【文章內(nèi)容簡介】 豐碩成果。從某種意義上說，食品企業(yè)的品牌探索，在一定程度上已大大領先于中國企業(yè)在生產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)和管理的其他環(huán)節(jié)上的水平?？梢哉f，中國食品企業(yè)的品牌運作已經(jīng)在世界品牌實踐的舞臺上，擁有了自己的地位。中國食品企業(yè)品牌戰(zhàn)略的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在三個方面。第一：中國食品企業(yè)的品牌實踐，極大地豐富了品牌理論。從品牌內(nèi)涵的塑造，品牌核心價值觀的確立，品牌延伸策略的推進，到品牌建設方法的完善等，無不體現(xiàn)出創(chuàng)新的價值。第二：在與跨國食品企業(yè)的競爭中，本土食品企業(yè)根據(jù)自身特點，探索出一條獨特的富有成效的成長之路。進而通過競爭，確立了本土品牌的應有地位。典型的事例是娃哈哈的非?？蓸?，在“兩樂”雄霸天下的格局中，硬是奪得了一片不小的空間，成為三足鼎立的局面。第三：中國食品企業(yè)在品牌創(chuàng)新中創(chuàng)造了非常經(jīng)典的范例。以五糧液為代表的白酒企業(yè)，采用倒做OEM的辦法，衍生出金六福、瀏陽河等一系列知名白酒新品牌。母子品牌都取得了巨大成功。這種品牌創(chuàng)新，在世界范圍內(nèi)絕無僅有。三、食品企業(yè)選擇戰(zhàn)略類型的準則和要求。在不同的發(fā)展階段，不同規(guī)模，不同經(jīng)營理念的食品企業(yè)，面對特定時刻、特定形勢、特定條件，應采用何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合，這是理論問題，但更是實戰(zhàn)需要。中國食品企業(yè)二十多年的戰(zhàn)略實踐，積累了豐富的戰(zhàn)略決策經(jīng)驗，一些食品企業(yè)敢為人先，勇立發(fā)展潮頭，在自身取得成功的同時，對中國食品的成長，貢獻了力量；也有的食品企業(yè)因戰(zhàn)略失誤遭受滅頂之災，但同樣以沉重的代價，為后來者提供了更加寶貴的教訓?？偨Y(jié)和歸納正反兩面的經(jīng)驗，可以為食品企業(yè)提供更為符合市場規(guī)律和公司實際的戰(zhàn)略選擇。根據(jù)戰(zhàn)略類型的不同內(nèi)涵，結(jié)合中國食品企業(yè)的戰(zhàn)略實戰(zhàn)，我們對每個戰(zhàn)略類型提煉出基本的選擇準則和要求，為中國食品企業(yè)把握戰(zhàn)略機遇，規(guī)避戰(zhàn)略風險服務。（1）選擇一體化戰(zhàn)略類型的基本準則。食品企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略類型應有一些共同前提，這些條件應全部符合一體化戰(zhàn)略類型中三種模式的要求。這個共同基準至少包括：企業(yè)所參與競爭的細分產(chǎn)業(yè)明顯快速增長或預期將快速增長。如，同樣在飲料行業(yè)，生產(chǎn)果汁飲料企業(yè)與生產(chǎn)牛奶飲料的企業(yè)相比，前者要選擇一體化戰(zhàn)略模式就要審慎，后者因為牛奶飲品業(yè)近幾年增長非?？欤m時采用一體化戰(zhàn)略，特別是后向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略，可以增強企業(yè)的競爭實力，確立市場主導權(quán)。進行一體化戰(zhàn)略實踐時形成的新公司，必須具有一定的競爭力。食品企業(yè)實施縱向一體化戰(zhàn)略一般都會出現(xiàn)新公司。無論新注冊設立，還是以合資、并購方式設置，都有一個重要的前提，即新的產(chǎn)業(yè)鏈上下游公司自身應有競爭力，這些公司不能成為母體企業(yè)的包袱。食品企業(yè)的橫向一體化購并更是如此。除非戰(zhàn)略意義十分巨大，且母公司有能力消化因此帶來的虧損。啤酒行業(yè)購并最為典型，因為購并后的規(guī)模效應不突出，而橫向兼并時又沒有太多地考量對象企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，導致購并之后成效有限，且母公司需花費大量的精力進行全面整合，嚴重影響企業(yè)的良性發(fā)展。也有的食品企業(yè)大而全思想嚴重，貿(mào)然進行后向一體化整合，結(jié)果因無法消化原料資源而陷入被動。一家南方肉制品公司，因為怕采購牛羊肉的季節(jié)性較強，短期內(nèi)資金要求較高，所以收購了內(nèi)蒙古一個牛羊肉屠宰基地。原想除一部分自用外，另一部分還可直接供應市場。這樣既解決了原料供應問題，又進入了牛羊原料肉供應產(chǎn)業(yè)。但事與愿違，由于該公司自身需求量不及基地產(chǎn)能的四分之一，剩余70%以上的原料肉必須組織銷售。而該公司對原料肉市場比較陌生，短期內(nèi)根本沒有分銷能力和分銷途徑，因此，只得進行壓產(chǎn)。結(jié)果是基地虧損，庫存原料肉還占用了大量資金。選擇一體化戰(zhàn)略的企業(yè)自身應有良好的公司業(yè)績和較強的市場競爭力一般而言，實施一體化戰(zhàn)略的企業(yè)都應該是一些強勢企業(yè)，一體化戰(zhàn)略本身也屬于進取型戰(zhàn)略。如果弱勢企業(yè)或虧損企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略，則情況會比較被動，一是建立新公司很難馬上見效，母公司必然會有一個支持的過程，這個過程要投入資金，甚至承擔戰(zhàn)略虧損；二是弱勢企業(yè)或競爭力不強的企業(yè)面臨各方壓力較大，對業(yè)績的要求最高，進行見效慢的投入無異于自損功力以博一成，但未等有所結(jié)果，自身已經(jīng)不支，看不到最后希望；三是一體化戰(zhàn)略中生成的新企業(yè)一般要依靠母體的相關優(yōu)勢支持才能獲得最大的整合效率。沒有母體支持的一體化戰(zhàn)略往往難以實現(xiàn)預期成效。如青島啤酒的購并主要有品牌資產(chǎn)的支持；華潤在啤酒業(yè)的行業(yè)性收購，主要依靠其強大雄厚的資本實力。相比而言，弱勢企業(yè)自身難保，不能做自毀長城，加速死亡的蠢事。實施一體華戰(zhàn)略的食品企業(yè)應有充足的組織能力和人力資源。沒有專業(yè)化人才，很難把專業(yè)的事做好。在橫向一體化時，如果母體食品企業(yè)具有成熟完整的組織管理體系，那么這種移植就會比較容易成功。否則，文化的沖突加上管理體系紊亂，即使是正確的戰(zhàn)略選擇，也會在執(zhí)行中失敗。在縱向一體化時，雖然母體的上下游企業(yè)與母體公司在專業(yè)上的關聯(lián)度比較高，但企業(yè)畢竟進入了一個新的細分產(chǎn)業(yè)。前向一體化是進入了銷售領域，而后向一體化則進入了原料供應領域。這兩大領域的經(jīng)營方式和專業(yè)特征與母體企業(yè)差異較大，因此，在實施戰(zhàn)略時，應有這方面可靠的專業(yè)人才儲備。一體化戰(zhàn)略類型有三種模式。每種一體化戰(zhàn)略模式的選擇都有一些個性化前提要求。食品企業(yè)要謹慎選擇前向一體化策略隨著食品市場的發(fā)展，食品分銷體系越來越完善，不同通路，不同層次的經(jīng)銷商布局已比較嚴密和成熟。終端更為發(fā)達，專業(yè)食品店、各類商業(yè)超市、社區(qū)店、餐飲企業(yè)等從點到線到面到團，有些地區(qū)食品終端的競爭已達到白熱化程度。食品企業(yè)的前向一體化意味著企業(yè)將直接進入食品商業(yè)，要么直接分銷自己的產(chǎn)品與終端分銷商面對面，要么成立獨立的食品分銷企業(yè)，以食品銷售為主業(yè)，展開競爭。第一種情況會占用大量資金，企業(yè)要同時面對大量終端食品分銷企業(yè)，因此對食品企業(yè)的管理能力要求很高，還必須擁有雄厚的資金實力。第二種情況實際上是一種多元化選擇。食品工業(yè)企業(yè)進入了食品商業(yè)，建立了工商一體化企業(yè)結(jié)構(gòu)，河南雙匯、北京稻香村的連鎖專賣店就是實施這種形式的典型企業(yè)。這兩家企業(yè)的共同特征是公司規(guī)模大、實力強，產(chǎn)品線很寬，品項極其豐富，如北京稻香村自有產(chǎn)品有400多種，每種都是經(jīng)過市場篩選的消費者喜好的產(chǎn)品。連鎖專賣店完全銷售自有產(chǎn)品或以銷售自有產(chǎn)品為主，適量分銷一些其他食品企業(yè)的產(chǎn)品，但不是競品。一般食品企業(yè)沒有這種得天獨厚的條件，所以不宜采用前向一體化策略。在食品企業(yè)的實戰(zhàn)過程中，有一種現(xiàn)象較為特殊。我們稱其為部分前向一體化戰(zhàn)略。所謂部分前向一體化戰(zhàn)略是指食品企業(yè)針對不同區(qū)域市場的不同商業(yè)競爭狀況，可能在部分市場采用前向一體化策略，建立分銷商業(yè)企業(yè)，進行自有產(chǎn)品直銷的方式。如上海、北京、深圳等食品商業(yè)高度發(fā)達的城市，由于渠道費用極其高昂，獨立分銷商實力有限，較難按食品企業(yè)的要求進行產(chǎn)品分銷，因此，有實力的食品企業(yè)為減少營銷層次，掌握銷售主導權(quán)，就會選擇在這些地區(qū)設立專業(yè)營銷公司進行直銷。如廣東皇室麥片在上海分銷時，就采用直銷與分銷相結(jié)合的方式。一些通路由自己直銷，一些通路劃歸分銷商分銷，達到互補效應，以最大限度地做深做透市場。此外，食品企業(yè)選擇前向一體化還應考慮以下因素：第一，企業(yè)自身有沒有戰(zhàn)略需要，必須實施這一策略。如河南雙匯將連鎖專賣作為其打破市場壁壘，進行品牌推廣，蠶食競爭對手的主要策略，是其新世紀戰(zhàn)略的重點之一。第二，食品企業(yè)是否擁有足夠的資金實力和組織能力。第三，食品企業(yè)設立的分銷企業(yè)是否能夠獲取良好的經(jīng)營業(yè)績。第四，是否有通過介入銷售領域獲得更多市場和消費信息的可能。第五，是否可以通過前向一體化來更好地預見對自己產(chǎn)品的需求，以保證穩(wěn)定的連續(xù)性生產(chǎn)。第六，是否在一些重點區(qū)域找不到合適的經(jīng)銷商，必須由自己來完成。食品企業(yè)選擇后向一體化戰(zhàn)略有兩種較普遍現(xiàn)象一是食品企業(yè)并沒有后向一體化進入其主要原材料供應領域，中國食品企業(yè)的實戰(zhàn)結(jié)果是不少食品企業(yè)進入的是其輔料生產(chǎn)與供應領域，如食品企業(yè)進入包裝配套供應領域，即食品企業(yè)投資設立包裝企業(yè)。這種后向一體化的戰(zhàn)