【正文】 企業(yè)內(nèi)部模擬一個資本市場 ,最大限度地引入市場機制。 3． M型結(jié)構(gòu)。但金字塔式的、自上而下的、逐層控制的科層制結(jié)構(gòu)仍是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本模式。 二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)等情況，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。現(xiàn)代企業(yè)組織理論指出 ,企業(yè)組織等級結(jié)構(gòu)形成的根本原因是有效管理幅度的限 制即當組織規(guī)模擴大到一定程度時，必須通過增加管理層次來保證有效的領(lǐng)導(dǎo)。通過逐步刪除、減少中間層，縮短企業(yè)內(nèi)部上、下級之 間的距離，可以實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu) “扁平化 ”的目的。固定工人數(shù)普遍在銳減，合同工、季節(jié)工、計時工、計件工等在增多，減人 24 增效內(nèi)涵發(fā)展已經(jīng)成為眾多企業(yè)的選擇。 4．組織格局分權(quán)化。但是這種情況近年來出現(xiàn)了很大的變化。企業(yè)作為一個系統(tǒng)，它通過現(xiàn)代信息網(wǎng)，能夠比較容易地使自己系統(tǒng)中的某些要素與其他企業(yè)系統(tǒng)中的某些要素組合起來，構(gòu)成新的機能，形成新的生產(chǎn)力。由于企業(yè)組織構(gòu)架日趨扁平，管理層次跨度加大，執(zhí)行層機構(gòu)在增多，每個執(zhí)行機構(gòu)都與決策層建立了直接聯(lián)系的關(guān)系，橫向的聯(lián)絡(luò)也在不斷增多，企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。 作為一般原則，當組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)組織要求時，便會出現(xiàn)一個或多個下述的組織無效特征： 。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門性目標匯總成一系列整體組織目標。這就是說，在業(yè)務(wù)流程進行重組時，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計。 三、由利用工序 （或流程）結(jié)果的人進行這些工序（或流程）。建立全面、高效、集約化管理且可共享的信息系統(tǒng)，是使作業(yè)所需信息能完整地一次性獲取，并以此促進整個企業(yè)分散的資源分布有機聯(lián)結(jié)的重要保證，是信息技術(shù)為企業(yè)運作提供的全新服務(wù)。如果把重點放在部門上，變革就會失去廣闊的視野。每個員工的工作績效由他的 “顧客 ”做出評價，而不是 “領(lǐng)導(dǎo) ”。缺乏創(chuàng)新的一個原因在于部門之間不能很好地進行橫向協(xié)調(diào)。 第二節(jié) 企業(yè)流程再造的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則 組織設(shè)計是組織為了協(xié)調(diào)及控制成員的活動，而對組織結(jié)構(gòu)模式進行設(shè)計。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)絡(luò)化。這種變化使得企業(yè)不僅比較容易也很有必要打破與外部 環(huán)境的種種阻隔，進行各種信息交流，共享信息資源。在傳統(tǒng)的 M 型結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的信息處理是集中式的，基層工作人員創(chuàng)造或經(jīng)手信息，但不負責處理或傳播信息。工作團隊分為兩種，一種是臨時性的，即平時專業(yè)人員各自在自己的領(lǐng)域內(nèi)工作，但當一個大項目所需的知識超過了任何個人的能力時，不同領(lǐng)域的專家集中起來解決這一問題。世界上許多知 名大企業(yè)也不再直接組織生產(chǎn)，而開始走委托生產(chǎn)之路，甚至連銷售也采取一次性買斷的做法，千方百計地降低企業(yè)運行成本。信息技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)中層職能部門管理人員上通下達的功能，在很大程度上可以被現(xiàn)代技術(shù)所提供的大容量通訊技術(shù)所替代。 23 綜觀國內(nèi)外企業(yè)組織架構(gòu)已經(jīng)或即將發(fā)生的變化，變革的主要趨勢可概括為：組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織規(guī)模小型化、組織性質(zhì)柔性化、組織格局分權(quán)化、組織形式網(wǎng)絡(luò)化這五個方面。企業(yè)的生產(chǎn)模式正在由大批量生產(chǎn)模式向采用先進制造技術(shù)以實現(xiàn)顧客化產(chǎn)品 (TQCSE 產(chǎn)品 )的靈捷制造等模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)高層經(jīng)理人員可以擺脫日常經(jīng)營事務(wù) ,集中致力于長期性經(jīng)營決策。 U型結(jié)構(gòu)是目前運用得較廣泛的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。概括起來 ,目前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有以下三種基本形式 :1 1． H型結(jié)構(gòu)。配件供應(yīng)商通過 GM 的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給 GM 公司。這種組織結(jié)構(gòu)靈活機動，適應(yīng)性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫 。佩皮帕德，菲利普 如果這三個文件一致，財務(wù)會計部就付款，否則，就進行調(diào)整，寫 出報告，送交有關(guān)部門。當時，僅福特在北美的公司，財務(wù)會計部門員工就有 500多人。 信息和知識共享。 在新的業(yè)務(wù)流程中，減少了審核和監(jiān)督。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手，是因為原有的業(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。 第三，企業(yè)通過再造工程可以取得顯著的（ Dramatic）進步。一般來說，向傳統(tǒng)的經(jīng)營理念挑戰(zhàn)，必須跳出傳統(tǒng)的思維框 1 Michale Hammer amp。《再造公司》出版后，在管理學(xué)界引起了巨大的震動，連 續(xù) 8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書，被認為是企業(yè)流程再造的權(quán)威著作，幾十萬本隨即售空。哈默（ Michael Hammer）。事實上，企業(yè)流程再造理論就是經(jīng)過對人性的重新審視而產(chǎn)生的。 為那些能傾聽自己意見的人工作。 3. 制度化管理思想與分工理論假定：一般人寧愿接受指揮，不愿承擔責任，缺乏進取心；處于第一線的員工既沒有能力，也缺乏意愿作出決定。源于泰勒科學(xué)管理理論的制度化管理思想主導(dǎo)著美國企業(yè)的管理實踐。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果總是給他們帶來好消息，但市場份額卻急劇下降。美國英特爾公司總裁安德魯 電的發(fā)明，汽車的發(fā)明，電報、電話、電視的發(fā)明，直至計算機的發(fā)明，無不深刻地改變了整個社會形態(tài)。老公司龐大的組織規(guī)模不再是牢不可破的優(yōu)勢。 第二， 競爭手段越來越多。概括起來，現(xiàn)在的競爭存在以下幾個顯著的特點： 第一， 競爭范圍空前擴大。大規(guī)模市場已經(jīng)分解成細小的市場，有的小到單個顧客，企業(yè)已經(jīng)從面向市場轉(zhuǎn)向面向顧客。向后一體化的威脅不僅來源于工業(yè)消費者，而且也來源于消費者。市場的需求飽和了，顧客自然就更挑剔，更有討價還價的資本。 一、 企業(yè)外部環(huán)境的變化 1. 顧客。 7 以上幾個問題嚴重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展，人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進行一場根本性的管理革命，使企業(yè)再度在市場競爭中成為強者。各部門按專 業(yè)職能劃分 ,每個部門尤如 “鐵路警察 ，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作 ,并以達到上級部 門滿意為準。 在基于分工理論的職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得肢離破碎，每一個部門所從事的工作，對于一個完整的流程來說只是其中的一部分，但對于這些部門來說卻是其工作的全部。但是隨著時代的變遷和人們思想認識的變化，尤其是進入 20世紀 80年代以后，分工理論及根據(jù)這一理論所產(chǎn)生的企業(yè)流程，日益顯現(xiàn)出不利于企業(yè)的生存與發(fā)展的弊端。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。根據(jù) 福特公司生產(chǎn) T 型車的經(jīng)驗，在實行福特制以后，汽車的裝配時間減少到原來所需時間的十分之一。福特制的主要內(nèi)容包括生產(chǎn)自動化和生產(chǎn)標準化兩方面。法約爾對分工理論的貢獻在于： 將企業(yè)的全部活動分為技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動和管理活動六類。計劃職能人員負責研究、計劃、調(diào)查、控制以及對操作者進行指導(dǎo)，逐步發(fā)展管理人員專業(yè)化；而基層管理人員負責執(zhí)行職能。法約爾 (Henri Fayol)、亨利 因而斯密提出：為了提高生產(chǎn)效率，必須提倡勞動分工，把制造產(chǎn)品的過程分解為一連串簡單的動作、一道道簡單的工序，讓每個工人只從事其中的一種或少數(shù)幾種工作。斯密（ Adam Smith）。綜合各種定義，筆者認為，企業(yè)流程為：完成某一目標（或任務(wù)）而進行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序的集合。 ⑵ 一系列相關(guān)的人類活動或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果，如收看電視節(jié)目要經(jīng)歷插上電源、打開電視機、搜尋電視節(jié)目等一系列活動，就是流程。如沉陷的森林經(jīng)過長期的緩慢的化學(xué)變化而形成煤就是此類流程。 2 以上這些定義其實內(nèi)容相近。一些西方早期管理思想家和企業(yè)主對管理問題進行了探索和實踐，其中主要代表人物是英國古典經(jīng)濟學(xué)家亞當 但是如果將扣針的制造分解為十幾道操作工序，每道工序由專門的工人操作，這些工人進行分工協(xié)作每天可生產(chǎn) 48,000枚針，即每個工人每 天平均可生產(chǎn)約 3,000枚針，提高效率達 150倍。泰勒 (Frederic Taylor)、亨利 他對分工理論的發(fā)展表現(xiàn)在： 對管理工作進行分 工，明確劃分計劃職能和執(zhí)行職能。法約爾以大企業(yè)的整體作為研究對象，于 1916 年發(fā)表了《工業(yè)管理與一般管理》一書，對經(jīng)營管理活動、職能、原則等方面進行了全面系統(tǒng)的探索和論述。福特率先將分工理論應(yīng)用于生產(chǎn)上，創(chuàng)立了 “福特制 ”。實行這種制度，由于簡化了操作方法，降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，較大地提高了生產(chǎn)效率。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。 三、基于分工理論的企業(yè)流程的弊端 分工理論的發(fā)展及其實踐為提 高勞動生產(chǎn)率、增強企業(yè)競爭能力和發(fā)展社會生產(chǎn)力發(fā)揮了巨大的作用。 圖 11 制造型企業(yè)中訂單落實流程所跨越部門情況 資料來源：芮明杰，錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社， 1997，第 289頁。 無人負責整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識。 精細的分工增加了員工工作單調(diào)性，致使工 作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性、責任感差。 筆者認為 “顧客 ”、 “競爭 ”、 “變化 ”是促使企業(yè)流程再造的三個重要的外部環(huán)境因素， “勞動者素質(zhì)的提高 ”、 “信息技術(shù)的普及和完善 ”是企業(yè)流程再造得以實施的重要內(nèi)部保障。反觀現(xiàn)在，絕大多數(shù)消費品市場（尤其是發(fā)達國家）都已經(jīng)成熟，電視機、電冰箱、錄像機甚至計算機都已經(jīng)普及，不少這樣的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入 “滿足產(chǎn)品更新?lián)Q代 ”的狀態(tài)。工業(yè)消費者可以購買、雇傭和供應(yīng)商相同的機器設(shè)備和職員，所以，以前只能靠供應(yīng)商做的事情，現(xiàn)在工業(yè)消費者自己也可以做了。 第五，由于種種原因，顧客的購買行為不再像以前那樣有整體的特征，越來越表現(xiàn)出個性化需求的趨勢，顧客（消費者或公司）要求產(chǎn)品和服務(wù)按照他們的需求進行設(shè)計和生產(chǎn)。換言之，現(xiàn)在不僅存在更多的競爭，而且存在多樣的競爭。就算在國內(nèi)，這種情況也屢見不鮮，許多著名廠商都在不斷擴大自己的經(jīng)營范圍，比如海爾就從原來制造冰箱、冰柜擴展到生產(chǎn)空調(diào)、洗衣機、彩電等幾乎所有家用電器，近來又進入電腦領(lǐng)域。新成立的公司沒有組織上的負擔，不受公司歷史的束縛，可以在老公司重新獲得新產(chǎn)品開發(fā)的資金之前，帶著一批新產(chǎn)品進入市場。縱觀世界歷史上幾次大的產(chǎn)業(yè)革命，都會發(fā) 11 現(xiàn)技術(shù)的進步在改變生產(chǎn)方式的同時，無一例外地改變了人們的消費方式、生活方式和思維方式。波特斯（ Tom Perters）在 1992 年提出，現(xiàn)在是奈秒（ 109）變動的時代。有一家消費品制 造商的品牌經(jīng)理為了發(fā)現(xiàn)影響他們產(chǎn)品銷量的因素，而對消費者對其產(chǎn)品的態(tài)度和意見進行了認真地跟蹤調(diào)查。在當今時代，由于企業(yè)員工工作、生活和學(xué)習(xí)條件的改善，以及員工素質(zhì)和技能的提高，企業(yè)中人的因素也發(fā)生了明顯變化。這種做法耗時費力，在有些情況下，審核與監(jiān)督的成本甚至超過沒有審核監(jiān)督時可能會造成的損失；并且，這種作法使員工在層層節(jié)制和公文往來中喪失了創(chuàng)造力和變革精神。 有機 會