【正文】 入 “滿足產(chǎn)品更新?lián)Q代 ”的狀態(tài)。廠商不再占上風(fēng)，顧客開始起決定性作用，顧客可以告訴供應(yīng)商：他們想要什么，什么時(shí)候要，如何要，以及愿意付多少錢。 筆者認(rèn)為 “顧客 ”、 “競爭 ”、 “變化 ”是促使企業(yè)流程再造的三個(gè)重要的外部環(huán)境因素， “勞動(dòng)者素質(zhì)的提高 ”、 “信息技術(shù)的普及和完善 ”是企業(yè)流程再造得以實(shí)施的重要內(nèi)部保障。隨著時(shí)代的變遷，傳統(tǒng) 的分工理論日益受到挑戰(zhàn)。 精細(xì)的分工增加了員工工作單調(diào)性，致使工 作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起 來，需要許多管理人員，作為組織管理的信息存儲(chǔ)器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。 無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識。 其弊端具體表現(xiàn)如下： 分工過細(xì)。 圖 11 制造型企業(yè)中訂單落實(shí)流程所跨越部門情況 資料來源：芮明杰，錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社， 1997，第 289頁。 在職能型群體組織中，群體成員承擔(dān)著同樣的工作，可獲得分工的效率與規(guī)模效益；群體的管理者是該領(lǐng)域中的專家，群體成員與管理者有著相同的工作態(tài)度和價(jià)值取向，因此彼此之間有較大的融洽性，管理工作相對簡單。 三、基于分工理論的企業(yè)流程的弊端 分工理論的發(fā)展及其實(shí)踐為提 高勞動(dòng)生產(chǎn)率、增強(qiáng)企業(yè)競爭能力和發(fā)展社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)揮了巨大的作用。金字塔組織的最大優(yōu)點(diǎn)就是十分易于管理與規(guī)劃。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 實(shí)行這種制度，由于簡化了操作方法，降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，較大地提高了生產(chǎn)效率。 零件標(biāo)準(zhǔn)化。福特率先將分工理論應(yīng)用于生產(chǎn)上，創(chuàng)立了 “福特制 ”。法約爾認(rèn)為：勞動(dòng)分工屬于自然規(guī)律；工人總是做同一部件，領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常處理 同一些事務(wù)，則對自己的工作就可熟悉、自信和準(zhǔn)確，從而提高工作效率；專業(yè)化分工不僅適用于技術(shù)工作，而且毫無例外地適用于所有涉及一批人或要求幾種類型的能力的工作，其結(jié)果是職能專業(yè)化和權(quán)力的分散。法約爾以大企業(yè)的整體作為研究對象，于 1916 年發(fā)表了《工業(yè)管理與一般管理》一書，對經(jīng)營管理活動(dòng)、職能、原則等方面進(jìn)行了全面系統(tǒng)的探索和論述。為了提高工效，必須對管理工作進(jìn)行細(xì)分，使每個(gè)職能工長只承擔(dān)一方面工作。他對分工理論的發(fā)展表現(xiàn)在： 對管理工作進(jìn)行分 工，明確劃分計(jì)劃職能和執(zhí)行職能。 泰勒是科學(xué)管理理論的創(chuàng)始人。泰勒 (Frederic Taylor)、亨利 3 亞當(dāng) 但是如果將扣針的制造分解為十幾道操作工序，每道工序由專門的工人操作，這些工人進(jìn)行分工協(xié)作每天可生產(chǎn) 48,000枚針，即每個(gè)工人每 天平均可生產(chǎn)約 3,000枚針，提高效率達(dá) 150倍。書中提出了對管理理論及管理實(shí)踐的發(fā)展具有重大意義的勞動(dòng)分工理論。一些西方早期管理思想家和企業(yè)主對管理問題進(jìn)行了探索和實(shí)踐，其中主要代表人物是英國古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng) 1．分工理論的產(chǎn)生 企業(yè)管理已經(jīng)有 260多年的歷史，它是隨著資本主義制度的產(chǎn)生和發(fā)展而逐步形成的。 2 以上這些定義其實(shí)內(nèi)容相近。 1 流程對于企業(yè)來說更是司空見慣，甚至可以說，企業(yè)就是依賴各式各樣的流程而運(yùn)作的。如沉陷的森林經(jīng)過長期的緩慢的化學(xué)變化而形成煤就是此類流程。 第一節(jié) 企業(yè)流程的內(nèi)涵及基于分工理論的企業(yè)流程 一、 企業(yè)流程的內(nèi)涵 企業(yè)是一個(gè) “投入 產(chǎn)出 ”的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種輸入換為多種輸出，如將原材料、半成品等物品經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換為對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)；將投資者或貸款人的資金轉(zhuǎn)換為投資者紅利、貸款人利息與國家的稅金等；將普通人經(jīng)過生產(chǎn)實(shí)踐和教育轉(zhuǎn)變?yōu)樗刭|(zhì)提高且有一定專業(yè)性的員工；將普通信息轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢ㄓ猛镜男畔?。企業(yè)的有效運(yùn)行實(shí)際上就是其物流、資金流、人流與信息流合理流動(dòng)的 過程。 ⑵ 一系列相關(guān)的人類活動(dòng)或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果，如收看電視節(jié)目要經(jīng)歷插上電源、打開電視機(jī)、搜尋電視節(jié)目等一系列活動(dòng)，就是流程。企業(yè)中的生產(chǎn)流程、財(cái)務(wù)流程、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品研發(fā)流程、采購流程及售后服務(wù)流程都是企業(yè)流程的一種表現(xiàn)。綜合各種定義，筆者認(rèn)為，企業(yè)流程為：完成某一目標(biāo)（或任務(wù)）而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的有序的集合。 18世紀(jì) 60年代開始了一場產(chǎn)業(yè)革命，這場革命不僅是一場技術(shù)革命，而且是一場社會(huì)關(guān)系的革命。斯密（ Adam Smith）。 斯密指出： “勞動(dòng)生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。因而斯密提出：為了提高生產(chǎn)效率，必須提倡勞動(dòng)分工，把制造產(chǎn)品的過程分解為一連串簡單的動(dòng)作、一道道簡單的工序，讓每個(gè)工人只從事其中的一種或少數(shù)幾種工作。斯密分工理論的問世成為近代產(chǎn)業(yè)革命的起點(diǎn)，大大促進(jìn)了英國及其他西方國家企業(yè)的成長與發(fā)展。法約爾 (Henri Fayol)、亨利 他從 1881 年開始在企業(yè)里長期進(jìn)行管理工作的實(shí)驗(yàn)研究，總結(jié)出一套管理理論和方法，于 1911 年發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書。計(jì)劃職能人員負(fù)責(zé)研究、計(jì)劃、調(diào)查、控制以及對操作者進(jìn)行指導(dǎo)，逐步發(fā)展管理人員專業(yè)化；而基層管理人員負(fù)責(zé)執(zhí)行職能。泰勒的科學(xué)管理理論反應(yīng)了當(dāng)時(shí)大機(jī)器工業(yè)生產(chǎn)中的某些客觀規(guī)律，使管理由經(jīng)驗(yàn)上升為理論，在二十世紀(jì)初得到了廣泛的傳播，并逐漸形成世界所重視的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)。法約爾對分工理論的貢獻(xiàn)在于： 將企業(yè)的全部活動(dòng)分為技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)和管理活動(dòng)六類。由于在經(jīng)營管理研究上的杰出貢獻(xiàn)，法約爾被稱為 “現(xiàn)代經(jīng)營管理之父 ”。福特制的主要內(nèi)容包括生產(chǎn)自動(dòng)化和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化兩方面。 車間專業(yè)化，即將各種不同的規(guī)格零件，分別交由各種不同的專業(yè)車間制造。根據(jù) 福特公司生產(chǎn) T 型車的經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)行福特制以后，汽車的裝配時(shí)間減少到原來所需時(shí)間的十分之一。斯隆在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上 “大規(guī)模生產(chǎn) ”。在精密的分工下，工作性質(zhì)單一，管理階層容易確保員工工作的一貫性和正確性，從而可以確保企業(yè)在龐大的組織體系下能夠有效地運(yùn)作。但是隨著時(shí)代的變遷和人們思想認(rèn)識的變化，尤其是進(jìn)入 20世紀(jì) 80年代以后，分工理論及根據(jù)這一理論所產(chǎn)生的企業(yè)流程，日益顯現(xiàn)出不利于企業(yè)的生存與發(fā)展的弊端。然而，在基于分工理論的職能型工作群體組織中，一個(gè)完整的工作流程要跨越多個(gè)職能部門。 在基于分工理論的職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得肢離破碎，每一個(gè)部門所從事的工作，對于一個(gè)完整的流程來說只是其中的一部分，但對于這些部門來說卻是其工作的全部。一個(gè)經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過 程運(yùn)作時(shí)間長、成本高。各部門按專 業(yè)職能劃分 ,每個(gè)部門尤如 “鐵路警察 ，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作 ,并以達(dá)到上級部 門滿意為準(zhǔn)。當(dāng)今，人事負(fù)擔(dān)已成為美國各大企業(yè)難以承受的重負(fù)。 7 以上幾個(gè)問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展，人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場根本性的管理革命，使企業(yè)再度在市場競爭中成為強(qiáng)者。如今，由于經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，科學(xué)技術(shù)與管理模式日臻完善，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。 一、 企業(yè)外部環(huán)境的變化 1. 顧客。這種新形勢使得那些只適應(yīng)大規(guī)模市場的公司十分不安。市場的需求飽和了，顧客自然就更挑剔，更有討價(jià)還價(jià)的資本。今天的中國消費(fèi)者，就像他們曾經(jīng)羨慕的外國百姓一樣，有許多的產(chǎn)品可以選擇，每一個(gè)品牌都提供幾十至上上百種不同規(guī)格、不 同性能和檔次的產(chǎn)品，以爭取客戶的青睞。向后一體化的威脅不僅來源于工業(yè)消費(fèi)者，而且也來源于消費(fèi)者。不僅如此，今天的消費(fèi)者還可以通過互聯(lián)網(wǎng)查閱各個(gè)知名廠家、商家提供的產(chǎn)品和服務(wù)的詳細(xì)資料，而近來取得高速發(fā)展的網(wǎng)上商場、網(wǎng)上購物更為消費(fèi)者提供低成本高效率的渠道和手段。大規(guī)模市場已經(jīng)分解成細(xì)小的市場，有的小到單個(gè)顧客，企業(yè)已經(jīng)從面向市場轉(zhuǎn)向面向顧客。競爭從來都是市場的法則。概括起來，現(xiàn)在的競爭存在以下幾個(gè)顯著的特點(diǎn)： 第一， 競爭范圍空前擴(kuò)大。某個(gè)企業(yè)，如果不能肩并肩地與世界上最好的企業(yè)站在領(lǐng)導(dǎo)世界新潮流的企業(yè)行業(yè)之內(nèi)，便會(huì)很快地在市場上失去立足之地。 第二， 競爭手段越來越多。依靠技術(shù)革新，諸如奧的斯這樣的公司，提高了顧客對其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，把競爭的標(biāo)桿又升高了一級。老公司龐大的組織規(guī)模不再是牢不可破的優(yōu)勢?，F(xiàn)代市場、競爭的一個(gè)顯著特點(diǎn)是結(jié)果殘酷，不管多大規(guī)模的企 業(yè)，一旦在重大經(jīng)營決策上出現(xiàn)失誤，結(jié)果往往是災(zāi)難性的，很少有機(jī)會(huì)緩過勁，卷土重來。電的發(fā)明，汽車的發(fā)明，電報(bào)、電話、電視的發(fā)明，直至計(jì)算機(jī)的發(fā)明，無不深刻地改變了整個(gè)社會(huì)形態(tài)。 其次，變化的速度在加快。美國英特爾公司總裁安德魯 第三，難以預(yù)料和出人意料的變化。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果總是給他們帶來好消息，但市場份額卻急劇下降?？赡苁构緩氐资〉脑蚓褪悄切╇y以預(yù)測和出人意料的變化，這變化也正是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變幻莫測的重要原因。源于泰勒科學(xué)管理理論的制度化管理思想主導(dǎo)著美國企業(yè)的管理實(shí)踐。根據(jù)這一假設(shè)，企業(yè)將整體流程過于精細(xì)地分割為一道道工序，雖然每道工序的工作大大簡化了，但是，將每道工序的工作整合起來的工作極其繁瑣，從而導(dǎo)致效率低下、成本高昂；并且，更為重要的是，精細(xì)的分工增加了員工工作的單一性，使員工成為業(yè)務(wù)流程中的 “零件 ”，束縛了員工人性的正常發(fā)展，壓抑了員工的積極性和創(chuàng)造性。 3. 制度化管理思想與分工理論假定：一般人寧愿接受指揮，不愿承擔(dān)責(zé)任，缺乏進(jìn)取心；處于第一線的員工既沒有能力，也缺乏意愿作出決定。美國公眾議事日程基金會(huì)在1983 年的一份調(diào)查報(bào)告中指出，當(dāng)今員工對工作有 10 種要求： 和尊重自己的人一起工作。 為那些能傾聽自己意見的人工作。 不希望干太容易的活。事實(shí)上，企業(yè)流程再造理論就是經(jīng)過對人性的重新審視而產(chǎn)生的。 。哈默（ Michael Hammer）。由此揭開了流程再造的序幕。《再造公司》出版后，在管理學(xué)界引起了巨大的震動(dòng)，連 續(xù) 8周被美國《時(shí)代》雜志評為全美最暢銷書，被認(rèn)為是企業(yè)流程再造的權(quán)威著作，幾十萬本隨即售空。 第一，企業(yè)再造需要從根本上（ Fundamental）重新思考業(yè)已形成的基本信念，即對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的基本信念如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考 。一般來說，向傳統(tǒng)的經(jīng)營理念挑戰(zhàn)，必須跳出傳統(tǒng)的思維框 1 Michale Hammer amp。企業(yè)進(jìn)行再造的第一步，就是要先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框架內(nèi)實(shí)施再造。 第三，企業(yè)通過再造工程可以取得顯著的（ Dramatic）進(jìn)步。 第四，企業(yè)再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手，是因?yàn)樵械臉I(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。 二、再造后企業(yè)流程的特點(diǎn) 再造后的企業(yè)流程總的來說具有如下特點(diǎn)：