) 施工儀器的審查一般說來 ，許多工程技術人員往往疏忽對施工儀器的檢查，如經(jīng)緯儀、水準儀、磅秤等，這些儀器的準確性和精確度在一定程度上會直接影響工程質量，在施工全過程中，如定位放線、軸線、標沉降觀測以及原材料的計量等方面，要求儀器本身滿足精度要求，業(yè)主工程師要提醒和督促監(jiān)理公司，在施工準備階段就應將其作為重點檢查內(nèi)容:審查儀器的合格證，做到證與機牌完全一致。首先根據(jù)施工總包單位編制的施工進度計劃，將其計劃進行分解，將各分包單位相應的計劃貫穿考慮制定詳細的進度計劃。其次，監(jiān)督各分包單位之間以及與總包單位之間的配合和協(xié)調工作，有效的協(xié)調和交流有助于防止項目隊伍之間出現(xiàn)矛盾，尤其在工種交接處更容易產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象，因此工程師應充分深入地了解各種情況，及時掌握施工動態(tài)，以便更好的協(xié)調可能發(fā)生的問題，保證工程進度和施工質量。( 2) 板筋住宅工程目前基本采用現(xiàn)澆混凝土樓面，在上排負彎筋相交處，一邊負彎筋到頭，而相鄰邊往往用該邊的分布筋代替，在開間四角處并未形成上排負彎筋的相互交叉，與圖紙設計明顯不符，而且容易形成一定的微裂縫，影響住宅的使用壽命。(4) 原材料的檢查在施工單位提供材料進場報審單時，工程師應仔細檢查材料的出廠質量證明書和進貨數(shù)量，對于質量證明書往往會出現(xiàn)如下幾種問題:證明章不清楚。(5) 審查配合比在住宅工程施工中，不僅要檢查施工現(xiàn)場配合比所需原材料是否合格，而且要檢查配合比本身是否符合設計和合同要求，在配合比送樣時，施工人員往往用石砂代替黃砂，用石英石代替花崗石。 工程收尾階段(1) 建立項目總結評議制度在每個項目結束前都要做一個項目的總結，從五個方面進行項目的情況匯總:主要材料、設計情況、施工情況、主要施工問題及對策、示范區(qū)甲供材料供應商評估。地產(chǎn)企業(yè)的競爭必然會越來越激烈，而質量就是企業(yè)的生命線。通過對客戶服務活動的實施，提高客戶滿意度，使客戶獲得更多的增值利益。要花大量時間和經(jīng)歷培訓員工做好維護保修的工作，并且指導客戶如何去做，其實就是讓這個開發(fā)交易過程更加順利，也為富地集團將來的發(fā)展壯大打下基礎。推進質量改進工作的進行，優(yōu)化外包模式，以保障體系的合理。質量已經(jīng)成為解決經(jīng)濟問題的關鍵武器，是國際竟爭的標準，國際竟爭己把質量置于最前線，質量是銷售額、利潤、生產(chǎn)率的推動力，是企業(yè)成長與生存的決定因素，買方市場對產(chǎn)品質量要求范圍更加廣泛，質量的戰(zhàn)略地位己在國內(nèi)外公司顯現(xiàn)，各國將以提高質量來取得繁榮，是今后世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢。領導者是指在高層指揮和控制組織的一個人或一組人，領導者應建立統(tǒng)一的宗旨及方向，創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境。要改進目前的質量管理體系并保證執(zhí)行，需要一個穩(wěn)定的組織來領導這項工作，為此成立一個質量改進小組是必要的。(3) 確定改進預算計劃的效率是指從組織目標所作貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需費用及其他因素后的總額。通過學習質量管理體系，推行質量管理體系的差距，找出質量管理體系改進方法，這些措施都有力地保證了改進計劃的可行性。在推進質量管理體系過程中要規(guī)范公司所有的管理活動過程，牽涉到公司最高管理層到基層的全員工，即全面又內(nèi)容繁多，要確保質量管理體系有效實施，必須強調全員參與，員工是組織之本，只有員工充分參與，才能使員工的才干為組織帶來收益，因此要對員工進行質量知識技能，增強企業(yè)的再生能力和創(chuàng)新能力管理知識培訓，激發(fā)員工的積極性和責任感，自發(fā)改進目前的工作。為此，房地產(chǎn)公司組織有關人員分層次循序漸進進行學習。明確建立質量管理體系的指導思想。第三層次為執(zhí)行層，即與質量形成全過程有關的作業(yè)人員。通過培訓全體員工，使管理者和員工理解質量管理體系、質量管理的