【正文】 進(jìn)行這項工作等問題的出現(xiàn)，使圖紙設(shè)計發(fā)生了失誤。景觀單位缺乏責(zé)任心，監(jiān)理和業(yè)主方人員管理不到位，造成一些井口在景觀填土的過程中被埋沒，而由于設(shè)計變更很多，相關(guān)資料整理記錄工作也沒跟上，變更增加的井在圖紙上的位置標(biāo)識不清楚，造成無法進(jìn)行工程驗收，只有進(jìn)行二次施工，影響了工程的質(zhì)量和進(jìn)度，又增加了成本。業(yè)主方的交房后的質(zhì)量管理的制度和意識不完善，維修人員責(zé)任心差，技術(shù)不過硬，經(jīng)常出現(xiàn)執(zhí)行偏差，甚至有時反復(fù)維修了四次還沒有完全解決問題。上海三盛宏業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行前期設(shè)計階段時，為了要達(dá)到前期質(zhì)量和投資控制，而又影響樓盤的開發(fā)過程關(guān)鍵線路，不占用關(guān)鍵線路的時間，增加了一條長期的次要線路，使設(shè)計優(yōu)化發(fā)生在樓盤設(shè)計之前，以滿足設(shè)計優(yōu)化的要求。(3) 對于樓盤總體規(guī)劃設(shè)計方面由建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組組織進(jìn)行設(shè)計，其優(yōu)點(diǎn)是可以以接納不同設(shè)計單位的思維不會陷入一個陳舊格局，對項目品牌比較有利。萬科在網(wǎng)上開通了“投訴萬科論壇”的目的就是要快捷獲得客戶的投訴和建議。因而提高直接接觸客戶那部分員工的客戶關(guān)系管理意識和服務(wù)技能是提高客戶滿意度的當(dāng)務(wù)之急。對于客戶的咨詢以及忠誠客戶的建議要有相應(yīng)的激勵和分享機(jī)制，使其得到充分的利用。全面機(jī)械化施工和各類建筑產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，市場化供應(yīng)是保證最低價中標(biāo)的工程質(zhì)量的基本條件。他們發(fā)現(xiàn)，客戶其實往往更加在乎房屋建成后應(yīng)該如何做好維護(hù)，這個時候他們就有與建筑商建立其良好關(guān)系的愿望，此時就是抓住客戶，搞好關(guān)系的最佳時刻。嘗試建立設(shè)計擔(dān)保制度，要求設(shè)計公司必須購買強(qiáng)制性設(shè)計保險(購買設(shè)計保險是成為投標(biāo)資格預(yù)審的必要條件之一)。 物料采購控制在集團(tuán)層面建立招標(biāo)平臺，利用集團(tuán)優(yōu)勢進(jìn)行招標(biāo)。起草、修改并最終確定集團(tuán)統(tǒng)一采購產(chǎn)品的招標(biāo)文件。評標(biāo)人員由集團(tuán)運(yùn)營中心、研發(fā)中心及分公司人員共同組成。 工程實施階段在每一項工序開始之前，要召集工程專業(yè)人員(設(shè)計、現(xiàn)場工程人員)和監(jiān)理工程師共同召開下道工序研討會，采取頭腦風(fēng)暴方法，分析下道工序可能出現(xiàn)的質(zhì)量、成本、進(jìn)度問題，并形成書面資料，下發(fā)給施工單位，作為施工要求，若施工單位主觀違反，給予相應(yīng)處罰。因此當(dāng)出現(xiàn)質(zhì)量實際值與目標(biāo)值之間超出允許偏差時，必須分析原因，采取措施糾正偏差，保持質(zhì)量受控狀態(tài)。分包單位的資質(zhì)、施工許可證及相關(guān)人員上崗證。在送檢配合比時，必須結(jié)合施工單位與建設(shè)單位簽訂施工合同時的預(yù)算價，如C25混凝土配合比，用石英石代替花崗石，其結(jié)果完全不一樣，花崗石的價格要高于石英石，用石砂代替黃砂做砂漿配合比也存在同樣的情況，盡管強(qiáng)度達(dá)到設(shè)計要求，但是違背了合同的原意。為了更好的保障質(zhì)量措施的執(zhí)行，必須有完善的質(zhì)量管理保障措施。(2) 制定改進(jìn)計劃在管理過程中只有在計劃工作確定了目標(biāo)以后才能進(jìn)行其他工作，計劃在管理職能中居首要地位。以及質(zhì)量管理的理論基礎(chǔ)和基本原理。質(zhì)量小組把質(zhì)量管理體系與企業(yè)實際工作相結(jié)合，重點(diǎn)是為各部門中層管理人員強(qiáng)化PDCA循環(huán)的管理思路，循序漸進(jìn)地運(yùn)用質(zhì)量管理工具完善本部門的體系制度，提高管理業(yè)務(wù)水平，一定要按照體系文件要求通過文字來反映。質(zhì)量管理體系的建立和完善過程，是更新質(zhì)量觀念、統(tǒng)一認(rèn)識、提高認(rèn)識的過程。完善公司配套設(shè)施，對質(zhì)量管理給予高度重視，提出從高層管理人員做起，把質(zhì)量管理提升到戰(zhàn)略高度上，把提高員工質(zhì)量意識，提高公司競爭力，滿足顧客需求放在議事日程上。如果客戶有什么問題，只要發(fā)個傳真到CSM系統(tǒng)，客戶就會根據(jù)客戶的時間安排派出維修人員上門服務(wù)。材料進(jìn)場時無標(biāo)志，許多施工單位（其私營企業(yè))從材料中介機(jī)構(gòu)購買鋼筋，證明單上的訂貨單位名稱是中介機(jī)構(gòu)，工程師應(yīng)檢查中介機(jī)構(gòu)是否加蓋公章，是否注明原件存放該中介機(jī)構(gòu)。進(jìn)行現(xiàn)場校核，同時在施工過程中進(jìn)行不定期的檢查，要求施工單位派專人保管施工儀器，使儀器始終處于受控狀態(tài)，業(yè)主工程技術(shù)人員做相應(yīng)檢查和抽查。這也只有通過建立和實施質(zhì)量體系來達(dá)到。產(chǎn)品的質(zhì)保金的支付由物業(yè)公司專職人同意后支付，提交集團(tuán)運(yùn)營中心備案，一旦產(chǎn)品檢測不合格或產(chǎn)品多次送貨不及時等事故的發(fā)生。集團(tuán)統(tǒng)一采購的材料的合作單位是有集團(tuán)及區(qū)域公司共同推薦，可先交與區(qū)域公司一定的時間推薦期，集團(tuán)在各區(qū)域公司的推薦下統(tǒng)一考察，以確定最后的投標(biāo)單位。(3) 職責(zé)運(yùn)營部及工程部:推薦符合條件的供貨單位，共同考察供貨單位，提供相應(yīng)的考察記錄及報告。 施工單位的招標(biāo)(1) 首先組織成立招標(biāo)小組:招標(biāo)小組成員由總經(jīng)理、總工程師、技術(shù)部、預(yù)算部負(fù)責(zé)人、專業(yè)工程師等組成，技術(shù)部起草招標(biāo)書，準(zhǔn)備設(shè)計文件，預(yù)算部參與招標(biāo)書有關(guān)條款的編制，審核投標(biāo)方資格，填寫《投標(biāo)單位資格審查表》確定參加投標(biāo)單位。規(guī)劃、設(shè)計考慮要詳細(xì)、準(zhǔn)確，聘請專業(yè)工程咨詢公司完成設(shè)計招標(biāo)文件的編寫，咨詢公司根據(jù)業(yè)主的要求和意圖，按照專業(yè)規(guī)范要求編寫設(shè)計招標(biāo)文件，明確設(shè)計項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和詳細(xì)要求，并協(xié)助業(yè)主組織具體的招標(biāo)工作，采取以質(zhì)量取勝的設(shè)計招標(biāo)方法。檢查房屋的整體狀況，并對出現(xiàn)的問題進(jìn)行維修，并給客戶開具一個工作清單。例如，一次重大設(shè)計事故通常會在行業(yè)記錄中保持長達(dá)7年之久，在此期間它將一直影響公司和個人職業(yè)聲譽(yù)，對公司和個人承接設(shè)計業(yè)務(wù)的能力影響很大。后來他們的觀點(diǎn)改為“處理客戶的投訴不能總是想要平衡和雙贏，我們必須全面考慮顧客的利益，顧客的要求是第一位的”。企業(yè)必須認(rèn)識到，在這個問題上，哪怕一絲一毫的取巧想法或僥幸心理都是極其有害的，必須從根本上予以杜絕。確保有足夠的信息資源供集團(tuán)決策層分析決策。如:機(jī)械停車設(shè)備采用、屋面做法分析、墻面保溫材料采用、墻面裝飾材料選用等等。在一個地產(chǎn)集團(tuán)開發(fā)樓盤數(shù)量相對集中的情況下，造成了如下幾種情況，使設(shè)計優(yōu)化成為較難執(zhí)行的一項工作:設(shè)計思維的局限性大，設(shè)計很難創(chuàng)造出有創(chuàng)意的作品。如何解決客戶的投訴，讓客戶滿意是對地產(chǎn)商信譽(yù)的考驗，也是地產(chǎn)商質(zhì)量管理的收官階段。材料商的供貨能力、墊資能力、材料質(zhì)量參差不齊，沒有體現(xiàn)出集團(tuán)的整體優(yōu)勢。對于開發(fā)商及其建筑師、規(guī)劃師來說密切關(guān)注市場是其從競爭對手那里分享市場份額的重要手段。② 全過程性。具體地說，也就是組織企業(yè)全體職工和有關(guān)部門參加，綜合運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)和管理技術(shù)成果，控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的全過程和各因素，經(jīng)濟(jì)的研制生產(chǎn)和提供用戶滿意的產(chǎn)品的系統(tǒng)。⑤ 安排有關(guān)管理與技術(shù)人員的培訓(xùn)，并及時接管。⑦ 選派合格的現(xiàn)場代表，選定適宜的工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)。② 房地產(chǎn)項目管理對象不同。 房地產(chǎn)項目管理的特征房地產(chǎn)開發(fā)項目除具有一般項目的特征外，還有比一般項目更獨(dú)特的特征:產(chǎn)品固定(地理位置使用功能等)。丁士昭(2007)[14]認(rèn)為，房地產(chǎn)項目管理最基本的方法論是通過對工程進(jìn)度目標(biāo)的逐層分解，在項目實施的過程中對工程進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)的跟蹤和控制，如果有必要通過組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施進(jìn)行糾偏，調(diào)整進(jìn)度目標(biāo)。這些都是我國推行項目管理的一些探索與嘗試，但并未在真正意義上應(yīng)用，真正意義上的項目管理出現(xiàn)在工程項目管理中。聯(lián)邦政府設(shè)立的建筑技術(shù)研究院主要任務(wù)是審批各單位土木建筑方面的創(chuàng)造發(fā)明和科研成果，頒發(fā)科研成果及產(chǎn)品生產(chǎn)許可證，負(fù)責(zé)起草建筑法和質(zhì)量管理規(guī)定，實際上是國家管理立法和科研成果的把關(guān)單位。到了上世紀(jì)60年代，美國在著名的“阿伯羅計劃中通過立案、規(guī)劃、評價、實施開發(fā)出著名的“矩陣”管理技術(shù)。目 錄房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理的研究畢業(yè)論文目 錄第一章 緒論 1 課題研究的背景及意義 1 研究的背景 1 研究的意義 1 國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀 1 國外項目質(zhì)量管理研究現(xiàn)狀 1 國內(nèi)項目質(zhì)量管理研究現(xiàn)狀 3 研究的方法及內(nèi)容 5第二章 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理概述 6 房地產(chǎn)項目管理的特征 6 房地產(chǎn)項目管理的過程 7 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理 8第三章 富地集團(tuán)房地產(chǎn)項目管理現(xiàn)狀 11 富地集團(tuán)管理現(xiàn)狀及問題分析 11 國內(nèi)外地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理分析 13 三盛宏業(yè)集團(tuán)項目設(shè)計階段質(zhì)量管理 13 萬科集團(tuán)項目收尾階段質(zhì)量管理 15 美國Pulte Homes地產(chǎn)公司的先進(jìn)經(jīng)驗 17 實施最低價中標(biāo)法 17 實施七步客戶服務(wù)程序 17 啟示 18第四章 富地集團(tuán)房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理措施 20 規(guī)劃設(shè)計階段 20 工程招標(biāo)階段 21 施工單位的招標(biāo) 21 物料采購控制 21 工程實施階段 23 執(zhí)行全過程質(zhì)量控制方法 23 健全施工準(zhǔn)備審查制度 24 加強(qiáng)分包單位協(xié)調(diào)力度 25 把控關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn) 25 工程收尾階段 27第五章 建立質(zhì)量管理保證體系 28 組織保障 28 技術(shù)保障 29 制度保障 30 文化保障 32 優(yōu)化外包 33第六章 結(jié)論 35參考文獻(xiàn) 37致 謝 39I第一章 緒論第一章 緒論 課題研究的背景及意義 研究的背景改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制逐漸完善，企業(yè)成為市場競爭的主體，市場競爭日益激烈經(jīng)濟(jì)效益成為衡量企業(yè)管理水平的重要指標(biāo)。以后的80年代，從工程項目管理實踐的基礎(chǔ)上總結(jié)提高的理論性著作開始出版。聯(lián)邦政府還設(shè)立了聯(lián)邦材料試驗局，主要負(fù)責(zé)對各單位的建材、配件和構(gòu)件提供試驗、檢驗說明。1982年，我國在魯布格水電站引水導(dǎo)流工程中首次進(jìn)行了項目管理實踐。黃衛(wèi)平(2007)[15]提出，針對房地產(chǎn)業(yè)的工程項目管理與投資控制問題，從項目投資階段、設(shè)計階段、實施階段、竣工審計等各環(huán)節(jié)進(jìn)行了分析，并提出了相關(guān)的應(yīng)對措施，以提高經(jīng)濟(jì)效益，促使房地產(chǎn)的健康持續(xù)發(fā)展。生產(chǎn)的流動性。房地產(chǎn)項目管理對象是房地產(chǎn)項目，它不同于施工項目和設(shè)計項目。(3) 項目實施階段的主要任務(wù)在項目實施階段業(yè)主的主要工作是按合同規(guī)定為項目順利實施提供必要的條件，在實施過程中督促檢查并協(xié)調(diào)有關(guān)各方的工作，定期對項目進(jìn)展情況進(jìn)行研究分析。 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理我國的工程質(zhì)量管理的發(fā)展?fàn)顩r可從兩個緯度來看。(1) 全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵包含:① 強(qiáng)烈地關(guān)注顧客。全面質(zhì)量管理認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量不是靠事后檢驗出來的，而是在事前產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中形成的，應(yīng)該對生產(chǎn)產(chǎn)品的全過程進(jìn)行質(zhì)量管理?！币?guī)劃設(shè)計工作管理很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，現(xiàn)行富地集團(tuán)的規(guī)劃及設(shè)計方面，實際上遵循的是一般房地產(chǎn)企業(yè)所采用的作業(yè)流程。材料成本跟同行業(yè)企業(yè)比較也明顯偏高。富地集團(tuán)客服管理混亂。不少地產(chǎn)集團(tuán)的項目設(shè)計都由某個特定設(shè)計院負(fù)責(zé)，雖然這樣有利于設(shè)計的管理和工程配合，但就建筑設(shè)計而言，由于每個人的閱歷和知識面的不同，其設(shè)計出來的作品可能千差萬別，而且每個設(shè)計都會有閃光點(diǎn)和不足的地方。(2) 建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組的組織架構(gòu)、工作流程和效用① 組織機(jī)構(gòu)人員組成 :建筑設(shè)計師、結(jié)構(gòu)設(shè)計師、造價分析師② 工作流程③ 效用分析效用分析有兩方面，其一由于采用建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組可以使建筑設(shè)計過程中建筑方案的評審優(yōu)化從“關(guān)鍵線路”變成“非關(guān)鍵線路”不占用關(guān)鍵線路的時間，從而減少了關(guān)鍵線路時間，而且使集團(tuán)產(chǎn)品開發(fā)成為一個有序的有基礎(chǔ)的過程，使集團(tuán)的發(fā)展更具有計劃性。 萬科集團(tuán)項目收尾階段質(zhì)量管理1. 推行精益改進(jìn)質(zhì)量制度人非圣賢孰能無過?企業(yè)也不例外，成熟的企業(yè)如索尼、麥當(dāng)勞、可口可樂，即使制度完善，也無法避免消費(fèi)者因產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)不盡人意的投訴，更何況還處在初級發(fā)展階段的我國地產(chǎn)公司。企業(yè)在對客戶投訴資料進(jìn)行匯總分析后，對于客戶最不滿意最關(guān)注的質(zhì)量問題進(jìn)行分析，找出問題出現(xiàn)的原因。在投訴處理的時效要求上，萬科原來認(rèn)為:“非工作時間收到的投訴，應(yīng)向顧客說明反饋時間并在開始工作時間后1小時內(nèi)，將投訴情況提交給客戶服務(wù)中心，和相關(guān)部門第一負(fù)責(zé)人安排處理”。嚴(yán)格的注冊工程師考核制度為高素質(zhì)設(shè)計人才提供了基本保障。第六步 ， 3個月的后續(xù)跟蹤服務(wù)，并對房屋進(jìn)行質(zhì)量檢查。對圖紙的深化要從成本、質(zhì)量、技術(shù)各方面進(jìn)行綜合考慮，要建立一套關(guān)于前期方案設(shè)計的操作流程和指標(biāo)。(2) 進(jìn)行招標(biāo):發(fā)出招標(biāo)書，組織招標(biāo)答疑，填寫《招標(biāo)答疑紀(jì)要》，組織現(xiàn)場踏勘，接收招標(biāo)單位送來的招標(biāo)文件。參與修改集團(tuán)統(tǒng)一采購的產(chǎn)品的招標(biāo)文件。產(chǎn)品招標(biāo)文件由集團(tuán)運(yùn)營中心起草后，交由研發(fā)中心、各區(qū)域公司運(yùn)營部各自修改，再由集團(tuán)運(yùn)營中心統(tǒng)一匯總修改并發(fā)放招標(biāo)文件。由集團(tuán)運(yùn)營中心人員負(fù)責(zé)與供貨單位洽談賠償相關(guān)事宜，即刻中止其與我方合作，并迅速找尋原有投標(biāo)單位中的替代者，保證工地施工的及時性。(3) 事后控制包括對質(zhì)量活動結(jié)果的評價認(rèn)定和對質(zhì)量偏差的糾正。 加強(qiáng)分包單位協(xié)調(diào)力度住宅工程與其他大型工程一樣，涉及的分包工程較多，如涂料工程、門窗工程、防水工程等等，其中有屬于施工單位分包，有屬于建設(shè)單位分包，在一定的情況下，建設(shè)單位還會提供一定的建筑材料，涉及相關(guān)的材料供應(yīng)商，這就要求現(xiàn)場工程師靈活把握分寸。同時審查施工單位與中介機(jī)構(gòu)的材料供貨單(往往證明單上的爐號與現(xiàn)場不能形成一一對應(yīng)，有時一張證明單上有幾種爐號)，對于無標(biāo)志的鋼筋，應(yīng)立即撤離現(xiàn)場，因此工程師應(yīng)嚴(yán)格按照強(qiáng)制性條文，對材料按同一批號(爐號)、同品種、同標(biāo)號逐項檢查。房屋的保修維護(hù)工作是極為關(guān)鍵的，因為只有這點(diǎn)做的好，才能讓客戶真正地滿意，才會由于他們的滿意吸引到更多潛在的客戶。具體行動計劃有:(1) 成立質(zhì)量改進(jìn)小組。按照企業(yè)的組織架構(gòu)，進(jìn)行學(xué)習(xí)與培訓(xùn)。這種做法理論上可以在一。第一層次為決策層，包括行政、技術(shù)等方面的領(lǐng)導(dǎo)。為了順利開展工作，保證質(zhì)量改進(jìn)小組的有效性和權(quán)威性，最高管理者任命管理者代表為負(fù)責(zé)人，小組成員有質(zhì)量小組人員、中層管理人員、主管人員，從組織上保證了質(zhì)量管理體系改進(jìn)能夠有效運(yùn)行。26第五章 建立質(zhì)量管理保證體系第五章 建立質(zhì)量管理保證體系 組織保障針對房地產(chǎn)企業(yè)項目管理中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，提出了解決的具體方法。許多工程師認(rèn)為，只要配合比符合設(shè)計要求就按照配合比執(zhí)行就可以，其實存在很大的誤區(qū)。召開現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，由監(jiān)理進(jìn)行監(jiān)理交底，明確具體要求，要求各分包單位提供如下材料:分包單位與建設(shè)單位或施工總包單位簽定的合同書。但客觀上相當(dāng)部分的工程是不可能達(dá)到，因為在過程中不可避免地會存在一些計劃時難以預(yù)料的影響因素，包括系統(tǒng)因素和偶然因素。每年協(xié)議結(jié)束前一個月，各