【正文】 斯密 200 多年前提出的分工理論一直主宰著企業(yè)管理的理論和實踐。隨著時代的變遷、人們思想觀念的變化和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，分工理論日益呈現(xiàn)出不能適應(yīng)客觀環(huán)境變化和社會發(fā)展需要的局限性，從而引起企業(yè)管理的理論研究者和實 踐者重新審視在分工理論指導(dǎo)下形成的業(yè)務(wù)流程和官僚體制，導(dǎo)致了企業(yè)流程再造運動的興起。 第一節(jié) 企業(yè)流程的內(nèi)涵及基于分工理論的企業(yè)流程 一、 企業(yè)流程的內(nèi)涵 企業(yè)是一個 “投入 產(chǎn)出 ”的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種輸入換為多種輸出，如將原材料、半成品等物品經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換為對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)；將投資者或貸款人的資金轉(zhuǎn)換為投資者紅利、貸款人利息與國家的稅金等；將普通人經(jīng)過生產(chǎn)實踐和教育轉(zhuǎn)變?yōu)樗刭|(zhì)提高且有一定專業(yè)性的員工；將普通信息轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢ㄓ猛镜男畔?。企業(yè)的有效運行實際上就是其物流、資金流、人流與信息流合理流動的 過程。這種過程有一個顯著的特征，就是按照一定的邏輯順序，由一個階段向另一個階段變換，這種變換過程實際上就是一種流程。 那么什么是流程呢？ “流程 ”在英國朗文（ LONGMAN）出版公司出版的《朗文當(dāng)代英語詞典》中解釋為： ⑴ 一系列相關(guān)的、有內(nèi)在聯(lián)系的活動或事件產(chǎn)生持續(xù)的、漸變的、人類難以控制的結(jié)果。如沉陷的森林經(jīng)過長期的緩慢的化學(xué)變化而形成煤就是此類流程。 ⑵ 一系列相關(guān)的人類活動或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果，如收看電視節(jié)目要經(jīng)歷插上電源、打開電視機(jī)、搜尋電視節(jié)目等一系列活動，就是流程。從流程這一概念的兩種解 釋可以看出，流程是由一系列的活動或事件組成，前者是一種漸變的連續(xù)性流程，后者是一種突變的斷續(xù)型流程。因此，流程實質(zhì)上就是工作的做法或工作的結(jié)構(gòu)，亦或事情發(fā)展的邏輯狀況，它包含了事情進(jìn)行的始末，事情發(fā)展變化的經(jīng)過，既可以是事情發(fā)展的時間變化順序，也可以是事情變化的空間過程。 1 流程對于企業(yè)來說更是司空見慣，甚至可以說，企業(yè)就是依賴各式各樣的流程而運作的。企業(yè)中的生產(chǎn)流程、財務(wù)流程、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品研發(fā)流程、采購流程及售后服務(wù)流程都是企業(yè)流程的一種表現(xiàn)。對于企業(yè)流程的定義，不同的學(xué)者 有不同的提法，即使是同一學(xué)者，在不同的場合對其定義亦不完全相同。 表 11 企業(yè)流程各種不同定義一覽表 資料來源：芮明杰，錢平凡著：《再造流程》，浙江人民出版社， 1997，第 84頁。 2 以上這些定義其實內(nèi)容相近。綜合各種定義，筆者認(rèn)為，企業(yè)流程為：完成某一目標(biāo)（或任務(wù)）而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序的集合。 二、分工理論的產(chǎn)生與發(fā)展 當(dāng)代絕大部分企業(yè)的流程都是基于分工理論，分工理論是當(dāng)代企業(yè)流程設(shè)計的一大理論基石。了解目前大多數(shù)企業(yè)普遍存在的業(yè)務(wù)流程，有必 要回顧分工理論及其產(chǎn)生與發(fā)展。 1．分工理論的產(chǎn)生 企業(yè)管理已經(jīng)有 260多年的歷史，它是隨著資本主義制度的產(chǎn)生和發(fā)展而逐步形成的。 18世紀(jì) 60年代開始了一場產(chǎn)業(yè)革命，這場革命不僅是一場技術(shù)革命，而且是一場社會關(guān)系的革命。手工制造業(yè)開始向機(jī)器大工業(yè)過渡，社會的基本生產(chǎn)單位從家庭走向工廠。工廠制度的出現(xiàn)，導(dǎo)致了生產(chǎn)組織和社會關(guān)系的巨變，管理的必要性逐漸明顯。一些西方早期管理思想家和企業(yè)主對管理問題進(jìn)行了探索和實踐，其中主要代表人物是英國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng) 斯密（ Adam Smith）。斯密 1746年畢業(yè)于牛津 大學(xué)，當(dāng)時正是英國產(chǎn)業(yè)革命前期。他費時 10年，于 1776年出版了其代表作《國家財富的性質(zhì)和原因的研究》（即《國富論》）。書中提出了對管理理論及管理實踐的發(fā)展具有重大意義的勞動分工理論。 斯密指出： “勞動生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運用勞動時所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。 ”1 他以制造扣針為例，具體說明了勞動分工的優(yōu)點。在分工以前，每個工人連 20 枚針也制造不出來。但是如果將扣針的制造分解為十幾道操作工序，每道工序由專門的工人操作，這些工人進(jìn)行分工協(xié)作每天可生產(chǎn) 48,000枚針，即每個工人每 天平均可生產(chǎn)約 3,000枚針，提高效率達(dá) 150倍。因而斯密提出：為了提高生產(chǎn)效率，必須提倡勞動分工，把制造產(chǎn)品的過程分解為一連串簡單的動作、一道道簡單的工序，讓每個工人只從事其中的一種或少數(shù)幾種工作。 2．分工理論的發(fā)展 1 （英）亞當(dāng) 斯密著：《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》（上），商務(wù)印書館，1994年版，第 5頁。 3 亞當(dāng) 斯密分工理論的問世成為近代產(chǎn)業(yè)革命的起點，大大促進(jìn)了英國及其他西方國家企業(yè)的成長與發(fā)展。此后，有許多管理專家和學(xué)者發(fā)展了這種專業(yè)分工理論，并將其運用到企業(yè)具體實 踐中。其中代表人物有弗雷德里克 泰勒 (Frederic Taylor)、亨利 法約爾 (Henri Fayol)、亨利 福特 (Henry Ford)和艾福利德 斯隆(Alfred Sloan)。 泰勒是科學(xué)管理理論的創(chuàng)始人。他從 1881 年開始在企業(yè)里長期進(jìn)行管理工作的實驗研究，總結(jié)出一套管理理論和方法，于 1911 年發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書。該書是企業(yè)管理學(xué)最早的代表性著作，泰勒也因此被譽(yù)為 “科學(xué)管理之父 ”。泰勒一生大部分時間所關(guān)心的主要事情，就是提高生產(chǎn)效率。他對分工理論的發(fā)展表現(xiàn)在： 對管理工作進(jìn)行分 工，明確劃分計劃職能和執(zhí)行職能。計劃職能人員負(fù)責(zé)研究、計劃、調(diào)查、控制以及對操作者進(jìn)行指導(dǎo)，逐步發(fā)展管理人員專業(yè)化；而基層管理人員負(fù)責(zé)執(zhí)行職能。 采用職能式組織代替軍隊式組織，實行職能工長制。職能工長是按職能分工的工段長。為了提高工效，必須對管理工作進(jìn)行細(xì)分，使每個職能工長只承擔(dān)一方面工作。泰勒的科學(xué)管理理論反應(yīng)了當(dāng)時大機(jī)器工業(yè)生產(chǎn)中的某些客觀規(guī)律，使管理由經(jīng)驗上升為理論，在二十世紀(jì)初得到了廣泛的傳播，并逐漸形成世界所重視的科學(xué)管理運動。泰勒所提倡的職能管理思想為以后職能部門的建立和管理的專業(yè)化提供了理論 依據(jù)。 法約爾是經(jīng)營管理理論的創(chuàng)始人，他和泰勒、韋伯一起創(chuàng)立和倡導(dǎo)了古典管理論。法約爾以大企業(yè)的整體作為研究對象，于 1916 年發(fā)表了《工業(yè)管理與一般管理》一書，對經(jīng)營管理活動、職能、原則等方面進(jìn)行了全面系統(tǒng)的探索和論述。法約爾對分工理論的貢獻(xiàn)在于： 將企業(yè)的全部活動分為技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和管理活動六類。 將管理分解為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大職能。 提出實施管理的十四條原則，首條即為 “勞動分工 ”。法約爾認(rèn)為：勞動分工屬于自然規(guī)律；工人總是做同一部件，領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常處理 同一些事務(wù)，則對自己的工作就可熟悉、自信和準(zhǔn)確，從而提高工作效率；專業(yè)化分工不僅適用于技術(shù)工作，而且毫無例外地適用于所有涉及一批人或要求幾種類型的能力的工作，其結(jié)果是職能專業(yè)化和權(quán)力的分散。由于在經(jīng)營管理研究上的杰出貢獻(xiàn)，法約爾被稱為 “現(xiàn)代經(jīng)營管理之父 ”。 4 由于分工理論的產(chǎn)生、發(fā)展與成熟，其在企業(yè)生產(chǎn)和管理實踐上產(chǎn)生了巨大的變革。二十世紀(jì)初期，福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利 福特率先將分工理論應(yīng)用于生產(chǎn)上，創(chuàng)立了 “福特制 ”。福特制的主要內(nèi)容包括生產(chǎn)自動化和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化兩方面。生產(chǎn)自動化是廢棄由 技工單獨負(fù)責(zé)組裝全車的作法，將生產(chǎn)過程分解為不同的作業(yè)，讓每個員工只負(fù)責(zé)其中的一項或少數(shù)幾項作業(yè)，然后利用高速傳送的運輸系統(tǒng)，把全部作業(yè)組成流水作業(yè)線，全部作業(yè)同時進(jìn)行，連續(xù)不停地運作。生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化包括以下內(nèi)容： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，即將生產(chǎn)集中于唯一最佳的產(chǎn)品類型，實行單一產(chǎn)品的原則。 零件標(biāo)準(zhǔn)化。 車間專業(yè)化，即將各種不同的規(guī)格零件，分別交由各種不同的專業(yè)車間制造。 機(jī)器和工具專門化。 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，即實施工人操作的標(biāo)準(zhǔn)化。實行這種制度，由于簡化了操作方法，降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，較大地提高了生產(chǎn)效率。根據(jù) 福特公司生產(chǎn) T 型車的經(jīng)驗，在實行福特制以后，汽車的裝配時間減少到原來所需時間的十分之一。 以福特所創(chuàng)造的 “福特制 ”為開端，幾乎所有的企業(yè)或行業(yè)都在機(jī)械化、自動化的基礎(chǔ)上采用了勞動分工的方法。隨后，這種勞動分工的思想又進(jìn)一步擴(kuò)展到企業(yè)內(nèi)部的其他管理部門，使這些部門也按照專業(yè)分工的原則設(shè)立機(jī)構(gòu)與安排職務(wù)，產(chǎn)生了諸如計劃、財務(wù)、技術(shù)等專業(yè)管理部門及其相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)管理人員。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 斯隆在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。他創(chuàng)造出層層上報的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，用以管理日益龐大的企業(yè)內(nèi)部官僚體系。公司總部只要掌握下面各部門上報的生產(chǎn)與財務(wù)報表，就可以進(jìn)行規(guī) 劃與監(jiān)督。金字塔組織的最大優(yōu)點就是十分易于管理與規(guī)劃。在精密的分工下，工作性質(zhì)單一，管理階層容易確保員工工作的一貫性和正確性，從而可以確保企業(yè)在龐大的組織體系下能夠有效地運作。同時，金字塔型組織結(jié)構(gòu)也有利于企業(yè)在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的環(huán)境中迅速擴(kuò)張。斯隆的這套管理 5 分工方法逐漸發(fā)展成在現(xiàn)代大企業(yè)中所常見的分工極細(xì)、以職能階層為基礎(chǔ)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制，并成為了各個國家、各個行業(yè)及各個企業(yè)的通行模式。 三、基于分工理論的企業(yè)流程的弊端 分工理論的發(fā)展及其實踐為提 高勞動生產(chǎn)率、增強(qiáng)企業(yè)競爭能力和發(fā)展社會生產(chǎn)力發(fā)揮了巨大的作用。但是隨著時代的變遷和人們思想認(rèn)識的變化，尤其是進(jìn)入 20世紀(jì) 80年代以后，分工理論及根據(jù)這一理論所產(chǎn)生的企業(yè)流程，日益顯現(xiàn)出不利于企業(yè)的生存與發(fā)展的弊端。 企業(yè)是通過流程來運作的，企業(yè)流程是企業(yè)活動的集合。對于企業(yè)的活動，可以有兩種不同的方式進(jìn)行整合，一是按活動的相同性或相近性，將從事相同或相近活動的人合在一起形成職能型群體，即基于分工理論的職能型群體，如將從事財務(wù)工作的人合在一起形成財務(wù)部門；二是按活動的相關(guān)性，將從事相關(guān)活動的人合在一起形成 流程型群體，即基于流程的群體，如將某一產(chǎn)品的設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、檢驗等人員合在一起形成該產(chǎn)品開發(fā)的流程小組。 在職能型群體組織中，群體成員承擔(dān)著同樣的工作，可獲得分工的效率與規(guī)模效益；群體的管理者是該領(lǐng)域中的專家，群體成員與管理者有著相同的工作態(tài)度和價值取向，因此彼此之間有較大的融洽性，管理工作相對簡單。然而，在基于分工理論的職能型工作群體組織中，一個完整的工作流程要跨越多個職能部門。圖 11所示的是制造企業(yè)中顧客訂單落實流程所跨越的職能部門情況。在這類企業(yè)中，一些顧客的訂單落實業(yè)務(wù)流程被銷售部、財務(wù)部和生 產(chǎn)部三大職能部門的若干個單位分割為一個個片段，各部門之間存在著頻繁的協(xié)調(diào)與溝通。 圖 11 制造型企業(yè)中訂單落實流程所跨越部門情況 資料來源：芮明杰，錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社， 1997，第