【文章內(nèi)容簡介】 值鏈必不相等。根據(jù)行業(yè)經(jīng)營特點，制定適合自己企業(yè)的價值鏈管理方式。 價值鏈管理的目的是通過對價值鏈各個環(huán)節(jié)加以協(xié)調(diào)，實現(xiàn)最佳業(yè)務(wù)績效，從而增強整個公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。在當(dāng)今千差萬別企業(yè)管理模式和方法中，顯現(xiàn)活力的是企業(yè)價值鏈的管理，而將資源與價值鏈融合管理的方法是一種科學(xué)的管理方法，而且能夠使企業(yè)得到真正的成本優(yōu)勢，并創(chuàng)造良好的經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)的生產(chǎn)是創(chuàng)造價值的過程，企業(yè)應(yīng)該從總成本的角度考察其經(jīng)營效果，而不是片面的追求諸如采購、生產(chǎn)和分銷等某一個環(huán)節(jié)功能的優(yōu)化。每個企業(yè)的管理都要用系統(tǒng)的觀念，站在高度俯瞰整條價值鏈，科學(xué)分析環(huán)境和資源，建立適合的價值鏈，優(yōu)化運營流程和資源要素，明晰鏈條成本構(gòu)成和重點，清晰每個資源節(jié)點占有的重要程度，統(tǒng)籌管理，提高運行價值，使資源價值鏈運行到最佳程度，降低整個鏈條的成本，進行成本綜合管理，這就是企業(yè)資源價值鏈的管理，在當(dāng)今世界競爭日劇的今天，成本控制管理就成為價值鏈管理重中之重，分析成本要素，積極進行管理，管理良好的企業(yè)運行就一定能夠收到最佳的業(yè)績效果，這也是企業(yè)管理的重中之重。下面通過一個案例來分析資源價值鏈管理的優(yōu)勢以及成果。該公司一直致力于供給鏈管理的創(chuàng)新。其經(jīng)歷了從采購代理商到供給鏈管理者，從舊經(jīng)濟到新經(jīng)濟，從傳統(tǒng)的中國家族式企業(yè)到不斷創(chuàng)新的上市公司。目前正在把公司發(fā)展成一種新型的跨國公司，在規(guī)模增大和業(yè)務(wù)范圍擴大時仍保持著創(chuàng)業(yè)精神。該公司最終走向了供應(yīng)鏈和價值鏈的管理，使公司有了穩(wěn)定長足的發(fā)展，其管理策略體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理，更是對價值鏈的管理，下面對其經(jīng)營管理的發(fā)展歷程和管理策略進行介紹、論述和分析,并引申至燃?xì)庑袠I(yè)的核心價值鏈，利用創(chuàng)新的理論進行了論證，重點對成本進行分析管理。第三章、案例介紹分析快捷、全球化和創(chuàng)業(yè)精神:香港風(fēng)格的供給鏈管理－一維克托馮訪談錄―瓊瑪格麗塔、作者簡介瓊瑪格麗塔（Joan Magretta）現(xiàn)在是馬薩諸塞州劍橋的咨詢?nèi)藛T與作家。曾經(jīng)是貝恩管理咨詢公司（Bain＆Company）的合伙人，現(xiàn)在是《哈佛商業(yè)評論》的編輯，1998年獲得麥肯錫獎。她最近的著作《新經(jīng)濟管理》一書中收錄了她發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的一些論文。下面是其對利豐公司的董事長維克托馮訪談的分析。在此不僅說明了供給鏈管理所包含的道理，而且對利豐公司逐漸降低成本、積極進行創(chuàng)新，成功對價值鏈的管理實踐作了說明。、案例介紹利豐公司（Li＆Fung）是香港最大的出口貿(mào)易公司，該公司一直致力于供給鏈管理的創(chuàng)新。對上層行政部門而言，供給鏈管理是一個日益重要的問題。利豐公司是“分散生產(chǎn)”（dispersed manufacturing）的先行者，它在香港從事諸如設(shè)計和質(zhì)量控制等高附加值的業(yè)務(wù)，而把附加值較低的業(yè)務(wù)分配到世界范圍內(nèi)最可能的地方生產(chǎn)，其結(jié)果是產(chǎn)品具有了真正意義的全球化。例如，生產(chǎn)一件衣服，公司可能從韓國購買紗，在中國臺灣紡織并染色，然后運到泰國進行最后的縫制并使用一家日本公司的拉鏈。每一步的目標(biāo)都是定制某種價值鏈以滿足顧客的特定需要。隨著亞洲經(jīng)濟危機的繼續(xù)，維克托馮預(yù)言,將會出現(xiàn)一種新的公司模式，那就是像利豐公司一樣，這些行業(yè)覆蓋了從汽車到個人電腦乃至?xí)r裝零售等范圍，而且這個范圍正不斷擴大。推動這一變化的是全球竟?fàn)幐窬值闹亟M。當(dāng)公司集中于核心業(yè)務(wù)而將其余業(yè)務(wù)外包時，它們的成功更加依賴于對公司以外的價值鏈的控制了。我們來看一看利豐公司這家香港最大的出口貿(mào)易公司是如何在供給鏈管理方面進行創(chuàng)新的。作為它的客戶（主要是美國和歐洲的零售商）的代表，利豐公司和全球數(shù)千家供應(yīng)商打交道，而且這個供應(yīng)網(wǎng)一直在擴展，公司的產(chǎn)品包括衣服、玩具、服裝、配件、旅行袋等。公司的董事長維克托馮把公司看成是一種集中于核心業(yè)務(wù)的新型企業(yè)的一部分。這種新型企業(yè)在分銷程序技術(shù)上采用香港的經(jīng)驗，公司具有強大的信息集中服務(wù)功能，包括產(chǎn)品開發(fā)、貨源、金融、運輸、處理和后勤。通過維克托馮訪談綱要內(nèi)容，我們會發(fā)現(xiàn)該公司的發(fā)展歷程伴隨著資源和價值鏈管理的軌跡，從傳統(tǒng)經(jīng)濟管理到供給鏈管理，該公司經(jīng)營管理的成功，正是對自身的資源價值鏈有一個清醒的認(rèn)識，并真正對其進行分析管理，給企業(yè)管理者提供了重要的實踐模板，使企業(yè)管理者得到重要的啟示和觸動。、重要啟示、供給鏈管理與傳統(tǒng)商業(yè)之間的區(qū)別上世紀(jì)初，利豐公司基本上是作為經(jīng)紀(jì)人來聯(lián)系買者和賣者并從中收取費用的。但是，作為中介，隨著買者和工廠的影響力不斷擴大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到了10％，接著減少到5％和3％。當(dāng)時（1976年）有朋友警告說，像利豐這樣的采購代理商10年后將會消失，他們都認(rèn)為采購代理是夕陽產(chǎn)業(yè)。為實現(xiàn)把采購代理轉(zhuǎn)變成別的行當(dāng)?shù)倪@種轉(zhuǎn)變，他們經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展階段。第一階段，扮演著地區(qū)性的貨源代理商的角色，并通過在中國臺灣地區(qū)、韓國和新加坡開設(shè)辦事處，拓展業(yè)務(wù)。對客戶而言，對這個地區(qū)的了解是有價值的、大多數(shù)的大買主能夠管理自己的貨源，如果他們僅僅需要在香港做生意的話，他們知道該和哪10個廠商做生意而不需要任何幫助。第二階段，在采用貨源代理商戰(zhàn)略時前進了一步，成為生產(chǎn)計劃的管理者和實施者。在整個20世紀(jì)80年代，一直采用這種交付生產(chǎn)計劃的戰(zhàn)略，但那10年給他們帶來了新的挑戰(zhàn)，使我們進入了第三個階段。亞洲小龍的出現(xiàn)使香港的生產(chǎn)成本增加而喪失了競爭力。例如，他們完全失去了向臺灣地區(qū)和新加坡出口低波段晶體管收音機的業(yè)務(wù)。中國內(nèi)地的開放貿(mào)易使香港地區(qū)可以把生產(chǎn)的勞動密集型部分向中國南方轉(zhuǎn)移，這就解決了成本問題并改善了我們的處境。那時候，他所做的價值鏈分解還是鮮為人知的，我們稱之為“分散生產(chǎn)”。這種生產(chǎn)方法不久后就擴展到了其他行業(yè)，使香港地區(qū)獲得了新生并且改變了整個經(jīng)濟形勢，香港地區(qū)作為一個貿(mào)易實體，從1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。我們所有的生產(chǎn)都轉(zhuǎn)移到了中國內(nèi)地，香港地區(qū)的經(jīng)濟變成了服務(wù)性經(jīng)濟，服務(wù)業(yè)在國民生產(chǎn)總值中占到了84％。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)商業(yè)的區(qū)別就在于對資源的占有和支配不同，贏利方式和能力都有變化。當(dāng)今世界經(jīng)濟全球化、信息化趨勢逐漸增強，因此，供應(yīng)鏈管理和價值鏈分解必然成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容。、價值鏈分解與合理重組對分散生產(chǎn)進行管理的確是一個突破。這使他們不僅精通物流和運輸，而且對于分解價值鏈來說也變得很內(nèi)行。對分散生產(chǎn)進行管理需要改變思考方式，但是，一旦理解了怎么做，那么，把這種方法推廣到中國內(nèi)地南方以外的地方就是顯而易見的了。例如，他們想的是，如果中國內(nèi)地的某個地方工資更低一些，就會由那發(fā)展。從那時起不斷尋找新的、更好的供給來源成為他們的原則。這種無國界生產(chǎn)的香港模式已成為整個地區(qū)的新的范例。圖21 利豐公司的全球性擴張、最主要的是公司成為供給鏈的管理者大的制造公司對價值鏈的管理正在日益加強，正像利豐公司所做的那樣，汽車行業(yè)就是如此。今天，汽車裝配是很容易的，難的是對供應(yīng)商和作業(yè)流程進行管理；而在零售業(yè)，這些變化正引發(fā)著一場革命。零售商歷史上第一次參與產(chǎn)品的生產(chǎn)，而不是在辦公室里等著推銷人員上門?，F(xiàn)在，零售商正參與到設(shè)計過程中來，他們通過公司對供應(yīng)商進行著管理，甚至對供應(yīng)商的供應(yīng)商進行著管理，結(jié)果，零售商對存貨的管理比對過去要好的多得多，從而使因產(chǎn)品降價遭受到的損失大大減少。因此，公司要成為供應(yīng)鏈的管理者，才能對生產(chǎn)所及資源進行管理，這種管理不是單純的企業(yè)內(nèi)部管理，而是包括企業(yè)接觸的外界供應(yīng)資源（包括關(guān)聯(lián)公司）的管理，即“廣義資源”鏈條的管理。、深入供給鏈管理，控制資源成本，為供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)提供管理專家利豐公司把供給鏈管理看成是努力減少3美元的一種手段。如果一種消費品的出廠價是1美元，那么，其零售價通常是4美元。因為，多年來人們一直在為降低單位生產(chǎn)成本而努力，這里面已經(jīng)沒有太大的空間，而降低分配環(huán)節(jié)中增加的3美元成本卻可以考慮。這提供了一個大得多的空間，你可以把成本降低50美分而沒有人知道你在那么做。因此，供給鏈管理是為客戶有效節(jié)約資金的好方法。對價值鏈的管理絕不只是和其他服務(wù)供應(yīng)商簽訂合同并檢查他們的工作。所創(chuàng)造的價值在于為供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)提供管理專家，從某種意義上說，他們是一個“無煙工廠”。他們所做的工作是設(shè)計、購買并檢查原材料，他們的工廠管理人員提出生產(chǎn)計劃并對整條價值鏈進行協(xié)調(diào)。他們還檢查生產(chǎn)，但并不管理工人，而且我們沒有自己的工廠?？紤]一下他們的工作范圍，他們要和26個以上國家或地區(qū)的大約7500家供應(yīng)商打交道。他們把管理工人的工作交給一個個的企業(yè)家來做，然后再與他們簽訂合同。因為在制造過程的整條價值鏈的15個步驟中，約有10個步驟是他們完成的。在一定程度上，利豐公司是一個信息結(jié)點，匯集著 350家客戶和7500家供應(yīng)商的信息。隨著供給來源的迅速擴張，信息管理變得日益復(fù)雜。他們真正關(guān)心的東西是難以詳細(xì)說明的，許多有價值的信息存在于人們的頭腦中。例如，各個工廠持有何種態(tài)度，它們工廠的內(nèi)部管理狀況如何，能否很好地與它們合作，等等。組織的記憶是更難保留和共享的，他們把這些信息的獲得看做是新的前沿，這正是他們公司現(xiàn)代的一面。深入供應(yīng)鏈管理，成為供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的管理專家，即是對整個價值鏈進行管理，也是對構(gòu)成價值鏈資源的管理，這種管理能夠從大的資源流轉(zhuǎn)過程關(guān)注成本的發(fā)生，重點明確。這樣，才能把握企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵，有的放矢，實現(xiàn)價值鏈的管理。、案例分析、綜合分析通過利豐公司經(jīng)營管理發(fā)展的實踐和顯著的發(fā)展，令人看到利豐公司是一個信息和資源的結(jié)點，匯集著 350家客戶和7500家供應(yīng)商的資源，而所有這些都是其經(jīng)營管理價值鏈的資源節(jié)點，因此，其由傳統(tǒng)經(jīng)濟到新經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變歷程，正是積極運用系統(tǒng)科