【正文】 業(yè)不斷走向發(fā)展壯大。這些市場(chǎng)運(yùn)作方式無一不與品牌緊密相連。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的考慮重點(diǎn)在于，新的目標(biāo)市場(chǎng)接受公司品牌的可能性和接受度，以及如何提高這種品牌接受度；市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略則要考慮如何在現(xiàn)有市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)強(qiáng)化品牌形象，以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，贏得競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略則更多地要求在新產(chǎn)品營銷中如何“借力”，以品牌為大旗，“四兩撥千斤”。實(shí)戰(zhàn)中，多數(shù)食品企業(yè)遭遇增長瓶頸，主要原因是公司高層和營銷團(tuán)隊(duì)沒有能力完全依靠自己的力量來完成加強(qiáng)型戰(zhàn)略的規(guī)劃與實(shí)施。二是改善企業(yè)內(nèi)營銷團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)和引進(jìn)專業(yè)營銷人才，如果短期內(nèi)無法達(dá)到理想的人才結(jié)構(gòu)狀態(tài)，找不到合適的營銷骨干，那就要更多地借助外力，如聘請(qǐng)有成功經(jīng)歷的營銷策劃與管理機(jī)構(gòu)或咨詢公司來幫助完成市場(chǎng)戰(zhàn)略的規(guī)劃與實(shí)施。因此，全面培育和提升企業(yè)的營銷能力是加強(qiáng)型戰(zhàn)略得以落到實(shí)處的關(guān)鍵。食品企業(yè)在自身產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)過多年實(shí)踐方可取得這種能力。如果沒有牛根生等人在伊利一線的實(shí)戰(zhàn)鍛煉（牛本人曾任伊利營銷副總，多次成功推廣伊利的液態(tài)奶、冰淇淋等產(chǎn)品），蒙牛的成功很難想象。每一家食品企業(yè)在進(jìn)行年度計(jì)劃和中長期戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，幾乎都會(huì)被要求在現(xiàn)有市場(chǎng)區(qū)域，以現(xiàn)有產(chǎn)品通過市場(chǎng)營銷來提升銷售業(yè)績。對(duì)于市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)有清醒認(rèn)識(shí)。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的成敗基本取決于食品企業(yè)的營銷組合能力和品牌。因此，企業(yè)要做好充分的準(zhǔn)備。在實(shí)施市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略時(shí)，典型的做法是先充分調(diào)研目標(biāo)市場(chǎng)，評(píng)估市場(chǎng)容量，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再制定市場(chǎng)營銷策略，派出強(qiáng)有力的營銷人員，選擇合適的經(jīng)銷商，為實(shí)現(xiàn)階段性營銷目標(biāo)進(jìn)行全面市場(chǎng)開拓。但絕大多數(shù)食品企業(yè)都依靠老產(chǎn)品（最初贏得市場(chǎng)認(rèn)同的產(chǎn)品）生存，有的企業(yè)最多只能停留在老產(chǎn)品改良的基礎(chǔ)上發(fā)展。有的食品企業(yè)比較急功近利，產(chǎn)品開發(fā)不從市場(chǎng)需求出發(fā)，而滿足于閉門造車，結(jié)果可想而知。對(duì)企業(yè)自身不同業(yè)務(wù)走向的準(zhǔn)確判斷是實(shí)施防御型戰(zhàn)略的重要前提。從企業(yè)發(fā)展的角度上，企業(yè)的任何戰(zhàn)略抉擇都是積極主動(dòng)的行為，不能視防御型戰(zhàn)略為消極，更不能將之視為自認(rèn)失敗。食品企業(yè)開展防御型戰(zhàn)略，有時(shí)候則是為了給進(jìn)取型戰(zhàn)略做準(zhǔn)備。這一點(diǎn)在合資經(jīng)營時(shí)尤為重要。合資經(jīng)營的重要前提是要有雙贏思想。合資經(jīng)營各方最好在食品專業(yè)領(lǐng)域各有所長。收縮戰(zhàn)略對(duì)食品企業(yè)及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化主導(dǎo)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，改善公司業(yè)績很有意義。該集團(tuán)為了進(jìn)行合理的生產(chǎn)布局，投資在北京建立了新廠。因此，懂得適時(shí)收縮，通過整合來降低成本，不失為明智之舉，關(guān)鍵是公司主要領(lǐng)導(dǎo)人要有敏銳的決策意識(shí)，當(dāng)斷則斷。公司猶豫再三，無奈之下才于兩年之后搬出北京。這時(shí)候，決策者要果斷行動(dòng)，及時(shí)收縮。對(duì)于要進(jìn)行剝離或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的食品企業(yè)而言，剝離時(shí)機(jī)很重要，在剝離對(duì)象尚有一定市場(chǎng)價(jià)值時(shí)剝離比虧損累累時(shí)再動(dòng)要好得多。合資各方都要深諳博弈之道，進(jìn)退有據(jù)。（2）選擇防御型戰(zhàn)略類型的其他要求。食品企業(yè)常用的剝離或轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是土地置換，通過出售高價(jià)值土地資產(chǎn)，獲得價(jià)差，以籌集資金，解決歷史困難，使主業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。一些大型綜合性食品集團(tuán)由于各種原因造成部分業(yè)務(wù)和子公司衰退，如果重新崛起無望就不要勉力而行。一是逆市場(chǎng)而行，明明公司的部分業(yè)務(wù)已無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且不斷趨向衰弱，但領(lǐng)導(dǎo)人在心理上、感情上難以接受，依然投入資源進(jìn)行挽救，挽救的結(jié)果只能是愈陷愈深。對(duì)于食品企業(yè)而言，防御型戰(zhàn)略不是消極性的。產(chǎn)品開發(fā)成功的實(shí)踐表明，除了科學(xué)的研發(fā)流程，強(qiáng)大的研發(fā)能力之外，企業(yè)還必須擁有高超的市場(chǎng)策劃能力和市場(chǎng)感悟能力。營銷力強(qiáng)的食品企業(yè)如康師傅、統(tǒng)一企業(yè)、國福龍鳳等，每年可以推出一些比較成功的單品，每幾年可能會(huì)有一次品類的創(chuàng)新，這已經(jīng)非常不容易了。結(jié)果要么把市場(chǎng)做得不溫不火，要么深陷競(jìng)爭(zhēng)泥潭，毫無實(shí)效。原因在于這些企業(yè)沒有深入分析上海市場(chǎng)特征，更沒有做好應(yīng)對(duì)各種困難的前期準(zhǔn)備。如果新市場(chǎng)較多，企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略要求進(jìn)行理性的選擇。這樣的結(jié)果是企業(yè)不僅無法實(shí)現(xiàn)增長，而且還要耗費(fèi)無效的資源投入；二是過度營銷。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略在實(shí)施中應(yīng)注意投入產(chǎn)出的比例。（2）選擇加強(qiáng)型戰(zhàn)略的其他要求。蒙牛能在短短的六年時(shí)間內(nèi)取得超常規(guī)發(fā)展，得益于自牛根生開始的整個(gè)骨干團(tuán)隊(duì)在奶制品領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)伊利集團(tuán)多年的市場(chǎng)實(shí)踐。戰(zhàn)略就會(huì)失去意義。食品產(chǎn)業(yè)盡管由于消費(fèi)者基數(shù)的拉動(dòng)近幾年一直保持較高的增長率，但企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。因?yàn)樵獾桨l(fā)展瓶頸，一定是存在問題的，正視問題對(duì)成功者而言是一種挑戰(zhàn)，敏銳的領(lǐng)導(dǎo)人往往在問題出現(xiàn)的初期就能夠洞若觀火，馬上發(fā)現(xiàn)其動(dòng)因。檢驗(yàn)一家食品企業(yè)營銷能力強(qiáng)弱的根本前提是其能否成功實(shí)施加強(qiáng)型戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略雖然是產(chǎn)品組合的完善，但其實(shí)質(zhì)還是基于品牌傳播條件下的新產(chǎn)品經(jīng)營。加強(qiáng)型戰(zhàn)略類型的三種戰(zhàn)略模式都必須有品牌的支撐才能得以更好地實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)型戰(zhàn)略是幾乎所有食品企業(yè)都會(huì)涉及的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是食品企業(yè)最常使用的基本戰(zhàn)略類型。但不同的是，中國食品企業(yè)采用混合多元化經(jīng)營的不在少數(shù)，且成功的概率比較高。實(shí)戰(zhàn)中，有的冷凍肉制品企業(yè)投資生產(chǎn)冷飲產(chǎn)品，由于渠道共享程度高，且季節(jié)性互補(bǔ)作用也成立，如果運(yùn)作得當(dāng)，成功是可以預(yù)期的。這種渠道互通性必然屬于同為食品的產(chǎn)品才可能達(dá)成。杭州娃哈哈集團(tuán)在飲料業(yè)基礎(chǔ)上開發(fā)兒童服裝，可以認(rèn)為屬橫向多元經(jīng)營，但與原目標(biāo)客戶的同一性并不高，兩種產(chǎn)品的互補(bǔ)性更小。在行業(yè)中，比較成功的案例是上海華光藥業(yè)釀酒公司。在其他產(chǎn)業(yè)，集中化多元經(jīng)營企業(yè)經(jīng)常通過進(jìn)入新的相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，來促進(jìn)原有產(chǎn)品的銷售。更嚴(yán)重的是，集約方式不利于下屬專業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮主動(dòng)性和積極性。但這些企業(yè)容易犯的錯(cuò)誤是，為了實(shí)現(xiàn)所謂的營銷資源共享，往往想采用由集團(tuán)統(tǒng)一銷售所有食品產(chǎn)品的銷售方式。典型企業(yè)如中糧集團(tuán)、康師傅、統(tǒng)一企業(yè)和冠生園集團(tuán)等。中國食品企業(yè)的多元化經(jīng)營實(shí)踐也一般都會(huì)暫時(shí)影響主業(yè)的發(fā)展，對(duì)主業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面作用。新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)應(yīng)有巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，公司可能掌握競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)先資源，適時(shí)進(jìn)入既可以贏得市場(chǎng)，還可以賺取高額利潤。多元化經(jīng)營的食品企業(yè)一定要在主業(yè)做到足夠強(qiáng)，成為中國性或區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌。食品企業(yè)經(jīng)營多元化的基本前提是：（1）選擇多元化戰(zhàn)略類型的基本準(zhǔn)則。也就是在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的細(xì)分產(chǎn)業(yè)一般不宜采用橫向一體化戰(zhàn)略。后因花色奶銷售不見起色，導(dǎo)致先期投入的PE瓶生產(chǎn)設(shè)備全部閑置，造成雙重?fù)p失。一是食品企業(yè)并沒有后向一體化進(jìn)入其主要原材料供應(yīng)領(lǐng)域，中國食品企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)結(jié)果是不少食品企業(yè)進(jìn)入的是其輔料生產(chǎn)與供應(yīng)領(lǐng)域，如食品企業(yè)進(jìn)入包裝配套供應(yīng)領(lǐng)域，即食品企業(yè)投資設(shè)立包裝企業(yè)。食品企業(yè)選擇后向一體化戰(zhàn)略有兩種較普遍現(xiàn)象第三，食品企業(yè)設(shè)立的分銷企業(yè)是否能夠獲取良好的經(jīng)營業(yè)績。第一，企業(yè)自身有沒有戰(zhàn)略需要，必須實(shí)施這一策略。此外，食品企業(yè)選擇前向一體化還應(yīng)考慮以下因素：所謂部分前向一體化戰(zhàn)略是指食品企業(yè)針對(duì)不同區(qū)域市場(chǎng)的不同商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況，可能在部分市場(chǎng)采用前向一體化策略，建立分銷商業(yè)企業(yè)，進(jìn)行自有產(chǎn)品直銷的方式。連鎖專賣店完全銷售自有產(chǎn)品或以銷售自有產(chǎn)品為主，適量分銷一些其他食品企業(yè)的產(chǎn)品，但不是競(jìng)品。第一種情況會(huì)占用大量資金，企業(yè)要同時(shí)面對(duì)大量終端食品分銷企業(yè)，因此對(duì)食品企業(yè)的管理能力要求很高，還必須擁有雄厚的資金實(shí)力。每種一體化戰(zhàn)略模式的選擇都有一些個(gè)性化前提要求。前向一體化是進(jìn)入了銷售領(lǐng)域，而后向一體化則進(jìn)入了原料供應(yīng)領(lǐng)域。沒有專業(yè)化人才，很難把專業(yè)的事做好。沒有母體支持的一體化戰(zhàn)略往往難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期成效。而該公司對(duì)原料肉市場(chǎng)比較陌生，短期內(nèi)根本沒有分銷能力和分銷途徑，因此，只得進(jìn)行壓產(chǎn)。一家南方肉制品公司，因?yàn)榕虏少徟Ｑ蛉獾募竟?jié)性較強(qiáng)，短期內(nèi)資金要求較高，所以收購了內(nèi)蒙古一個(gè)牛羊肉屠宰基地。食品企業(yè)的橫向一體化購并更是如此。如，同樣在飲料行業(yè)，生產(chǎn)果汁飲料企業(yè)與生產(chǎn)牛奶飲料的企業(yè)相比，前者要選擇一體化戰(zhàn)略模式就要審慎，后者因?yàn)榕Ｄ田嬈窐I(yè)近幾年增長非常