【正文】 13 提高自己的技能。今天，企業(yè)員工素質(zhì)大大提高，工作靈活性和主動性的能力遠高于以往，他們不再滿足于從事單調(diào)、簡單的重復性工作，對分享決策權的要求日益強烈。美國在 80 年代投資 1萬億美元進行信息化裝備，在 1993年又掀起了一股建設未來信 息產(chǎn)業(yè)基礎設施 ——信息高速公路的熱潮，到 1995年國再造后的企業(yè)流程 14 一、 企業(yè)流程再造的 Automate, Obliterate）的文章，作者是曾任美國麻省理工學院計算機教授的邁克 “流程再造 ”（ Business Process Reengineering 簡稱 BPR）一詞迅速成為美國企業(yè)界的流行語。例如， “我們?yōu)槭裁匆@樣做？ ”“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事？ ”通過重新思考這些問題，可以迫使企業(yè)對經(jīng)營企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過時、不當和缺乏生命力的因素。只在管理制度和組織形式方面進行小改小革，對根除企業(yè)的頑疾無濟于事。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，分工理論決定著業(yè)務流程的構造方式，但同時帶來了一系列弊端。同時顧客被納入了企業(yè)的新的業(yè)務流程，企業(yè)的出發(fā)點即為 “顧客的有效需求 ”，因此顧客的權力 (用錢投票影響企業(yè)決策 )越來越大，權力從企業(yè)內(nèi)部向外部顧客轉(zhuǎn)移。 新流程中顧客的服務由 “流程小組 ”或 “通才 ”來完成，使顧客的要求在盡可能少的程序中就能得到回應。 三、福特汽車公司采購流程再造 在八十年代初，福特汽車公司為降低間接成本和管理成本，首先從財務部門著手改革。 于是，財務會計部便受到三種有關貨物的文件：訂單、驗收單和發(fā)票。在采購部門向供應商發(fā)出訂單的同時，把采購信息輸入到計算機中，當供應商將貨物運抵倉庫后，驗收員便查詢數(shù)據(jù)庫中有無相一致的訂單，若有， 則驗收入庫，并把入庫信息輸入到數(shù)據(jù)庫，計算機在接收到貨物驗收信息后便會在適當?shù)臅r間 福特汽車公司再造后的財務付款業(yè)務流程 資料來源：資料來源：喬 在舊體制下，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業(yè)務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業(yè)務不重復。例如北京第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標，組織集設計、工藝、生產(chǎn)、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管 理等。 GM 公司采用共享數(shù)據(jù)庫、 EDI等信息技術，將公司的經(jīng)營活動與配件供應商的經(jīng)營活動連接起來。 一、 當代企業(yè)組織結(jié)構的基本形式及其特征 當代企業(yè)的組織結(jié)構是在企業(yè)規(guī)模擴張、市 場交易內(nèi)部化、企業(yè)所有權與經(jīng)營權相分離的情況下應運而生的 ,它以有效率、轉(zhuǎn)為發(fā)達的層級制組織取代過去個人企業(yè)或家族企業(yè)的簡單組織形式 ,以企業(yè)的行政協(xié)調(diào)機制來代替市場機制的功能 ,使得資源配置得以更有效地進行。我們通常提到的直線職能制，即 U 型結(jié)構的一種典型的具體結(jié)構形式。各事業(yè)部通過下設的職能部門來協(xié)調(diào)從生產(chǎn)到分配的生產(chǎn)經(jīng)營全過程 ,事業(yè)部在 組織內(nèi)部類似一個個獨立的企業(yè) ,有著自身的任務和目標?？偟膩碇v，目前企業(yè)的組織結(jié)構是與大批量生產(chǎn)模式相適應的一種組織結(jié)構，已與迅速發(fā)展的信息技術和日益細分及快速變化的市場競爭環(huán)境不相適應。這向我們表明，企業(yè)的組織將日益由穩(wěn)定 —機械式的組織轉(zhuǎn)向動態(tài)化、柔性化、分權化和信息化的自適應 —有機式的系統(tǒng)，由一個以指揮和控制為基礎的組織變?yōu)橐孕畔榛A的組織。而現(xiàn)代信息技術的發(fā)展為組織結(jié)構的扁平化提供了重要的功能支持。資產(chǎn)運營、委托生產(chǎn)、業(yè)務外包等已為企業(yè)組織小型化提供了實現(xiàn)的條件。組織的柔性化可借助于 “工作團隊 ”或 “項目小組 ”的設立來實現(xiàn)。它在當今條件下，向高度分權體制轉(zhuǎn)化的必要性日漸突出。當今以電腦和遠程通訊的應用武裝起來的信息網(wǎng)，正逐漸超越企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和地區(qū)的范圍；已經(jīng)啟動實施的 “信息高速公路 ”，更使超國界的 “全球化網(wǎng)絡 ”的形成成為可能。很多企業(yè)通過發(fā)展連鎖經(jīng)營和商務代理等業(yè)務，形成了一個龐大的銷售網(wǎng)絡體系，使得企業(yè)的營銷組織網(wǎng)絡化。只有這樣，才能使自己的企業(yè)在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。 。而且，這里所指的 “顧客 ”既指企業(yè)外部的，如消費者，又是指企業(yè)內(nèi)部的，如上下流程之間。通常情況下，一個部門只履行一小部分責任。 四、建立高效、共享的信息系統(tǒng)。在進行企業(yè)流程再造組織結(jié)構設計時的一個成功經(jīng)驗就是讓那些利用某些工序（或流程）結(jié)果的人進行這些工序（或流程），而傳統(tǒng)企業(yè)中流程被拖延的現(xiàn)象在很大程度上就是由于利用某些工序（或流程）結(jié)果的人并不負責這些工序。 二、圍繞最終成果而非工序。當各部門目標沖突、各行其是，或者在壓力之下，為完成部門目標而不惜損害整體目標時，這種結(jié)構便是失敗的，缺乏足夠的橫向溝通機制。由于組織層級匯聚太多的問題和決策給決策者，他們可能負擔過重。四是信息傳遞網(wǎng)絡化。而這種運作從管理哲學的意義上講，就是要求當今的企業(yè)必須具有一種開放的網(wǎng)絡化結(jié)構。由于微機被日趨普遍地用于企業(yè)的各個崗位，基層工作人員也開始有條件直接處理信息，通過電腦終端 ,各種初始信息可以直接快速而真實地傳遞出來，而無需全部通過上級集中處理后再加以傳播。集權與分權對組織的影響不是絕對的，而是要根據(jù)企業(yè)情況或同一企業(yè)在不同時期，對權力集散程度作相應調(diào)整。 3．組織性質(zhì)柔性化。 2．組織規(guī)模小型化。在企業(yè)規(guī)模一定的條件下，管理幅度與管理層次成反比：當管理幅度較小，管理層次較多時，企業(yè)組織趨向高聳式結(jié)構 (Tall structure)。不變革的組織是沒有生命力的，因此它必然要消亡，但盲目地變革同樣會使組織消亡，甚至更快。這種結(jié)構是一種建立在泰勒的勞動分工原則上的組織結(jié)構 ,各職能部門的大部分權力由職能部門負責人控制，涉及到幾 1 王惠，吳沖鋒，王意岡：《敏捷企業(yè)組織設計探討》，《科技進步與對話》， 2020，（ 1），第 101頁。 M型企業(yè)組織結(jié)構 (Multidivisional structure)是一種 多分支單位、分權式的層級制組織結(jié)構或稱事業(yè)部制。 H 型結(jié)構較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中 ,這種結(jié)構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性 ,是許多企業(yè)集團采 用的一種核心的組織結(jié)構。這類 BPR 是目前業(yè)務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務，就不設多個部門或多個人去管 。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程再造的形式不可能完全相同。羅蘭著：《業(yè)務流程重組》，中國人民大學出版社， 1997，第 4頁。由于財會部門只是一個部門，而非整體，僅改善財會部門，無法使企業(yè)發(fā)生決定性的變化。在新的業(yè)務流程中，經(jīng)理人員的角色在很大程度上將從 “領導者 ”的角色轉(zhuǎn)換成 “公仆 ”角色，從較多地對下屬進行監(jiān)督、控制轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?、幫助和支持基層工作，更多地發(fā)揮服務的功能。這是整合后流程最普遍的特點，因為許多原本被分割開來的工作又被合理組裝回去了或是被壓縮成一個完整的工作，在新流程中，由專員對顧客的問題和要求一手包辦或由工作小組的成員來共同解決。通過重新設計業(yè)務流程，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織。 1 通過抽樣統(tǒng)計表明，在最早進行再造的企業(yè)中，有 70%達到了這個目標，取得了企業(yè)再造的初步成 功。試問，有誰規(guī)定非審核顧客信用不可？事實上，在大多數(shù)情況下，審核顧客信用所耗去的成本比顧客呆帳所損失的金額還要多。 1企業(yè)流程再造的定義包含四方面的含義。達文波特等人合寫的文章《新工業(yè)工程：信息技術和企業(yè)流程再設計》（ The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign）。通過流程再造，可以較好地滿足員工的成就感，促進員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，最終導致企業(yè)整體利益的提高。 為有水平的經(jīng)理工作。而事實上，由于生產(chǎn)技術水平和生活環(huán)境的不斷提高，職工的構成和文化素質(zhì)也在提高。這些弊端主要有： 往假設員工幾乎沒有一技之長，希望從事簡單的工作；他們既沒有時間，也缺乏能力接受培訓；員工執(zhí)行的任務越簡單，其表現(xiàn)就越有效率。這是品牌經(jīng)理所沒有預想到的。一家美國養(yǎng)老基金管理公司最近開發(fā)了一種利用稅法與利率特點的特殊服務，這種服務的市場壽命平均值只有 3個月。再如，不久之前發(fā)達國家的人壽保險公司還只提供兩個險種：一種是定期保險，另一種是終身保險；而現(xiàn)在他們所提供的是經(jīng)常變化的拼盤險種，顧客可以自選各式各樣的險種，從而使各保險公司在開發(fā)新險種方面的競爭壓力與日俱增。 第四， 競爭的結(jié)果空前殘酷。例如，奧的斯（ OTIS）所創(chuàng)造的用計算機控制的服務系統(tǒng)可以在 24 小時之內(nèi)為北美 9,300 個電梯和自動扶梯用戶提供優(yōu)質(zhì)服務，當維修人員到達需要服務的現(xiàn)場時，電腦已經(jīng)把問題的性質(zhì)和電梯的維修歷史查清了。我國企業(yè)必須清醒地意識到，中國市場不再僅僅是國內(nèi)市場，更重要的是它將是國際市場的重要組成部分。 2．競爭。發(fā)達的市場經(jīng)濟社會里總是有鋪天蓋地的廣告、商情向消費者們展示許許多多新奇商品的性能、優(yōu)點，有各種各樣的購物指南、市場調(diào)查評估機構向消費者介紹他們對各個品牌的商品性 9 能價格的評比結(jié)果。然而 10 年之后，隨著家電產(chǎn)品在中國的普及，市場日益飽和，賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，一波又一波價格大戰(zhàn)、質(zhì)量大戰(zhàn)席卷市場，原來風光一時的企業(yè)紛紛落馬，烽煙迭起的市場上如今只剩下為數(shù)不多的幸存者 ——長虹、海爾、康佳等企業(yè)在激烈廝殺。廠商不再占上風，顧客開始起決定性作用，顧客可以告訴供應商：他們想要什么，什么時候要，如何要，以及愿意付多少錢。隨著時代的變遷，傳統(tǒng) 的分工理論日益受到挑戰(zhàn)。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起 來，需要許多管理人員，作為組織管理的信息存儲器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。 其弊端具體表現(xiàn)如下： 分工過細。 在職能型群體組織中，群體成員承擔著同樣的工作，可獲得分工的效率與規(guī)模效益；群體的管理者是該領域中的專家，群體成員與管理者有著相同的工作態(tài)度和價值取向，因此彼此之間有較大的融洽性，管理工作相對簡單。金字塔組織的最大優(yōu)點就是十分易于管理與規(guī)劃。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 零件標準化。法約爾認為：勞動分工屬于自然規(guī)律；工人總是做同一部件，領導人經(jīng)常處理 同一些事務，則對自己的工作就可熟悉、自信和準確，從而提高工作效率；專業(yè)化分工不僅適用于技術工作，而且毫無例外地適用于所有涉及一批人或要求幾種類型的能力的工作，其結(jié)果是職能專業(yè)化和權力的分散。為了提高工效，必須對管理工作進行細分，使每個職能工長只承擔一方面工作。 泰勒是科學管理理論的創(chuàng)始人。 3 亞當 書中提出了對管理理論及管理實踐的發(fā)展具有重大意義的勞動分工理論。 1．分工理論的產(chǎn)生 企業(yè)管理已經(jīng)有 260多年的歷史，它是隨著資本主義制度的產(chǎn)生和發(fā)展而逐步形成的。 1 流程對于企業(yè)來說更是司空見慣，甚至可以說，企業(yè)就是依賴各式各樣的流程而運作的。 第一節(jié) 企業(yè)流程的內(nèi)涵及基于分工理論的企業(yè)流程 一、 企業(yè)流程的內(nèi)涵