【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 值鏈必不相等。根據(jù)行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定適合自己企業(yè)的價(jià)值鏈管理方式。 價(jià)值鏈管理的目的是通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)加以協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績(jī)效，從而增強(qiáng)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。在當(dāng)今千差萬(wàn)別企業(yè)管理模式和方法中，顯現(xiàn)活力的是企業(yè)價(jià)值鏈的管理，而將資源與價(jià)值鏈融合管理的方法是一種科學(xué)的管理方法，而且能夠使企業(yè)得到真正的成本優(yōu)勢(shì)，并創(chuàng)造良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。企業(yè)的生產(chǎn)是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，企業(yè)應(yīng)該從總成本的角度考察其經(jīng)營(yíng)效果，而不是片面的追求諸如采購(gòu)、生產(chǎn)和分銷等某一個(gè)環(huán)節(jié)功能的優(yōu)化。每個(gè)企業(yè)的管理都要用系統(tǒng)的觀念，站在高度俯瞰整條價(jià)值鏈，科學(xué)分析環(huán)境和資源，建立適合的價(jià)值鏈，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程和資源要素，明晰鏈條成本構(gòu)成和重點(diǎn)，清晰每個(gè)資源節(jié)點(diǎn)占有的重要程度，統(tǒng)籌管理，提高運(yùn)行價(jià)值，使資源價(jià)值鏈運(yùn)行到最佳程度，降低整個(gè)鏈條的成本，進(jìn)行成本綜合管理，這就是企業(yè)資源價(jià)值鏈的管理，在當(dāng)今世界競(jìng)爭(zhēng)日劇的今天，成本控制管理就成為價(jià)值鏈管理重中之重，分析成本要素，積極進(jìn)行管理，管理良好的企業(yè)運(yùn)行就一定能夠收到最佳的業(yè)績(jī)效果，這也是企業(yè)管理的重中之重。下面通過(guò)一個(gè)案例來(lái)分析資源價(jià)值鏈管理的優(yōu)勢(shì)以及成果。該公司一直致力于供給鏈管理的創(chuàng)新。其經(jīng)歷了從采購(gòu)代理商到供給鏈管理者，從舊經(jīng)濟(jì)到新經(jīng)濟(jì)，從傳統(tǒng)的中國(guó)家族式企業(yè)到不斷創(chuàng)新的上市公司。目前正在把公司發(fā)展成一種新型的跨國(guó)公司，在規(guī)模增大和業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大時(shí)仍保持著創(chuàng)業(yè)精神。該公司最終走向了供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的管理，使公司有了穩(wěn)定長(zhǎng)足的發(fā)展，其管理策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理，更是對(duì)價(jià)值鏈的管理，下面對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理的發(fā)展歷程和管理策略進(jìn)行介紹、論述和分析,并引申至燃?xì)庑袠I(yè)的核心價(jià)值鏈，利用創(chuàng)新的理論進(jìn)行了論證，重點(diǎn)對(duì)成本進(jìn)行分析管理。第三章、案例介紹分析快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神:香港風(fēng)格的供給鏈管理－一維克托馮訪談錄―瓊瑪格麗塔、作者簡(jiǎn)介瓊瑪格麗塔（Joan Magretta）現(xiàn)在是馬薩諸塞州劍橋的咨詢?nèi)藛T與作家。曾經(jīng)是貝恩管理咨詢公司（Bain＆Company）的合伙人，現(xiàn)在是《哈佛商業(yè)評(píng)論》的編輯，1998年獲得麥肯錫獎(jiǎng)。她最近的著作《新經(jīng)濟(jì)管理》一書中收錄了她發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的一些論文。下面是其對(duì)利豐公司的董事長(zhǎng)維克托馮訪談的分析。在此不僅說(shuō)明了供給鏈管理所包含的道理，而且對(duì)利豐公司逐漸降低成本、積極進(jìn)行創(chuàng)新，成功對(duì)價(jià)值鏈的管理實(shí)踐作了說(shuō)明。、案例介紹利豐公司（Li＆Fung）是香港最大的出口貿(mào)易公司，該公司一直致力于供給鏈管理的創(chuàng)新。對(duì)上層行政部門而言，供給鏈管理是一個(gè)日益重要的問(wèn)題。利豐公司是“分散生產(chǎn)”（dispersed manufacturing）的先行者，它在香港從事諸如設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制等高附加值的業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到世界范圍內(nèi)最可能的地方生產(chǎn)，其結(jié)果是產(chǎn)品具有了真正意義的全球化。例如，生產(chǎn)一件衣服，公司可能從韓國(guó)購(gòu)買紗，在中國(guó)臺(tái)灣紡織并染色，然后運(yùn)到泰國(guó)進(jìn)行最后的縫制并使用一家日本公司的拉鏈。每一步的目標(biāo)都是定制某種價(jià)值鏈以滿足顧客的特定需要。隨著亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)的繼續(xù)，維克托馮預(yù)言,將會(huì)出現(xiàn)一種新的公司模式，那就是像利豐公司一樣，這些行業(yè)覆蓋了從汽車到個(gè)人電腦乃至?xí)r裝零售等范圍，而且這個(gè)范圍正不斷擴(kuò)大。推動(dòng)這一變化的是全球竟?fàn)幐窬值闹亟M。當(dāng)公司集中于核心業(yè)務(wù)而將其余業(yè)務(wù)外包時(shí)，它們的成功更加依賴于對(duì)公司以外的價(jià)值鏈的控制了。我們來(lái)看一看利豐公司這家香港最大的出口貿(mào)易公司是如何在供給鏈管理方面進(jìn)行創(chuàng)新的。作為它的客戶（主要是美國(guó)和歐洲的零售商）的代表，利豐公司和全球數(shù)千家供應(yīng)商打交道，而且這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)一直在擴(kuò)展，公司的產(chǎn)品包括衣服、玩具、服裝、配件、旅行袋等。公司的董事長(zhǎng)維克托馮把公司看成是一種集中于核心業(yè)務(wù)的新型企業(yè)的一部分。這種新型企業(yè)在分銷程序技術(shù)上采用香港的經(jīng)驗(yàn)，公司具有強(qiáng)大的信息集中服務(wù)功能，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、貨源、金融、運(yùn)輸、處理和后勤。通過(guò)維克托馮訪談綱要內(nèi)容，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)該公司的發(fā)展歷程伴隨著資源和價(jià)值鏈管理的軌跡，從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)管理到供給鏈管理，該公司經(jīng)營(yíng)管理的成功，正是對(duì)自身的資源價(jià)值鏈有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，并真正對(duì)其進(jìn)行分析管理，給企業(yè)管理者提供了重要的實(shí)踐模板，使企業(yè)管理者得到重要的啟示和觸動(dòng)。、重要啟示、供給鏈管理與傳統(tǒng)商業(yè)之間的區(qū)別上世紀(jì)初，利豐公司基本上是作為經(jīng)紀(jì)人來(lái)聯(lián)系買者和賣者并從中收取費(fèi)用的。但是，作為中介，隨著買者和工廠的影響力不斷擴(kuò)大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到了10％，接著減少到5％和3％。當(dāng)時(shí)（1976年）有朋友警告說(shuō)，像利豐這樣的采購(gòu)代理商10年后將會(huì)消失，他們都認(rèn)為采購(gòu)代理是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。為實(shí)現(xiàn)把采購(gòu)代理轉(zhuǎn)變成別的行當(dāng)?shù)倪@種轉(zhuǎn)變，他們經(jīng)歷了幾個(gè)不同的發(fā)展階段。第一階段，扮演著地區(qū)性的貨源代理商的角色，并通過(guò)在中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、韓國(guó)和新加坡開(kāi)設(shè)辦事處，拓展業(yè)務(wù)。對(duì)客戶而言，對(duì)這個(gè)地區(qū)的了解是有價(jià)值的、大多數(shù)的大買主能夠管理自己的貨源，如果他們僅僅需要在香港做生意的話，他們知道該和哪10個(gè)廠商做生意而不需要任何幫助。第二階段，在采用貨源代理商戰(zhàn)略時(shí)前進(jìn)了一步，成為生產(chǎn)計(jì)劃的管理者和實(shí)施者。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，一直采用這種交付生產(chǎn)計(jì)劃的戰(zhàn)略，但那10年給他們帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，使我們進(jìn)入了第三個(gè)階段。亞洲小龍的出現(xiàn)使香港的生產(chǎn)成本增加而喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。例如，他們完全失去了向臺(tái)灣地區(qū)和新加坡出口低波段晶體管收音機(jī)的業(yè)務(wù)。中國(guó)內(nèi)地的開(kāi)放貿(mào)易使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動(dòng)密集型部分向中國(guó)南方轉(zhuǎn)移，這就解決了成本問(wèn)題并改善了我們的處境。那時(shí)候，他所做的價(jià)值鏈分解還是鮮為人知的，我們稱之為“分散生產(chǎn)”。這種生產(chǎn)方法不久后就擴(kuò)展到了其他行業(yè)，使香港地區(qū)獲得了新生并且改變了整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，香港地區(qū)作為一個(gè)貿(mào)易實(shí)體，從1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。我們所有的生產(chǎn)都轉(zhuǎn)移到了中國(guó)內(nèi)地，香港地區(qū)的經(jīng)濟(jì)變成了服務(wù)性經(jīng)濟(jì)，服務(wù)業(yè)在國(guó)民生產(chǎn)總值中占到了84％。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)商業(yè)的區(qū)別就在于對(duì)資源的占有和支配不同，贏利方式和能力都有變化。當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)全球化、信息化趨勢(shì)逐漸增強(qiáng)，因此，供應(yīng)鏈管理和價(jià)值鏈分解必然成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。、價(jià)值鏈分解與合理重組對(duì)分散生產(chǎn)進(jìn)行管理的確是一個(gè)突破。這使他們不僅精通物流和運(yùn)輸，而且對(duì)于分解價(jià)值鏈來(lái)說(shuō)也變得很內(nèi)行。對(duì)分散生產(chǎn)進(jìn)行管理需要改變思考方式，但是，一旦理解了怎么做，那么，把這種方法推廣到中國(guó)內(nèi)地南方以外的地方就是顯而易見(jiàn)的了。例如，他們想的是，如果中國(guó)內(nèi)地的某個(gè)地方工資更低一些，就會(huì)由那發(fā)展。從那時(shí)起不斷尋找新的、更好的供給來(lái)源成為他們的原則。這種無(wú)國(guó)界生產(chǎn)的香港模式已成為整個(gè)地區(qū)的新的范例。圖21 利豐公司的全球性擴(kuò)張、最主要的是公司成為供給鏈的管理者大的制造公司對(duì)價(jià)值鏈的管理正在日益加強(qiáng)，正像利豐公司所做的那樣，汽車行業(yè)就是如此。今天，汽車裝配是很容易的，難的是對(duì)供應(yīng)商和作業(yè)流程進(jìn)行管理；而在零售業(yè)，這些變化正引發(fā)著一場(chǎng)革命。零售商歷史上第一次參與產(chǎn)品的生產(chǎn)，而不是在辦公室里等著推銷人員上門。現(xiàn)在，零售商正參與到設(shè)計(jì)過(guò)程中來(lái)，他們通過(guò)公司對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行著管理，甚至對(duì)供應(yīng)商的供應(yīng)商進(jìn)行著管理，結(jié)果，零售商對(duì)存貨的管理比對(duì)過(guò)去要好的多得多，從而使因產(chǎn)品降價(jià)遭受到的損失大大減少。因此，公司要成為供應(yīng)鏈的管理者，才能對(duì)生產(chǎn)所及資源進(jìn)行管理，這種管理不是單純的企業(yè)內(nèi)部管理，而是包括企業(yè)接觸的外界供應(yīng)資源（包括關(guān)聯(lián)公司）的管理，即“廣義資源”鏈條的管理。、深入供給鏈管理，控制資源成本，為供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)提供管理專家利豐公司把供給鏈管理看成是努力減少3美元的一種手段。如果一種消費(fèi)品的出廠價(jià)是1美元，那么，其零售價(jià)通常是4美元。因?yàn)?，多年?lái)人們一直在為降低單位生產(chǎn)成本而努力，這里面已經(jīng)沒(méi)有太大的空間，而降低分配環(huán)節(jié)中增加的3美元成本卻可以考慮。這提供了一個(gè)大得多的空間，你可以把成本降低50美分而沒(méi)有人知道你在那么做。因此，供給鏈管理是為客戶有效節(jié)約資金的好方法。對(duì)價(jià)值鏈的管理絕不只是和其他服務(wù)供應(yīng)商簽訂合同并檢查他們的工作。所創(chuàng)造的價(jià)值在于為供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)提供管理專家，從某種意義上說(shuō)，他們是一個(gè)“無(wú)煙工廠”。他們所做的工作是設(shè)計(jì)、購(gòu)買并檢查原材料，他們的工廠管理人員提出生產(chǎn)計(jì)劃并對(duì)整條價(jià)值鏈進(jìn)行協(xié)調(diào)。他們還檢查生產(chǎn)，但并不管理工人，而且我們沒(méi)有自己的工廠。考慮一下他們的工作范圍，他們要和26個(gè)以上國(guó)家或地區(qū)的大約7500家供應(yīng)商打交道。他們把管理工人的工作交給一個(gè)個(gè)的企業(yè)家來(lái)做，然后再與他們簽訂合同。因?yàn)樵谥圃爝^(guò)程的整條價(jià)值鏈的15個(gè)步驟中，約有10個(gè)步驟是他們完成的。在一定程度上，利豐公司是一個(gè)信息結(jié)點(diǎn)，匯集著 350家客戶和7500家供應(yīng)商的信息。隨著供給來(lái)源的迅速擴(kuò)張，信息管理變得日益復(fù)雜。他們真正關(guān)心的東西是難以詳細(xì)說(shuō)明的，許多有價(jià)值的信息存在于人們的頭腦中。例如，各個(gè)工廠持有何種態(tài)度，它們工廠的內(nèi)部管理狀況如何，能否很好地與它們合作，等等。組織的記憶是更難保留和共享的，他們把這些信息的獲得看做是新的前沿，這正是他們公司現(xiàn)代的一面。深入供應(yīng)鏈管理，成為供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的管理專家，即是對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈進(jìn)行管理，也是對(duì)構(gòu)成價(jià)值鏈資源的管理，這種管理能夠從大的資源流轉(zhuǎn)過(guò)程關(guān)注成本的發(fā)生，重點(diǎn)明確。這樣，才能把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，有的放矢，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的管理。、案例分析、綜合分析通過(guò)利豐公司經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的實(shí)踐和顯著的發(fā)展，令人看到利豐公司是一個(gè)信息和資源的結(jié)點(diǎn)，匯集著 350家客戶和7500家供應(yīng)商的資源，而所有這些都是其經(jīng)營(yíng)管理價(jià)值鏈的資源節(jié)點(diǎn)，因此，其由傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)到新經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變歷程，正是積極運(yùn)用系統(tǒng)科