【正文】 生產(chǎn)的流動性。生產(chǎn)的露天性。建設(shè)周期長。耐用期限長。整體功能強及協(xié)作性強。房地 產(chǎn) 項 目是一個過程，同時房地產(chǎn)項目也是一個復(fù)雜的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，從項目策劃、編制建議書開始到可行報告、規(guī)劃方案、初步設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工、竣工驗收、物業(yè)移交等一系列的工作。涉及相關(guān)的規(guī)劃、土地、環(huán)保、城建、消防等政府部門及銀行、設(shè)計院、勘察院、施工單位、材料商、監(jiān)理單位等各相關(guān)企業(yè)。房地產(chǎn)項目管理是指應(yīng)用項目管理的理論、觀點、方法，對工程建設(shè)項目的決策和實施的全過程進行全面的管理。從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃(PP)和項目控制(PC)以達到項目的費用目標(biāo)(投資、成本目標(biāo))、質(zhì)量目標(biāo)和進度目標(biāo)。(1) 房地產(chǎn)項日管理具有如下特征:① 實現(xiàn)投資者的投資目標(biāo)和期望投資者將資金投入到一個有科學(xué)依據(jù)、有投資前景的工程項目中，項目業(yè)主就應(yīng)保證工程項目按預(yù)定計劃建成和投入使用，這是業(yè)主實現(xiàn)投資收益的重要前提，也是工程項目的業(yè)主對工程項目管理的目的之一。② 努力使工程項目投資控制在預(yù)定或可接受的范圍之內(nèi)工程項目建設(shè)通常需要較長的時間和較大的投入，加上建設(shè)過程中不確定的因素很多，如果控制不好費用，很容易突破原來的預(yù)算計劃。為了保證投資者的預(yù)期收益，必須對工程項目投資進行有效的控制。③ 保證工程項目建成后在項目功能與質(zhì)量上達到設(shè)計標(biāo)準不同的工程建設(shè)項目都有其各自的功能和質(zhì)量要求，這是保證工程項目在運營期內(nèi)安全和高質(zhì)量運行，實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)與業(yè)主的投資目標(biāo)的基本前提，因此也是業(yè)主對工程項目進行管理的重要目的。(2) 房地產(chǎn)項目管理與其他項目管理的區(qū)別:① 項目管理的實施者不同房地 產(chǎn) 項 目管理的實施者是房地產(chǎn)開發(fā)公司，與施工單位項目管理和政府性工程項目管理的實施者不同。房地產(chǎn)項目的管理者不僅要對項目進行投資，對施工進行監(jiān)督，還要考慮項目的后期銷售，甚至是物業(yè)管理的前期介入。② 房地產(chǎn)項目管理對象不同。房地產(chǎn)項目管理對象是房地產(chǎn)項目，它不同于施工項目和設(shè)計項目。房地產(chǎn)項目包括項目的概念階段、設(shè)計階段、實施階段、收尾階段、銷售階段和物業(yè)管理的前期介入階段。施工項目管理嚴格意義上講，只是房地產(chǎn)項目管理中的實施階段的工作。③ 房地產(chǎn)項目管理的角度不同。房地產(chǎn)項目管理是從開發(fā)商的角度對項目進行全面全過程的管理，從前期概念階段到后期物業(yè)管理階段考慮項目的進度、質(zhì)量和成本控制，以達到開發(fā)商預(yù)期的目標(biāo)，比如獲得最大的利潤 房地產(chǎn)項目管理的過程(1) 項目決策階段的主要任務(wù)業(yè)主在工程項目決策階段的主要工作任務(wù)是圍繞著項目策劃、項目建議書、項目可行性研究及相關(guān)的報批工作開展項目的管理，主要有:① 對投資方向和內(nèi)容作初步構(gòu)想。② 選擇好咨詢機構(gòu)。擇優(yōu)聘請有資質(zhì)、信譽好的專業(yè)咨詢機構(gòu)對企業(yè)或行業(yè)、地區(qū)等進行深入分析，擬定發(fā)展戰(zhàn)略或規(guī)劃，并在此基礎(chǔ)上對項目的建設(shè)規(guī)模、工程技術(shù)方案等進行研究、比較，根據(jù)需要進行項目財務(wù)評價、社會評價、國民經(jīng)濟評價和風(fēng)險評價，編制項目建議書和可行性研究報告，為科學(xué)決策提供科學(xué)依據(jù)。③組織對工程項目建議書和可行性研究報告進行評審，與有關(guān)投資者和貸款方進行溝通，落實項目建設(shè)相關(guān)條件。④ 根據(jù)項目建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容和國家有關(guān)規(guī)定對項目進行決策或報請有關(guān)部門批準。(2) 項目準備階段的主要任務(wù)① 取得項目選址、資源利用、環(huán)境保護等方面的批準文件，原料、燃料、水、電、運輸?shù)确矫娴膮f(xié)議文件。② 明確勘察設(shè)計的范圍和設(shè)計深度，選擇有信譽和合格資質(zhì)的勘察設(shè)計單位進行勘察、設(shè)計，簽訂合同，進行合同管理。③ 及時辦理有關(guān)設(shè)計文件的審批工作。④ 組織落實項目建設(shè)用地，辦理土地征用、拆遷補償及施工場她的平整等工作。⑤ 組織開展設(shè)備采購與工程施工招標(biāo)及評標(biāo)等工作，擇優(yōu)選定合格的承包商，簽訂合同。⑥ 按有關(guān)規(guī)定為設(shè)計人員在施工現(xiàn)場工作提供必要的生活與物質(zhì)保障。⑦ 選派合格的現(xiàn)場代表，選定適宜的工程監(jiān)理機構(gòu)。(3) 項目實施階段的主要任務(wù)在項目實施階段業(yè)主的主要工作是按合同規(guī)定為項目順利實施提供必要的條件，在實施過程中督促檢查并協(xié)調(diào)有關(guān)各方的工作，定期對項目進展情況進行研究分析。主要有:① 辦理需由業(yè)主出面的項目批準手續(xù)，如:施工許可證以及施工過程中可能損壞道路、管線、電力、通訊等公共設(shè)施取得法律、法規(guī)規(guī)定的申請批準手續(xù)等。② 協(xié)商解決施工所需的水、電、電訊線路等必備的條件。③ 解決施工現(xiàn)場與城鄉(xiāng)公共道路的通道，以及專用條款約定的應(yīng)由業(yè)主解決的施工場地內(nèi)主要交通干道，滿足施工運輸?shù)男枰?。?向承包方提供施工場地的工程地質(zhì)和地下管線等資料，保證數(shù)據(jù)真實。⑤ 協(xié)調(diào)設(shè)計與施工、監(jiān)理與施工等方面的關(guān)系，組織承包方和咨詢設(shè)計單位進行圖紙會審和設(shè)計交底。⑥ 確定水準點和坐標(biāo)控制點，以書面形式交給承包方，并進行現(xiàn)場交驗。⑦ 組織或者委托監(jiān)理工程師對施工組織設(shè)計進行審查。⑧ 協(xié)調(diào)處理施工現(xiàn)場周圍地下管線和鄰近建筑物、構(gòu)筑物，以及有關(guān)文物、古樹等的保護工作，并承擔(dān)相應(yīng)費用。⑨ 聘請監(jiān)理機構(gòu)，督促監(jiān)理工程師及時到位，履行職責(zé)。⑩ 督促設(shè)備制造商按合同要求及時提供質(zhì)量合格的設(shè)備，組織運到現(xiàn)場。(4) 收尾階段的主要任務(wù)① 組織水、電、消防空調(diào)等設(shè)備系統(tǒng)試運行。② 組織有關(guān)方面對施工單位擬交付的工程進行竣工驗收和工程決算。③ 辦理工程移交手續(xù)。④ 做好項目有關(guān)資料的接收與管理工作。⑤ 安排有關(guān)管理與技術(shù)人員的培訓(xùn)，并及時接管。 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理我國的工程質(zhì)量管理的發(fā)展?fàn)顩r可從兩個緯度來看。一是跟市場競爭有關(guān)。中國房地產(chǎn)市場最初是計劃經(jīng)濟下的市場，逐步演升到全方位競爭狀態(tài)。在市場化程度不高的時候?qū)こ藤|(zhì)量的重視程度一般，例如只要有圖紙就能賣樓的時候?qū)|(zhì)量的要求就不高。市場發(fā)展程度高，企業(yè)面臨的競爭也會比較激烈，對質(zhì)量的要求就比較高。二是時間緯度。從中國住宅發(fā)展史看，計劃經(jīng)濟下國家是建設(shè)主體，也是質(zhì)量監(jiān)督主體，有一整套的政府監(jiān)督機制。改革開放以后，一些開發(fā)商開始建造住宅，成為建設(shè)的主體時，原來的政府監(jiān)督就跟不上市場發(fā)展了。對工程質(zhì)量的重視必然存在一個發(fā)展過程，目前政府已有相關(guān)的法規(guī)、條例，而行業(yè)內(nèi)也針對一些問題在進行研討。隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，一些外資大牌地產(chǎn)企業(yè)己經(jīng)陸續(xù)進入中國地產(chǎn)市場的競爭。境內(nèi)如和黃、新鴻基等香港地產(chǎn)巨頭，境外企業(yè)如新加坡凱德置地等地產(chǎn)企業(yè)在90年代就進入中國地產(chǎn)市場。而美國、澳大利亞、無論從資金實力還是管理水平與國外企業(yè)都有著很大的差距。參考美國、香港的地產(chǎn)發(fā)展過程，中國地產(chǎn)企業(yè)早晚要面臨一場優(yōu)勝劣汰的重新洗牌。面對這種情況，作為房地產(chǎn)企業(yè)如何提高項目管理水平，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，從而提高企業(yè)品牌度和美譽度成了企業(yè)竟?fàn)幜Φ年P(guān)鍵，甚至是大浪淘沙后能否存活的所在。全面質(zhì)量管理是20世紀50年代末由費根堡姆首先提出來的一種管理理論，他給全面質(zhì)量管理所下的定義如下:“為了能夠在經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效的體系”。具體地說，也就是組織企業(yè)全體職工和有關(guān)部門參加，綜合運用現(xiàn)代科學(xué)和管理技術(shù)成果，控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的全過程和各因素，經(jīng)濟的研制生產(chǎn)和提供用戶滿意的產(chǎn)品的系統(tǒng)。(1) 全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵包含:① 強烈地關(guān)注顧客。顧客的含義不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務(wù)的人，也包括內(nèi)部顧客，他們向組織中的其他人提供服務(wù)并與之發(fā)生相互作用。② 堅持不斷地改進。全面質(zhì)量管理是一種永遠不能滿足的承諾，“非常好”還不夠，質(zhì)量總能得到改進，它專注于質(zhì)量和持續(xù)改進活動。③ 改進組織中每項工作的質(zhì)量。這種質(zhì)量不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，而且與生產(chǎn)產(chǎn)品的全部過程以及服務(wù)等均有關(guān)系.④ 精確地度量。TQM采用統(tǒng)計技術(shù)度量組織作業(yè)中每個關(guān)鍵變量，然后與標(biāo)準和基準進行比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，消除產(chǎn)生問題的原因。⑤ 向雇員權(quán)。廣泛采用團隊形式作為授權(quán)的載體，依靠團隊發(fā)現(xiàn)和解決問題，并盡量接近顧客。全面質(zhì)量管理的成功決定于對顧客需求的變化做出迅速而持續(xù)的反映。全面質(zhì)量管理主張發(fā)展雇員、供方和顧客之間的關(guān)系(2) 全面質(zhì)量管理特點如下:① 內(nèi)容與方法的全面性。全面質(zhì)量管理不僅關(guān)注最后生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，而且還要注重形成產(chǎn)品的各項工作的質(zhì)量。工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的保證，工作質(zhì)量直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的形成。于房地產(chǎn)企業(yè)而言，就是要強化工作質(zhì)量對產(chǎn)品質(zhì)量重要性的認識，在緊抓開發(fā)項目質(zhì)量的同時，還要注意和不斷提高房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)中各項工作的質(zhì)量。此外，全面質(zhì)量管理還要求房地產(chǎn)企業(yè)采用多種方法和技術(shù)，包括科學(xué)的組織管理工作、各種專業(yè)技術(shù)、數(shù)理統(tǒng)計方法、成本分析、售后服務(wù)等來進行管理。② 全過程性。全面質(zhì)量管理認為產(chǎn)品質(zhì)量不是靠事后檢驗出來的，而是在事前產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中形成的，應(yīng)該對生產(chǎn)產(chǎn)品的全過程進行質(zhì)量管理。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，也就是不僅要抓好建筑施工階段(含房屋的預(yù)售工作)的質(zhì)量管理工作，還要做好前期準備階段(包括項目決策與策劃、各種行政申請和審批、設(shè)計和施工的招標(biāo)等)、房屋銷售階段以及售后服務(wù)階段等影響房地產(chǎn)項目開發(fā)整體質(zhì)量的各階段的質(zhì)量管理工作。③ 全員性。全面質(zhì)量管理認為產(chǎn)品質(zhì)量不再只是傳統(tǒng)的質(zhì)量監(jiān)督管理人員的職責(zé)所在，而是企業(yè)全體人員包括領(lǐng)導(dǎo)人員、工程技術(shù)人員、管理人員和工人等都應(yīng)參加質(zhì)量管理，并對產(chǎn)品質(zhì)量各負其責(zé)。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，就是要求通過加強教育和培訓(xùn)培養(yǎng)全體職員(從高層決策人員到一線售樓人員)的質(zhì)量主體意識，謀取全體員工對質(zhì)量的承諾，與此同時還要將質(zhì)量目標(biāo)層層分解到個人，從而形成質(zhì)量管理人人關(guān)心、人人有責(zé)、共同努力、全員參與的局面。房地產(chǎn)項目管理的重要性還在于房屋的使用壽命。房子的壽命周期很長，在西方，許多歷經(jīng)幾千年、幾百年的房子仍在使用，中國也存在這樣的建筑。這與消費者要求不是一回事，消費者可能只要求70年的使用期，但從歷史角度看它應(yīng)該有更長的使用期。從國民經(jīng)濟角度來看，使用時間不長是驚人的浪費，現(xiàn)在中國住宅產(chǎn)品水平不高，有很多房子才建成十幾年就提出要進行舊城改造，這實際上是對社會和歷史的不負責(zé)。歐洲很多國家沒有多少新建筑，花在建造新房上的費用是微乎其微的。從歷史責(zé)任感上去認識質(zhì)量問題，開發(fā)商應(yīng)該更注重它的歷史使命。9第三章 富地集團房地產(chǎn)項目管理現(xiàn)狀第三章 富地集團房地產(chǎn)項目管理現(xiàn)狀 富地集團管理現(xiàn)狀及問題分析 富地集團于1965年在香港注冊，1993年投入3300萬美金批租收購原上海展覽館—銀城大廈；1996年投資8000萬美金在上海市中心黃浦區(qū)河南南路復(fù)興東路進行舊區(qū)改造，簡稱著名的富地花園住宅社區(qū)，受到了國家建設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)、市領(lǐng)導(dǎo)和社會各界人士的好評，被評為優(yōu)秀小區(qū)；2002年又投入4000萬美金進行富地花園第二期的建設(shè)，已建成外灘皇家豪宅；2003年在蘇州又開發(fā)了8000畝的高檔別墅區(qū)，共分為六期的建設(shè)；2004年天池雅筑五期的建設(shè)，于2006年8月全面交房，之前進行過四期的天池建筑開發(fā)，2006年已是擁有20億港元的中大型企業(yè)集團。富地集團項目管理暴露出來的質(zhì)量問題在當(dāng)今地產(chǎn)界帶有一定的共性。按項目生命周期，項目的質(zhì)量管理從規(guī)劃及設(shè)計階段、招標(biāo)階段、工程實施階段、工程收尾階段管理四個方面進行分析，富地集團質(zhì)量管理存在以下問題:(1)規(guī)劃、設(shè)計方案欠缺優(yōu)化美國學(xué)者邁克:“良好的設(shè)計方案從來沒有像今天這樣重要，設(shè)計師提出的設(shè)計方案如果平淡無奇，在房地產(chǎn)市場日趨飽和及空間需求特征不斷變化情況下，很難獲得市場的認可。對于開發(fā)商及其建筑師、規(guī)劃師來說密切關(guān)注市場是其從競爭對手那里分享市場份額的重要手段?！币?guī)劃設(shè)計工作管理很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率達到預(yù)期目標(biāo)，現(xiàn)行富地集團的規(guī)劃及設(shè)計方面，實際上遵循的是一般房地產(chǎn)企業(yè)所采用的作業(yè)流程。規(guī)劃設(shè)計階段業(yè)主方的參與和管理缺乏深度和精度，沒有對設(shè)計進行有效優(yōu)化。以富地集團天池雅筑項目為例，前期的時間大部分用在申報由政府審批的手續(xù)上，在設(shè)計的時間上很緊，每個階段的設(shè)計都在兩周左右，對圖紙的優(yōu)化和細化都很不到位。由于規(guī)劃設(shè)計工作考慮不周全，業(yè)主人員也沒有專業(yè)人員進行這項工作等問題的出現(xiàn)，使圖紙設(shè)計發(fā)生了失誤。(2)招標(biāo)階段輕視施工單位及材料商的資質(zhì)富地集團沒有嚴格執(zhí)行國家關(guān)于招投標(biāo)法的相關(guān)規(guī)定。在施工單位選擇方面存在明顯的重價格、輕資質(zhì)的問題。天池雅筑項目的施工單位是掛靠在中鐵五局下的一個施工單位，中鐵五局具有國家特級施工資質(zhì)，無論技術(shù)力量還是施工質(zhì)量都是一家實力強勁的企業(yè)，但此施工單位卻技術(shù)力量薄弱，施工質(zhì)量粗糙，整體實力不強。這個情況業(yè)主方在招標(biāo)時其實已經(jīng)清楚，但是由于該公司報價最低，且答應(yīng)墊付工程款到主體封頂。考慮經(jīng)濟因素業(yè)主方選擇它作為施工單位。在整個施工過程中該施工單位施工質(zhì)量粗糙，技術(shù)力量薄弱，業(yè)主方與監(jiān)理公司投入了大量的精力幫助其完成工作。但由于其技術(shù)基礎(chǔ)差，在工期、質(zhì)量各方面都沒有達到業(yè)主方的要求，并且由于其審圖能力和技術(shù)力量差，造成了兩次本可以避免的技術(shù)變更，造成業(yè)主方成本也上升。其施工質(zhì)量的粗糙對樓房的銷售也帶來了一些負面影響，例如由于其屋面防水施工工序安排不合理，造成防水層被破壞，下雨天時室內(nèi)屋面出現(xiàn)滲水，讓幾位本來己基本達成購房意愿的顧客在看房后失去購房意向。雖然事后進行了修補，但其負面影響已經(jīng)不可挽回。由于主體階段的工程款都是施工單位墊付，導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加，施工單位經(jīng)常不配合業(yè)主方人員對其質(zhì)量和現(xiàn)場安全文明施工情況進行的批評和指導(dǎo)，并經(jīng)常額外要求本屬合同內(nèi)工作內(nèi)容的工程量簽證，給業(yè)主方的工作帶來一定的麻煩。于材料商的選擇各個項目公司各自為政，自主選擇材料供應(yīng)商。材料商的供貨能力、墊資能力、材料質(zhì)量參差不齊，沒有體現(xiàn)出集團的整體優(yōu)勢。材料成本跟同行業(yè)企業(yè)比較也明顯偏高。(3) 工程實施階段缺乏全面質(zhì)量管理① 重視事后整改，輕視事中及事前控制富地集團在工程實施管理中，沒有事先質(zhì)量控制的意識和概念，只是在施工單位施工完后才能發(fā)現(xiàn)問題，做事后補救，造成成本的增加和工期的影響。例如對于主體施工單位施工的各種管道井井蓋的標(biāo)高控制，由于沒有充分考慮后期綠化景觀施工的影響，前后工序施工單位沒有進行工作情況交接。景觀單位缺乏責(zé)任心，監(jiān)理和業(yè)主方人員管理不到位，造成一些井