【正文】 競爭地位的戰(zhàn)略活動。市場滲透在食品業(yè)的應(yīng)用主要做法包括增加銷售人員，增加廣告投入，采取廣泛的促銷手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳努力等。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指食品企業(yè)通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而達(dá)到增加產(chǎn)品銷售的目的。（4）防御型戰(zhàn)略類型闡釋。通常的做法是，兩個或更多的發(fā)起公司共同組建一個獨(dú)立組織，并按各自的股份分享這一新建實(shí)體的所有權(quán)。有時候被稱為轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或重組戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略的具體內(nèi)容包括出售土地和建筑物以換取現(xiàn)金，壓縮產(chǎn)品系列，停止不賺錢的業(yè)務(wù)，關(guān)閉和分拆多余的生產(chǎn)能力，甚至裁減人員，建立成本控制系統(tǒng)等。在中國食品企業(yè)實(shí)踐中，清算常常是一種策略性舉措?；拘蛻?zhàn)略類型由美國學(xué)者邁克爾?波特提出，根據(jù)波特的理論，各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個基點(diǎn)是：成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚。成功的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常被貫徹于整個企業(yè)，成為全員參與的成本控制活動。產(chǎn)品開發(fā)在食品產(chǎn)業(yè)中屬最常用的一種差異化策略。不少食品企業(yè)因?yàn)槟繕?biāo)選擇有誤，又由于投資資源沉淀在固定資產(chǎn)中無法轉(zhuǎn)換，最終墜入失敗的深淵。隨著競爭的加劇，食品企業(yè)之間的競爭已演化為每一個價值鏈之間的競爭。（6）創(chuàng)新戰(zhàn)略類型闡釋。中國食品企業(yè)從品牌理論到實(shí)踐都極大地豐富了品牌運(yùn)作的內(nèi)涵，取得了豐碩成果。第一：中國食品企業(yè)的品牌實(shí)踐，極大地豐富了品牌理論。典型的事例是娃哈哈的非常可樂，在“兩樂”雄霸天下的格局中，硬是奪得了一片不小的空間，成為三足鼎立的局面。這種品牌創(chuàng)新，在世界范圍內(nèi)絕無僅有?？偨Y(jié)和歸納正反兩面的經(jīng)驗(yàn)，可以為食品企業(yè)提供更為符合市場規(guī)律和公司實(shí)際的戰(zhàn)略選擇。這個共同基準(zhǔn)至少包括：企業(yè)所參與競爭的細(xì)分產(chǎn)業(yè)明顯快速增長或預(yù)期將快速增長。無論新注冊設(shè)立，還是以合資、并購方式設(shè)置，都有一個重要的前提，即新的產(chǎn)業(yè)鏈上下游公司自身應(yīng)有競爭力，這些公司不能成為母體企業(yè)的包袱。也有的食品企業(yè)大而全思想嚴(yán)重，貿(mào)然進(jìn)行后向一體化整合，結(jié)果因無法消化原料資源而陷入被動。但事與愿違，由于該公司自身需求量不及基地產(chǎn)能的四分之一，剩余70%以上的原料肉必須組織銷售。如果弱勢企業(yè)或虧損企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略，則情況會比較被動，一是建立新公司很難馬上見效，母公司必然會有一個支持的過程，這個過程要投入資金，甚至承擔(dān)戰(zhàn)略虧損；二是弱勢企業(yè)或競爭力不強(qiáng)的企業(yè)面臨各方壓力較大，對業(yè)績的要求最高，進(jìn)行見效慢的投入無異于自損功力以博一成，但未等有所結(jié)果，自身已經(jīng)不支，看不到最后希望；三是一體化戰(zhàn)略中生成的新企業(yè)一般要依靠母體的相關(guān)優(yōu)勢支持才能獲得最大的整合效率。實(shí)施一體華戰(zhàn)略的食品企業(yè)應(yīng)有充足的組織能力和人力資源。在縱向一體化時，雖然母體的上下游企業(yè)與母體公司在專業(yè)上的關(guān)聯(lián)度比較高，但企業(yè)畢竟進(jìn)入了一個新的細(xì)分產(chǎn)業(yè)。一體化戰(zhàn)略類型有三種模式。食品企業(yè)的前向一體化意味著企業(yè)將直接進(jìn)入食品商業(yè)，要么直接分銷自己的產(chǎn)品與終端分銷商面對面，要么成立獨(dú)立的食品分銷企業(yè)，以食品銷售為主業(yè)，展開競爭。這兩家企業(yè)的共同特征是公司規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)，產(chǎn)品線很寬，品項(xiàng)極其豐富，如北京稻香村自有產(chǎn)品有400多種，每種都是經(jīng)過市場篩選的消費(fèi)者喜好的產(chǎn)品。我們稱其為部分前向一體化戰(zhàn)略。一些通路由自己直銷，一些通路劃歸分銷商分銷，達(dá)到互補(bǔ)效應(yīng)，以最大限度地做深做透市場。第六，是否在一些重點(diǎn)區(qū)域找不到合適的經(jīng)銷商，必須由自己來完成。四川某生產(chǎn)固體飲料的食品集團(tuán)，準(zhǔn)備投資液態(tài)花色奶，經(jīng)研究認(rèn)為生產(chǎn)花色奶的PE瓶是重要的材料，自供很有利潤，結(jié)果，該企業(yè)未及生產(chǎn)產(chǎn)品卻先購買輔料生產(chǎn)設(shè)施。規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是導(dǎo)致這一策略失敗的重要原因。青島啤酒收購各地啤酒企業(yè)，除以“青島啤酒”作為背書品牌外，因?yàn)槠【频牡赜蛐詮?qiáng)，生產(chǎn)青島啤酒有對用水的特殊要求，所以被收購企業(yè)只能保留原有品牌，這樣一來，規(guī)模效應(yīng)就會受限，青島啤酒在后彭作義時代就只能開始進(jìn)行整合，以解決并購效益問題。許多著名食品企業(yè)都有多元化經(jīng)營的實(shí)踐，如南京雨潤、杭州娃哈哈等。食品企業(yè)對進(jìn)入的其他產(chǎn)業(yè)應(yīng)掌握一定的競爭能力，備配關(guān)鍵性人才，沒有人才不要輕易多元化。食品企業(yè)的多元化經(jīng)營，除集中化多元模式之外，一般都會進(jìn)入食品業(yè)之外的其他產(chǎn)業(yè)。也有的食品企業(yè)由于各種原因，通過資本或產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)作之后，成為一家綜合性的食品企業(yè)，即企業(yè)中有許多子公司，每個公司分別進(jìn)入不同的食品分支。這種模式適合綜合性食品企業(yè)發(fā)展。如一個產(chǎn)品是酒，一個產(chǎn)品是味精，雖然在生產(chǎn)企業(yè)可以屬于一個銷售團(tuán)隊，但商超的采購部門卻不一樣，企業(yè)同樣要協(xié)調(diào)兩個采購經(jīng)理，集約的效果非常有限。也有的食品企業(yè)多元化之后并不成功，或者在階段性多元化達(dá)到一定目標(biāo)后，又回到原來的食品分支主業(yè)，稱為多元化之后的歸核化。集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略在所有多元化戰(zhàn)略中風(fēng)險較小，在食品企業(yè)戰(zhàn)略中，由原主導(dǎo)產(chǎn)品延伸到其他食品門類產(chǎn)品是最典型的集中化多元戰(zhàn)略應(yīng)用范例。例如，一家生產(chǎn)冷凍調(diào)理食品的企業(yè)，初期以生產(chǎn)和銷售冷凍點(diǎn)心為主，但冷凍點(diǎn)心周期性明顯，一到夏天，銷售就進(jìn)入淡季；該公司經(jīng)市場調(diào)研之后，在公司引進(jìn)一條冷凍米飯流水線，冷凍米飯產(chǎn)品在夏季銷量最好，正好可以彌補(bǔ)原有產(chǎn)品淡季帶來的沖擊。試想一下，要給原有目標(biāo)客戶提供不相關(guān)的新產(chǎn)品，在食品行業(yè)難度很大。橫向多元化企業(yè)的另一個顯著特征是企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向顧客提供新產(chǎn)品。當(dāng)然，生產(chǎn)糖果和飲料的生產(chǎn)集約程度較低，設(shè)備和流水線無法共享，銷售通路上的細(xì)分差異也較大，實(shí)際執(zhí)行起來很難取得成效?；旌隙嘣?jīng)營戰(zhàn)略在食品企業(yè)毀譽(yù)參半，特別在美國和西歐等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)更為少見。（1）選擇加強(qiáng)型戰(zhàn)略類型的基本準(zhǔn)則。強(qiáng)勁的品牌建設(shè)和傳播策略是有效實(shí)施加強(qiáng)型戰(zhàn)略的根本前提。如果說產(chǎn)品是敲門磚，那么品牌就是堅強(qiáng)的后盾。加強(qiáng)型戰(zhàn)略是主業(yè)的強(qiáng)化，風(fēng)險較小，成功率高，應(yīng)成為食品企業(yè)組織，特別是營銷團(tuán)隊的工作重點(diǎn)。這個時候要突破瓶頸，有兩個關(guān)鍵點(diǎn)，一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須有看清問題根源的洞察力，以及堅決改變現(xiàn)狀，否定自我的氣魄和胸襟。加強(qiáng)型戰(zhàn)略屬專業(yè)化經(jīng)營，對消費(fèi)者行為研究、市場策劃、銷售管理、產(chǎn)品研發(fā)、廣告投播等專業(yè)的市場營銷工作有較高要求。沒有專業(yè)化的營銷力，企業(yè)的發(fā)展就會心有余而力不足。是市場造就了營銷精英。因此，實(shí)施加強(qiáng)型戰(zhàn)略，需要食品企業(yè)在自己主導(dǎo)產(chǎn)品業(yè)內(nèi)長期的市場積累。實(shí)施這一戰(zhàn)略的前提是現(xiàn)有產(chǎn)品在當(dāng)前市場中還未達(dá)到飽和，顧客對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高，或者說，區(qū)域內(nèi)主要競爭對手的市場份額因故在下降等。食品企業(yè)在市場滲透中容易犯兩類錯誤，一是在飽和的傳統(tǒng)市場，以常規(guī)的營銷方法進(jìn)行市場滲透。市場開發(fā)戰(zhàn)略模式往往在食品企業(yè)已于傳統(tǒng)市場獲得足夠優(yōu)勢后展開。前幾年，不少食品企業(yè)都以不同方式進(jìn)入上海市場，但或者遭遇挫折的不在少數(shù)。食品企業(yè)實(shí)施市場開發(fā)戰(zhàn)略容易犯的錯誤是由于自身在傳統(tǒng)市場比較成功，所以往往高估自己的營銷能力和產(chǎn)品競爭力，忽視新市場的開發(fā)難度，在沒有做好充分準(zhǔn)備時就匆匆進(jìn)入。食品企業(yè)普遍感嘆新產(chǎn)品成功開發(fā)十分困難。產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)基于市場需求，并服務(wù)和滿足這種需求的系統(tǒng)工程。（1）選擇防御型戰(zhàn)略類型的基本準(zhǔn)則。食品企業(yè)有兩大戰(zhàn)略失誤都源自對基本業(yè)務(wù)判斷上的偏差。因此，實(shí)施防御型戰(zhàn)略也要遵從市場的客觀規(guī)律，審時度勢，待機(jī)而動。剝離一些困難企業(yè)，獲得一定的現(xiàn)金流，可以讓企業(yè)抓住良好的發(fā)展機(jī)遇，為下一步的戰(zhàn)略性收購或投資籌款。合資合作一定要堅守原則底線，不能在新企業(yè)中放棄應(yīng)有的話語權(quán)，更不能以犧牲原則為代價，換取短期利益。在股權(quán)比例、決策方式、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等方面要有明確的利于合資企業(yè)發(fā)展的設(shè)定。單純的資金投入或廉價土地、勞動力優(yōu)勢不應(yīng)該成為合資的決策籌碼。食品企業(yè)因?yàn)楦偁庉^為激烈，產(chǎn)品利潤率并不高，在對外擴(kuò)展中稍有不慎就可能因背上沉重的負(fù)擔(dān)而導(dǎo)致虧損。但運(yùn)行一段時間后發(fā)現(xiàn)整個市場的銷量并沒有按公司的預(yù)期增長，因設(shè)廠而增加的每月近100萬元的成本無法消化。