【正文】 競爭對手不想專注于同一目標(biāo)市場時，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略最為有效。如何不斷優(yōu)化價值鏈，以什么方式加強企業(yè)對上下游企業(yè)的影響力，都是價值鏈戰(zhàn)略的重點內(nèi)容。第二：在與跨國食品企業(yè)的競爭中，本土食品企業(yè)根據(jù)自身特點，探索出一條獨特的富有成效的成長之路。以五糧液為代表的白酒企業(yè)，采用倒做OEM的辦法，衍生出金六福、瀏陽河等一系列知名白酒新品牌。原想除一部分自用外，另一部分還可直接供應(yīng)市場。如青島啤酒的購并主要有品牌資產(chǎn)的支持；華潤在啤酒業(yè)的行業(yè)性收購，主要依靠其強大雄厚的資本實力。這兩大領(lǐng)域的經(jīng)營方式和專業(yè)特征與母體企業(yè)差異較大，因此，在實施戰(zhàn)略時，應(yīng)有這方面可靠的專業(yè)人才儲備。隨著食品市場的發(fā)展，食品分銷體系越來越完善，不同通路，不同層次的經(jīng)銷商布局已比較嚴(yán)密和成熟。一般食品企業(yè)沒有這種得天獨厚的條件，所以不宜采用前向一體化策略。如上海、北京、深圳等食品商業(yè)高度發(fā)達(dá)的城市，由于渠道費用極其高昂，獨立分銷商實力有限，較難按食品企業(yè)的要求進(jìn)行產(chǎn)品分銷，因此，有實力的食品企業(yè)為減少營銷層次，掌握銷售主導(dǎo)權(quán)，就會選擇在這些地區(qū)設(shè)立專業(yè)營銷公司進(jìn)行直銷。這種后向一體化的戰(zhàn)略意義不大，僅有“肥水不流外人田”的意味。這一戰(zhàn)略的實施者多為大型或特大型食品企業(yè)集團(tuán)，這些食品企業(yè)利用中國食品業(yè)競爭轉(zhuǎn)型的機會，進(jìn)行大規(guī)模購并，以確立其細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)袖地位。食品企業(yè)在其主導(dǎo)產(chǎn)品所在細(xì)分產(chǎn)業(yè)有高度競爭力，且增長緩慢。企業(yè)應(yīng)能比較熟練地掌握新產(chǎn)業(yè)的運作模式。這些企業(yè)采用集團(tuán)層次的多元化和利潤中心的專業(yè)化模式。且集約對營銷主管和營銷組織管理的要求都很高，許多企業(yè)無法達(dá)到市場復(fù)雜競爭的要求。（2）選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略類型的其他要求。該公司原來生產(chǎn)藥補酒，后以“和”為品牌，生產(chǎn)高級營養(yǎng)型黃酒取得巨大成功，僅在江浙滬三地即每年實現(xiàn)4億元的銷售收入。橫向多元企業(yè)一個顯著特征是通過增加新的，不相關(guān)的產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品中得到的盈利可顯著增加。但這些食品企業(yè)如果選擇食品產(chǎn)業(yè)作為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，則最好能夠在多元化之后的適當(dāng)時候，考慮歸核化，重新回歸食品業(yè)，因為食品行業(yè)成長性較好，沒有進(jìn)行轉(zhuǎn)型的必要。從消費行為角度看，食品消費者認(rèn)牌購買概率很高，市場滲透戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略是原有產(chǎn)品和品牌在新的渠道或新的市場上的拓展，其實質(zhì)是把原有市場做深做細(xì)做透，同時開辟空白市場。而營銷能力（當(dāng)然包括研發(fā)）的強弱又決定了企業(yè)能否獲得持續(xù)的良性發(fā)展。從某種意義上說，牛根生是在按照自己對牛奶產(chǎn)品的理念，移植在伊利被證明是成功的營銷模式和經(jīng)驗，并進(jìn)行適度創(chuàng)新。市場滲透戰(zhàn)略模式是最常用戰(zhàn)略方式。一般情況下，對自己是新的市場區(qū)域可能早已被競爭品牌占領(lǐng)，純粹的空白市場是少見的。多數(shù)食品企業(yè)有“開發(fā)新品找死，不開發(fā)新品等死”的自嘲和憂慮。好產(chǎn)品有時候是可遇不可求的。防御型戰(zhàn)略更多地涉及資本方面的運作，因此，食品企業(yè)要培養(yǎng)和引進(jìn)這方面的專業(yè)人才，并懂得怎樣與合作對象、政府相關(guān)機構(gòu)、資本中介及專業(yè)部門開展有效溝通，合理處置有關(guān)事宜，不給企業(yè)帶來任何“后遺癥”。同時揚長避短，求得共贏。北方某食品集團(tuán)，年盈利1500萬元，在所在地屬大型民營企業(yè)。中國中小型食品企業(yè)大都靠近乎苛刻的成本控制來賺取利潤，有的食品企業(yè)凈利潤率僅在3%之內(nèi)，稍有風(fēng)吹草動，就可能使企業(yè)由贏轉(zhuǎn)虧。損失了3000多萬元，使集團(tuán)大傷元氣。早剝離或早轉(zhuǎn)型一方面剝離對象的價值高，母公司收益大，另一方面更利于公司及時轉(zhuǎn)型，不會在分支產(chǎn)品或市場上受拖累。食品企業(yè)合資經(jīng)營現(xiàn)象非常普通。完全可以適當(dāng)采用收縮、剝離，甚至清算的辦法，以使企業(yè)全局能夠保持活力，輕裝上陣。二是雖然主導(dǎo)業(yè)務(wù)仍可以挽回頹勢，但由于沒有找到業(yè)務(wù)衰弱的主要矛盾，結(jié)果過早地放棄。大型食品企業(yè)的內(nèi)部防御型整合是為了提高企業(yè)經(jīng)營績效，降低或制止浪費現(xiàn)象，優(yōu)化整體的競爭力。新品開發(fā)戰(zhàn)略為每家食品企業(yè)所常用。食品業(yè)內(nèi)也有的企業(yè)甚至把總部都遷入上海，謀求以此為中心進(jìn)行中國性乃至國際化布局，但最后以黯然退出而告終。即擁有足夠市場份額的企業(yè)為獲取更大突破而投入更多資源，結(jié)果雖有增長，但投入產(chǎn)出不成比例。很多食品企業(yè)因為對市場預(yù)期過高或者盲目樂觀而投入過多的營銷費用，結(jié)果因銷售目標(biāo)無法達(dá)成而損失慘重；也有的食品企業(yè)則顯得過于保守，并因此錯失獲取更大市場份額的有利時機。加強型戰(zhàn)略的選擇能力和執(zhí)行能力均來自市場競爭的歷練。而競爭的落腳點則在市場戰(zhàn)略和營銷能力。這樣，付出的代價就小，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的可能性更大，否則，讓競爭對手先變，等對手羽翼豐滿，重建了品牌優(yōu)勢，那樣就會非常被動。如果沒有品牌的影響力，加強型戰(zhàn)略很難取得成功。成功地實施加強型戰(zhàn)略，是食品企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。混合式多元經(jīng)營是一種無關(guān)聯(lián)多元化，食品企業(yè)采用這一戰(zhàn)略的風(fēng)險最大。這樣的話，橫向多元應(yīng)都在食品業(yè)內(nèi)部進(jìn)行。這一點在食品產(chǎn)業(yè)的困難度較高。事實上，這種所謂的集約式銷售一般不易取得成功。多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營是一對矛盾，但可以相互轉(zhuǎn)化。多元化經(jīng)營是食品企業(yè)在做大做強思想引導(dǎo)下的常用策略。食品產(chǎn)業(yè)不宜實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的重要原因是品牌區(qū)域性局限的影響。食品企業(yè)實施橫向一體化戰(zhàn)略的目的一般與生產(chǎn)能力、技術(shù)設(shè)備等沒有直接關(guān)系第四，是否有通過介入銷售領(lǐng)域獲得更多市場和消費信息的可能。如河南雙匯將連鎖專賣作為其打破市場壁壘，進(jìn)行品牌推廣，蠶食競爭對手的主要策略，是其新世紀(jì)戰(zhàn)略的重點之一。第二種情況實際上是一種多元化選擇。食品企業(yè)要謹(jǐn)慎選擇前向一體化策略在橫向一體化時，如果母體食品企業(yè)具有成熟完整的組織管理體系，那么這種移植就會比較容易成功。結(jié)果是基地虧損，庫存原料肉還占用了大量資金。除非戰(zhàn)略意義十分巨大，且母公司有能力消化因此帶來的虧損。進(jìn)行一體化戰(zhàn)略實踐時形成的新公司，必須具有一定的競爭力。（1）選擇一體化戰(zhàn)略類型的基本準(zhǔn)則。在不同的發(fā)展階段，不同規(guī)模，不同經(jīng)營理念的食品企業(yè)，面對特定時刻、特定形勢、特定條件，應(yīng)采用何種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合，這是理論問題，但更是實戰(zhàn)需要?？梢哉f，中國食品企業(yè)的品牌運作已經(jīng)在世界品牌實踐的舞臺上，擁有了自己的地位。中國食品企業(yè)在整個企業(yè)群體中作出了自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。所有食品企業(yè)面臨的完整價值鏈?zhǔn)且恢碌摹Ｊ称菲髽I(yè)普遍采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因為隨著產(chǎn)品利潤率的下降，即使是以滿足高端消費者需求為目標(biāo)的產(chǎn)品經(jīng)營，也受到成本的壓力。差異化戰(zhàn)略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供產(chǎn)業(yè)中獨特的產(chǎn)品與服務(wù)。組合戰(zhàn)略是指一家食品企業(yè)同時采用兩種或更多種戰(zhàn)略類型進(jìn)行市場運作。剝離經(jīng)常被用于為下一步的戰(zhàn)略性收購或投資籌款。這一戰(zhàn)略一般被綜合性食品集團(tuán)采用。由于競爭的加劇，專業(yè)化成為一種趨勢，因此即使在競爭對手之間，有時候，合作可能是雙方在一個時期內(nèi)尋找互補，以共同應(yīng)對競爭的主旋律。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。這方面，成功與失敗的案例都有，不能一概而論。一家生產(chǎn)粉狀沖調(diào)類飲料產(chǎn)品的食品企業(yè)開始生產(chǎn)液態(tài)飲料，可以認(rèn)為是集中多元化經(jīng)營的典型案例。多元經(jīng)營戰(zhàn)略一般分為三種基本類型：集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營和混合型多元經(jīng)營。（2）多元化戰(zhàn)略類型闡釋。橫向一體化戰(zhàn)略，是指某一食品企業(yè)與處于同一食品經(jīng)營領(lǐng)域的其他食品企業(yè)進(jìn)行整合，從而促進(jìn)食品企業(yè)實現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。按產(chǎn)業(yè)鏈區(qū)位劃分上游食品企業(yè)食品制造企業(yè)食品流通企業(yè)食品企業(yè)就必須分析和研究其戰(zhàn)略特征，明確企業(yè)自身的位置，把準(zhǔn)公司的戰(zhàn)略定位，為選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略提供重要的保證。食品產(chǎn)業(yè)盡管屬傳統(tǒng)行業(yè)，但由于十年內(nèi)亂，中國食品業(yè)產(chǎn)品極度匱乏，在一個時期內(nèi)，甚至要憑票供應(yīng)煙、酒、糖等日常食品。然而，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷成熟完善，包括戰(zhàn)略管理在內(nèi)的市場理論和實踐已獲得長足發(fā)展。中國改革開放初期，人們對企業(yè)戰(zhàn)略的概念比較模糊，戰(zhàn)