【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 出的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的生命周期只有兩年，或許還不到兩年。一家美國(guó)養(yǎng)老基金管理公司最近開發(fā)了一種利用稅法與利率特點(diǎn)的特殊服務(wù)，這種服務(wù)的市場(chǎng)壽命平均值只有 3個(gè)月。 第三，難以預(yù)料和出人意料的變化。各公司必須注意這方面的變化。企業(yè)的高級(jí)管理者往往認(rèn)為他們的公司已經(jīng)裝備了對(duì)變化敏感的觀測(cè)系統(tǒng)或報(bào)警器，因而可以預(yù)測(cè)各方面的變化，事實(shí)上并非如此。有一家消費(fèi)品制 造商的品牌經(jīng)理為了發(fā)現(xiàn)影響他們產(chǎn)品銷量的因素，而對(duì)消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品的態(tài)度和意見進(jìn)行了認(rèn)真地跟蹤調(diào)查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果總是給他們帶來(lái)好消息，但市場(chǎng)份額卻急劇下降。他們又做了很多調(diào)查，發(fā)現(xiàn)顧客的確喜歡他們的產(chǎn)品，但市場(chǎng)份額仍然在下降。事實(shí)證明，是公司的訂貨支付過(guò)程得罪了零售商，是零售商的報(bào)復(fù)行為減少了他們的產(chǎn)品擺在貨架上的數(shù)量。這是品牌經(jīng)理所沒(méi)有預(yù)想到的?？赡苁构緩氐资〉脑蚓褪悄切╇y以預(yù)測(cè)和出人意料的變化，這變化也正是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變幻莫測(cè)的重要原因。 二、 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化 12 1. 勞動(dòng)者素質(zhì)的提高。能否提高員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，從來(lái)都是決定企業(yè)管理思想、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作方式及業(yè)務(wù)流程的重要因素。在當(dāng)今時(shí)代，由于企業(yè)員工工作、生活和學(xué)習(xí)條件的改善，以及員工素質(zhì)和技能的提高，企業(yè)中人的因素也發(fā)生了明顯變化。源于泰勒科學(xué)管理理論的制度化管理思想主導(dǎo)著美國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐。從企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的專業(yè)化分工到業(yè)務(wù)流程的嚴(yán)格控制，曾是美國(guó)企業(yè)大規(guī)模發(fā)展的 “核心技術(shù) ”。但是，由于忽視企業(yè)中人的因素的改變所造成的深刻影響，上述思想和 “核心技術(shù) ”日益顯現(xiàn)出不利于提高和發(fā)揮員工積極性與 創(chuàng)造性的弊端。這些弊端主要有： 往假設(shè)員工幾乎沒(méi)有一技之長(zhǎng)，希望從事簡(jiǎn)單的工作；他們既沒(méi)有時(shí)間，也缺乏能力接受培訓(xùn)；員工執(zhí)行的任務(wù)越簡(jiǎn)單，其表現(xiàn)就越有效率。根據(jù)這一假設(shè)，企業(yè)將整體流程過(guò)于精細(xì)地分割為一道道工序，雖然每道工序的工作大大簡(jiǎn)化了，但是，將每道工序的工作整合起來(lái)的工作極其繁瑣，從而導(dǎo)致效率低下、成本高昂；并且，更為重要的是，精細(xì)的分工增加了員工工作的單一性，使員工成為業(yè)務(wù)流程中的 “零件 ”，束縛了員工人性的正常發(fā)展，壓抑了員工的積極性和創(chuàng)造性。 常常假定：人們生來(lái)就懶惰、好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作、侵占企業(yè)利益。根據(jù)這一假設(shè)，企業(yè)為了防范員工的瀆職，在業(yè)務(wù)流程中設(shè)置了許多審核與監(jiān)督的環(huán)節(jié)。這種做法耗時(shí)費(fèi)力，在有些情況下，審核與監(jiān)督的成本甚至超過(guò)沒(méi)有審核監(jiān)督時(shí)可能會(huì)造成的損失；并且，這種作法使員工在層層節(jié)制和公文往來(lái)中喪失了創(chuàng)造力和變革精神。 3. 制度化管理思想與分工理論假定：一般人寧愿接受指揮，不愿承擔(dān)責(zé)任，缺乏進(jìn)取心；處于第一線的員工既沒(méi)有能力，也缺乏意愿作出決定。根據(jù)這樣一些假設(shè)，企業(yè)常常采取集權(quán)和職能化的官僚主義運(yùn)行機(jī)制，決定由高一級(jí) 管理層做出，然后層層下達(dá)，處于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)第一線的員工沒(méi)有責(zé)任也沒(méi)有權(quán)力做出決策，員工自主管理的愿望受到壓抑，從而極大地阻礙了員工的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。上述弊端表明，制度化管理思想與分工理論對(duì)企業(yè)中人的因素的認(rèn)識(shí)，或者說(shuō)對(duì)員工人性的認(rèn)識(shí)，依然停留在 20 世紀(jì)初的科學(xué)管理階段。而事實(shí)上，由于生產(chǎn)技術(shù)水平和生活環(huán)境的不斷提高，職工的構(gòu)成和文化素質(zhì)也在提高。美國(guó)公眾議事日程基金會(huì)在1983 年的一份調(diào)查報(bào)告中指出，當(dāng)今員工對(duì)工作有 10 種要求： 和尊重自己的人一起工作。 工作要有趣味。 工作出色能受到表?yè)P(yáng)。 有機(jī) 會(huì) 13 提高自己的技能。 為那些能傾聽自己意見的人工作。 有獨(dú)立思考的機(jī)會(huì)。 能看到自己工作的最終結(jié)果。 為有水平的經(jīng)理工作。 不希望干太容易的活。 對(duì)所發(fā)生的情況感到十分了解。員工所提出的上述要求正是當(dāng)今企業(yè)所需求的。今天，企業(yè)員工素質(zhì)大大提高，工作靈活性和主動(dòng)性的能力遠(yuǎn)高于以往，他們不再滿足于從事單調(diào)、簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作，對(duì)分享決策權(quán)的要求日益強(qiáng)烈。事實(shí)上，企業(yè)流程再造理論就是經(jīng)過(guò)對(duì)人性的重新審視而產(chǎn)生的。根據(jù)再造理論，一方面，可對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行水平式的壓縮，即將所 有的責(zé)任和不同的步驟整合起來(lái)，全都交由員工個(gè)人或員工小組來(lái)承擔(dān)，從而明確職責(zé)，并提高員工工作的興趣；另一方面，也可對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行垂直式的壓縮，即減少管理層次，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，允許第一線員工自行做出決策，從而讓員工享用更大的自主權(quán)。此外，由于員工職責(zé)明確，對(duì)他們的監(jiān)督與控制也就變得更加簡(jiǎn)單，只有在符合經(jīng)濟(jì)利益的情況下，新流程中才會(huì)出現(xiàn)監(jiān)督與控制的環(huán)節(jié)。通過(guò)流程再造，可以較好地滿足員工的成就感，促進(jìn)員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，最終導(dǎo)致企業(yè)整體利益的提高。 。信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用 為 BPR理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施 BPR，譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程；采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級(jí)、地區(qū)級(jí)乃至全球級(jí)網(wǎng)絡(luò) ,能夠加快信息傳遞，實(shí)現(xiàn)信息共享 ,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞剑瑢⑵髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?，使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，可以使原來(lái)只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?。美?guó)在 80 年代投資 1萬(wàn)億美元進(jìn)行信息化裝備，在 1993年又掀起了一股建設(shè)未來(lái)信 息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 ——信息高速公路的熱潮，到 1995年國(guó)再造后的企業(yè)流程 14 一、 企業(yè)流程再造的 Automate, Obliterate）的文章，作者是曾任美國(guó)麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授的邁克 哈默（ Michael Hammer）。幾乎是同時(shí)，麻省理工學(xué)院的《斯隆管理評(píng)論》 90夏季刊推出了由托馬斯 H達(dá)文波特等人合寫的文章《新工業(yè)工程：信息技術(shù)和企業(yè)流程再設(shè)計(jì)》（ The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign）。由此揭開了流程再造的序幕。 1993年，伴隨著哈默與詹姆斯 錢皮（ James Champy）合著的《再造公司 ——企業(yè)革命的宣言》 (Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution)一書的出版，一場(chǎng)蔚為壯觀的企業(yè)流程再造革命掀起了高潮。 “流程再造 ”（ Business Process Reengineering 簡(jiǎn)稱 BPR）一詞迅速成為美國(guó)企業(yè)界的流行語(yǔ)。《再造公司》出版后，在管理學(xué)界引起了巨大的震動(dòng)，連 續(xù) 8周被美國(guó)《時(shí)代》雜志評(píng)為全美最暢銷書，被認(rèn)為是企業(yè)流程再造的權(quán)威著作，幾十萬(wàn)本隨即售空。在該書中，哈默和錢皮將企業(yè)再造定義為：為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著改善，從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。 1企業(yè)流程再造的定義包含四方面的含義。 第一，企業(yè)再造需要從根本上（ Fundamental）重新思考業(yè)已形成的基本信念，即對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考 。這就需要打破原有的思維定式，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行再造時(shí)，必須自問(wèn)一些最根本性的問(wèn)題。例如， “我們?yōu)槭裁匆@樣做？ ”“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事？ ”通過(guò)重新思考這些問(wèn)題，可以迫使企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過(guò)時(shí)、不當(dāng)和缺乏生命力的因素。一般來(lái)說(shuō)，向傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念挑戰(zhàn)，必須跳出傳統(tǒng)的思維框 1 Michale Hammer amp。 James Champy, “Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution”, Nicholas Bredey Publishing, 1993, P32. 15 架。例如，企業(yè)不能這樣來(lái)自問(wèn)： “我們?cè)鯓硬拍芴岣邔徍祟櫩托庞玫男剩?”因?yàn)檫@樣的自問(wèn)方式設(shè)立了一個(gè)前提，即必須審核顧客信用。試問(wèn)，有誰(shuí)規(guī)定非審核顧客信用不可？事實(shí)上，在大多數(shù)情況下，審核顧客信用所耗去的成本比顧客呆帳所損失的金額還要多。企業(yè)進(jìn)行再造的第一步，就是要先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框架內(nèi)實(shí)施再造。 第二，企業(yè)流程再造是一次徹底性的（ Radical）變革。企業(yè)再造不是對(duì)組織進(jìn)行膚淺的調(diào) 整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶。只在管理制度和組織形式方面進(jìn)行小改小革，對(duì)根除企業(yè)的頑疾無(wú)濟(jì)于事。 第三，企業(yè)通過(guò)再造工程可以取得顯著的（ Dramatic）進(jìn)步。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑疾的一劑 “猛藥 ”，可望取得 “大躍進(jìn) ”式的進(jìn)步。哈默和錢皮為 “顯著改善 ”制定了一個(gè)目標(biāo)，即 “周轉(zhuǎn)期縮短 70%，成本降低 40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高 40%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 25%”。 1 通過(guò)抽樣統(tǒng)計(jì)表明，在最早進(jìn)行再造的企業(yè)中，有 70%達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，取得了企業(yè)再造的初步成 功。 第四，企業(yè)再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。在一個(gè)企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，但同時(shí)帶來(lái)了一系列弊端。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手，是因?yàn)樵械臉I(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。 從上面的分析中，可以看出企業(yè)流程再造與以前的漸進(jìn)式變革理論有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式 ，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地 “組裝 ”回去。通過(guò)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，建立一個(gè)扁平化的、富有彈性的新型組織。 二、再造后企業(yè)流程的特點(diǎn) 再造后的企業(yè)流程總的來(lái)說(shuō)具有如下特點(diǎn)： 1 1 王云，《業(yè)務(wù)流程重組 —企業(yè)獲得突破性成長(zhǎng)的有效途徑》， //: 1吳曉明：《 BPR，業(yè)務(wù)流程再造》，《重慶工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)》， 1999，（ 2） ,第4647頁(yè)。 16 組織扁平化，決策權(quán)下移和外 移。由于 BPR是充分利用信息技術(shù)整合 企業(yè)的流程 ,削減了紛繁復(fù)雜的科層組織，使 “流程小組 ”和 “一線人員 ”有了充分的自主權(quán) ,權(quán)力從上層向下層移動(dòng)。同時(shí)顧客被納入了企業(yè)的新的業(yè)務(wù)流程，企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)即為 “顧客的有效需求 ”，因此顧客的權(quán)力 (用錢投票影響企業(yè)決策 )越來(lái)越大，權(quán)力從企業(yè)內(nèi)部向外部顧客轉(zhuǎn)移。 在新的業(yè)務(wù)流程中，減少了審核和監(jiān)督。在傳統(tǒng)的流程中，由于被分開來(lái)的工序較多，因此需通過(guò)審核與監(jiān)督來(lái)把分開的工序再 “粘合 ”起來(lái)，而在新流程中，減少了接觸點(diǎn)，就減少了審核與監(jiān)督，同時(shí)也減少了沖突。 新流程沒(méi)有 裝配線。這是整合后流程最普遍的特點(diǎn)，因?yàn)樵S多原本被分割開來(lái)的工作又被合理組裝回去了或是被壓縮成一個(gè)完整的工作，在新流程中，由專員對(duì)顧客的問(wèn)題和要求一手包辦或由工作小組的成員來(lái)共同解決。通過(guò)壓縮平行的工序 ,裝配線自然消失了，同時(shí)減少了監(jiān)督工作，也精簡(jiǎn)了人員。 打破了連續(xù)性 (Continuous)的作業(yè)方式 ,代之而來(lái)的是同步工程(concurrentengin