【正文】 個部門和環(huán)節(jié)都要能夠共享這些客戶投訴信息。在投訴處理的時效要求上，萬科原來認為:“非工作時間收到的投訴，應(yīng)向顧客說明反饋時間并在開始工作時間后1小時內(nèi)，將投訴情況提交給客戶服務(wù)中心，和相關(guān)部門第一負責人安排處理”。萬科 原 先 的觀點是:“站在客戶的角度，兼顧公司的利益，尋找處理問題的平衡點，致力于實現(xiàn)客戶與公司的雙贏”。受害型(15%20%):需要受到同情。理智型(20%25%):希望得到答復(fù)。比起其他95%的客戶，他們更應(yīng)該得到快速和人情味的回復(fù)。在客戶與企業(yè)的第一次交往中就能夠體現(xiàn)出來。從聆聽客戶的聲音開始，從細節(jié)開始，從基層開始，從促進溝通開始，改善的產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)與客戶之間的良性互動，己經(jīng)成為萬科長期努力的方向。2. 客戶滿意服務(wù)體系“基層工作是滿意度的關(guān)鍵”業(yè)主最習(xí)慣和便于使用的溝通渠道就是在客戶接觸點上，在一線、在基層。企業(yè)在對客戶投訴資料進行匯總分析后，對于客戶最不滿意最關(guān)注的質(zhì)量問題進行分析，找出問題出現(xiàn)的原因。當企業(yè)向客戶傳遞信息的時候，不管是信息遺漏還是無意中的“誤導(dǎo)”，以及善意的承諾，總之，只要是不幸導(dǎo)致了客戶的誤解，從長遠來看，就埋下了一個引發(fā)爭議、增加交易成本的重大隱患。只有當客戶認為他的實際所得達到或超越了他的付出的時候，他才會感到滿意。企業(yè)的資源是有限的，客戶所能接受的成本也是有限的。也就是所謂的過程精品。調(diào)查的結(jié)論對于企業(yè)確定自己的工作重點，有著極其重要的借鑒意義。要正確對待客戶的投訴還有更為關(guān)鍵的一環(huán)，就是關(guān)注細節(jié)，這應(yīng)該成為工作中時刻關(guān)注的話題。及時解決的前提是投訴的渠道要暢通。 萬科集團項目收尾階段質(zhì)量管理1. 推行精益改進質(zhì)量制度人非圣賢孰能無過?企業(yè)也不例外，成熟的企業(yè)如索尼、麥當勞、可口可樂，即使制度完善，也無法避免消費者因產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)不盡人意的投訴，更何況還處在初級發(fā)展階段的我國地產(chǎn)公司。這些項目在集團的日常事務(wù)中提前進行分析。但這樣將會增加樓盤開發(fā)的關(guān)鍵線路在這個時間段的時間，在房屋銷售市場不穩(wěn)定及企業(yè)資金實力不強的時候要慎重采用。如果在圖紙用于施工之前，由預(yù)算人員在預(yù)算過程中進行識圖，找出非原則的圖紙錯誤，要求設(shè)計單位復(fù)查，從而保證圖紙的完整性和準確性，即可在施工發(fā)標之前完善施工圖的深度，大幅較少聯(lián)系單的數(shù)量。而設(shè)計變更單造成的造價增加往往使集團很難控制，造成浪費，重復(fù)施工對質(zhì)量也產(chǎn)生影響。在設(shè)計的前期收到有效控制后，剩余的前期投資控制的另一個大的項目為:設(shè)計文件的設(shè)計變更的問題。由建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組組織各方人員進行總體規(guī)劃設(shè)計，由建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組出具單體及單體組合平面，召集各方設(shè)計力量對新開發(fā)樓盤的總體規(guī)劃進行規(guī)劃方案設(shè)計評比。達到真正前期有效控制的目的。(2) 建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組的組織架構(gòu)、工作流程和效用① 組織機構(gòu)人員組成 :建筑設(shè)計師、結(jié)構(gòu)設(shè)計師、造價分析師② 工作流程③ 效用分析效用分析有兩方面，其一由于采用建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組可以使建筑設(shè)計過程中建筑方案的評審優(yōu)化從“關(guān)鍵線路”變成“非關(guān)鍵線路”不占用關(guān)鍵線路的時間，從而減少了關(guān)鍵線路時間，而且使集團產(chǎn)品開發(fā)成為一個有序的有基礎(chǔ)的過程，使集團的發(fā)展更具有計劃性。④ 負責研究對樓盤開發(fā)成本有較大影響的項目材料的采用。② 重點分析現(xiàn)在和未來的戶型平面，根據(jù)常規(guī)的戶型面積要求，充分優(yōu)化戶型平面布置，使其更人性化，舒適化和經(jīng)濟合理化。其實設(shè)計比施工更重要，設(shè)計是工程的靈魂，一切工程始于設(shè)計，沒有設(shè)計就沒有一切。對圖紙的深化從成本、質(zhì)量、技術(shù)各方面進行綜合考慮，建立了一套關(guān)于前期方案設(shè)計的操作流程和指標。為了使對項目定位的調(diào)研充分，他們聘請專業(yè)公司進行相關(guān)工作，本部人員配合。專設(shè)一個建筑產(chǎn)品開發(fā)研究小組，其主要職能:負責項目產(chǎn)品的開發(fā)與研究，為集團項目樓盤的方案設(shè)計服務(wù)。設(shè)計時間短，沒有足夠的時間對設(shè)計進行優(yōu)化和研究，使設(shè)計的科學(xué)性以及經(jīng)濟性無法從時間上得以保證。不少地產(chǎn)集團的項目設(shè)計都由某個特定設(shè)計院負責，雖然這樣有利于設(shè)計的管理和工程配合，但就建筑設(shè)計而言，由于每個人的閱歷和知識面的不同，其設(shè)計出來的作品可能千差萬別，而且每個設(shè)計都會有閃光點和不足的地方。開發(fā)商往往只注重施工現(xiàn)場的成本、質(zhì)量控制，而忽視設(shè)計階段的成本、質(zhì)量控制。很多地產(chǎn)集團對于項目設(shè)計階段的管理工作可以說很不到位，甚至有部分人認為，項目方案、功能確定后交設(shè)計單位設(shè)計，具體事情那是設(shè)計院的事，即使參與，也僅在方案上提出一些意見，具體施工圖不做要求。企業(yè)要想謀求長遠發(fā)展，在方案確定階段必須具備“精品意識、品牌形象”的戰(zhàn)略眼光。美國普爾特公司實施最低中標法，實施7步客戶服務(wù)程序。介紹了三盛集團成立建筑產(chǎn)品優(yōu)化小組，對產(chǎn)品進行持續(xù)優(yōu)化。由此可見，富地集團對顧客是上帝的認識還停留在葉公好龍的基礎(chǔ)上，缺乏換位思考和真正的重視?？蛻敉对V的管理沒有一套成熟的程序和制度，客服人員缺乏房地產(chǎn)的專業(yè)知識和從業(yè)背景，在接待和處理業(yè)主投訴時，面對小業(yè)主的投訴只起到傳聲筒的作用，有時候?qū)τ谛I(yè)主的投訴理解還出現(xiàn)偏差。富地集團客服管理混亂。如果地產(chǎn)商的質(zhì)量意識自主性不強，就會造成小業(yè)主在入住后進行大量的投訴。這里需要著重強調(diào)房屋交付使用后保修期內(nèi)的質(zhì)量管理。向政府部門辦理工程備案手續(xù)管理。房地產(chǎn)開發(fā)商項目收尾階段的項目管理包括:項目竣工驗收管理:項目有關(guān)竣工圖、竣工資料及工程結(jié)算管理及備案。結(jié)果，由于后序的施工而使很多塑鋼門窗的滑道被破壞，由于后序施工單位有三家，又都屬于業(yè)主方直接委托的分包單位，與總包方無關(guān)，造成責任無法分清，業(yè)主方只好采取各打五十大板的方法，維修費用由后續(xù)施工單位分擔，造成三家施工單位都很不滿意，抵觸情緒嚴重，造成管理難度和協(xié)調(diào)成本的增加。② 重視驗收質(zhì)量，輕視成品保護富地集團在工程質(zhì)量的管理過程中，只是程序化對施工產(chǎn)品進行驗收，而忽視對成品的保護意識。例如對于主體施工單位施工的各種管道井井蓋的標高控制，由于沒有充分考慮后期綠化景觀施工的影響，前后工序施工單位沒有進行工作情況交接。材料成本跟同行業(yè)企業(yè)比較也明顯偏高。于材料商的選擇各個項目公司各自為政，自主選擇材料供應(yīng)商。雖然事后進行了修補，但其負面影響已經(jīng)不可挽回。但由于其技術(shù)基礎(chǔ)差，在工期、質(zhì)量各方面都沒有達到業(yè)主方的要求，并且由于其審圖能力和技術(shù)力量差，造成了兩次本可以避免的技術(shù)變更，造成業(yè)主方成本也上升。考慮經(jīng)濟因素業(yè)主方選擇它作為施工單位。天池雅筑項目的施工單位是掛靠在中鐵五局下的一個施工單位，中鐵五局具有國家特級施工資質(zhì)，無論技術(shù)力量還是施工質(zhì)量都是一家實力強勁的企業(yè)，但此施工單位卻技術(shù)力量薄弱，施工質(zhì)量粗糙，整體實力不強。(2)招標階段輕視施工單位及材料商的資質(zhì)富地集團沒有嚴格執(zhí)行國家關(guān)于招投標法的相關(guān)規(guī)定。以富地集團天池雅筑項目為例，前期的時間大部分用在申報由政府審批的手續(xù)上，在設(shè)計的時間上很緊，每個階段的設(shè)計都在兩周左右，對圖紙的優(yōu)化和細化都很不到位。”規(guī)劃設(shè)計工作管理很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率達到預(yù)期目標，現(xiàn)行富地集團的規(guī)劃及設(shè)計方面，實際上遵循的是一般房地產(chǎn)企業(yè)所采用的作業(yè)流程。:“良好的設(shè)計方案從來沒有像今天這樣重要，設(shè)計師提出的設(shè)計方案如果平淡無奇，在房地產(chǎn)市場日趨飽和及空間需求特征不斷變化情況下，很難獲得市場的認可。富地集團項目管理暴露出來的質(zhì)量問題在當今地產(chǎn)界帶有一定的共性。從歷史責任感上去認識質(zhì)量問題，開發(fā)商應(yīng)該更注重它的歷史使命。從國民經(jīng)濟角度來看，使用時間不長是驚人的浪費，現(xiàn)在中國住宅產(chǎn)品水平不高，有很多房子才建成十幾年就提出要進行舊城改造，這實際上是對社會和歷史的不負責。房子的壽命周期很長，在西方，許多歷經(jīng)幾千年、幾百年的房子仍在使用，中國也存在這樣的建筑。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，就是要求通過加強教育和培訓(xùn)培養(yǎng)全體職員(從高層決策人員到一線售樓人員)的質(zhì)量主體意識，謀取全體員工對質(zhì)量的承諾，與此同時還要將質(zhì)量目標層層分解到個人，從而形成質(zhì)量管理人人關(guān)心、人人有責、共同努力、全員參與的局面。③ 全員性。全面質(zhì)量管理認為產(chǎn)品質(zhì)量不是靠事后檢驗出來的，而是在事前產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中形成的，應(yīng)該對生產(chǎn)產(chǎn)品的全過程進行質(zhì)量管理。此外，全面質(zhì)量管理還要求房地產(chǎn)企業(yè)采用多種方法和技術(shù)，包括科學(xué)的組織管理工作、各種專業(yè)技術(shù)、數(shù)理統(tǒng)計方法、成本分析、售后服務(wù)等來進行管理。工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的保證，工作質(zhì)量直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的形成。全面質(zhì)量管理主張發(fā)展雇員、供方和顧客之間的關(guān)系(2) 全面質(zhì)量管理特點如下:① 內(nèi)容與方法的全面性。廣泛采用團隊形式作為授權(quán)的載體，依靠團隊發(fā)現(xiàn)和解決問題，并盡量接近顧客。TQM采用統(tǒng)計技術(shù)度量組織作業(yè)中每個關(guān)鍵變量，然后與標準和基準進行比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，消除產(chǎn)生問題的原因。③ 改進組織中每項工作的質(zhì)量。② 堅持不斷地改進。(1) 全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵包含:① 強烈地關(guān)注顧客。全面質(zhì)量管理是20世紀50年代末由費根堡姆首先提出來的一種管理理論，他給全面質(zhì)量管理所下的定義如下:“為了能夠在經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設(shè)計、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效的體系”。參考美國、香港的地產(chǎn)發(fā)展過程，中國地產(chǎn)企業(yè)早晚要面臨一場優(yōu)勝劣汰的重新洗牌。境內(nèi)如和黃、新鴻基等香港地產(chǎn)巨頭，境外企業(yè)如新加坡凱德置地等地產(chǎn)企業(yè)在90年代就進入中國地產(chǎn)市場。對工程質(zhì)量的重視必然存在一個發(fā)展過程，目前政府已有相關(guān)的法規(guī)、條例，而行業(yè)內(nèi)也針對一些問題在進行研討。從中國住宅發(fā)展史看，計劃經(jīng)濟下國家是建設(shè)主體，也是質(zhì)量監(jiān)督主體，有一整套的政府監(jiān)督機制。市場發(fā)展程度高，企業(yè)面臨的競爭也會比較激烈，對質(zhì)量的要求就比較高。中國房地產(chǎn)市場最初是計劃經(jīng)濟下的市場，逐步演升到全方位競爭狀態(tài)。 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理我國的工程質(zhì)量管理的發(fā)展狀況可從兩個緯度來看。④ 做好項目有關(guān)資料的接收與管理工作。② 組織有關(guān)方面對施工單位擬交付的工程進行竣工驗收和工程決算。⑩ 督促設(shè)備制造商按合同要求及時提供質(zhì)量合格的設(shè)備，組織運到現(xiàn)場。⑧ 協(xié)調(diào)處理施工現(xiàn)場周圍地下管線和鄰近建筑物、構(gòu)筑物，以及有關(guān)文物、古樹等的保護工作，并承擔相應(yīng)費用。⑥ 確定水準點和坐標控制點，以書面形式交給承包方，并進行現(xiàn)場交驗。④ 向承包方提供施工場地的工程地質(zhì)和地下管線等資料，保證數(shù)據(jù)真實。② 協(xié)商解決施工所需的水、電、電訊線路等必備的條件。(3) 項目實施階段的主要任務(wù)在項目實施階段業(yè)主的主要工作是按合同規(guī)定為項目順利實施提供必要的條件，在實施過程中督促檢查并協(xié)調(diào)有關(guān)各方的工作，定期對項目進展情況進行研究分析。⑥ 按有關(guān)規(guī)定為設(shè)計人員在施工現(xiàn)場工作提供必要的生活與物質(zhì)保障。④ 組織落實項目建設(shè)用地，辦理土地征用、拆遷補償及施工場她的平整等工作。② 明確勘察設(shè)計的范圍和設(shè)計深度，選擇有信譽和合格資質(zhì)的勘察設(shè)計單位進行勘察、設(shè)計，簽訂合同，進行合同管理。④ 根據(jù)項目建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容和國家有關(guān)規(guī)定對項目進行決策或報請有關(guān)部門批準。擇優(yōu)聘請有資質(zhì)、信譽好的專業(yè)咨詢機構(gòu)對企業(yè)或行業(yè)、地區(qū)等進行深入分析，擬定發(fā)展戰(zhàn)略或規(guī)劃，并在此基礎(chǔ)上對項目的建設(shè)規(guī)模、工程技術(shù)方案等進行研究、比較，根據(jù)需要進行項目財務(wù)評價、社會評價、國民經(jīng)濟評價和風(fēng)險評價，編制項目建議書和可行性研究報告，為科學(xué)決策提供科學(xué)依據(jù)。房地產(chǎn)項目管理是從開發(fā)商的角度對項目進行全面全過程的管理，從前期概念階段到后期物業(yè)管理階段考慮項目的進度、質(zhì)量和成本控制，以達到開發(fā)商預(yù)期的目標，比如獲得最大的利潤 房地產(chǎn)項目管理的過程(1) 項目決策階段的主要任務(wù)業(yè)主在工程項目決策階段的主要工作任務(wù)是圍繞著項目策劃、項目建議書、項目可行性研究及相關(guān)的報批工作開展項目的管理，主要有:① 對投資方向和內(nèi)容作初步構(gòu)想。施工項目管理嚴格意義上講，只是房地產(chǎn)項目管理中的實施階段的工作。房地產(chǎn)項目管理對象是房地產(chǎn)項目，它不同于施工項目和設(shè)計項目。房地產(chǎn)項目的管理者不僅要對項目進行投資，對施工進行監(jiān)督，還要考慮項目的后期銷售，甚至是物業(yè)管理的前期介入。③ 保證工程項目建成后在項目功能與質(zhì)量上達到設(shè)計標準不同的工程建設(shè)項目都有其各自的功能和質(zhì)量要求，這是保證工程項目在運營期內(nèi)安全和高質(zhì)量運行，實現(xiàn)項目建設(shè)目標與業(yè)主的投資目標的基本前提，因此也是業(yè)主對工程項目進行管理的重要目的。② 努力使工程項目投資控制在預(yù)定或可接受的范圍之內(nèi)工程項目建設(shè)通常需要較長的時間和較大的投入，加上建設(shè)過程中不確定的因素很多，如果控制不好費用，很容易突破原來的預(yù)算計劃。從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃(PP)和項目控制(PC)以達到項目的費用目標(投資、成本目標)、質(zhì)量目標和進度目標。涉及相關(guān)的規(guī)劃、土地、環(huán)保、城建、消防等政府部門及銀行、設(shè)計院、勘察院、施工單位、材料商、監(jiān)理單位等各相關(guān)企業(yè)。整體功能強及協(xié)作性強。建設(shè)周期長。生產(chǎn)的流動性。房地產(chǎn)開發(fā)項目是在一個總體設(shè)計及總概算范圍內(nèi)，由一個或者若干個互有聯(lián)系的單項工程組成，建設(shè)中實行統(tǒng)一核算，統(tǒng)一管理的投資建設(shè)工程。4第二章 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理概述第二章 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理概述美國學(xué)者羅伯特威索基提出:項目是一系列獨特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動有著一個明確目標或目的并且必需在特定的時間、預(yù)算內(nèi)，依據(jù)規(guī)范完成。第六章 結(jié)論。本章講解了項目規(guī)劃設(shè)計階段、工程招標階段、工程實施階段、工程收尾階段的質(zhì)量管理。本章講解了富地集團管理現(xiàn)狀及問題分析，對國內(nèi)三盛宏業(yè)集團、萬科集團進行分析和國外美國Pulte Homes房地產(chǎn)管理的先進經(jīng)驗進行分析，并歸納總結(jié)。第二章 房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理概述。 研究的方法及內(nèi)容本研究在積極引進和消化國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的現(xiàn)代項目質(zhì)量管理理論的研究和實踐成果，結(jié)合富地公司的項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀，分析項目質(zhì)量管理的理念和方法，用以解決項目質(zhì)量管理的具體問題，以及為提高企業(yè)項目管理水平和企業(yè)競爭力提出了改進意見及建議，并為房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)商質(zhì)量提供管理的理論體系。黃衛(wèi)平(2007)[15]提出，針對房地產(chǎn)業(yè)的工程項目管理與投資控制問題，從項目投資階段、設(shè)計階段、實施階段、竣工審計等各環(huán)節(jié)進行了分析，并提出了相關(guān)的應(yīng)對措施，以提高經(jīng)濟效益，促使房地產(chǎn)的