【正文】 企業(yè)是一個(gè) “投入 產(chǎn)出 ”的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種輸入換為多種輸出，如將原材料、半成品等物品經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換為對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)；將投資者或貸款人的資金轉(zhuǎn)換為投資者紅利、貸款人利息與國家的稅金等；將普通人經(jīng)過生產(chǎn)實(shí)踐和教育轉(zhuǎn)變?yōu)樗刭|(zhì)提高且有一定專業(yè)性的員工；將普通信息轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢ㄓ猛镜男畔ⅰＦ髽I(yè)的有效運(yùn)行實(shí)際上就是其物流、資金流、人流與信息流合理流動(dòng)的 過程。企業(yè)中的生產(chǎn)流程、財(cái)務(wù)流程、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品研發(fā)流程、采購流程及售后服務(wù)流程都是企業(yè)流程的一種表現(xiàn)。 18世紀(jì) 60年代開始了一場產(chǎn)業(yè)革命，這場革命不僅是一場技術(shù)革命，而且是一場社會(huì)關(guān)系的革命。 斯密指出： “勞動(dòng)生產(chǎn)力上最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果。斯密分工理論的問世成為近代產(chǎn)業(yè)革命的起點(diǎn)，大大促進(jìn)了英國及其他西方國家企業(yè)的成長與發(fā)展。他從 1881 年開始在企業(yè)里長期進(jìn)行管理工作的實(shí)驗(yàn)研究，總結(jié)出一套管理理論和方法，于 1911 年發(fā)表了《科學(xué)管理原理》一書。泰勒的科學(xué)管理理論反應(yīng)了當(dāng)時(shí)大機(jī)器工業(yè)生產(chǎn)中的某些客觀規(guī)律，使管理由經(jīng)驗(yàn)上升為理論，在二十世紀(jì)初得到了廣泛的傳播，并逐漸形成世界所重視的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)。由于在經(jīng)營管理研究上的杰出貢獻(xiàn)，法約爾被稱為 “現(xiàn)代經(jīng)營管理之父 ”。 車間專業(yè)化，即將各種不同的規(guī)格零件，分別交由各種不同的專業(yè)車間制造。斯隆在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。在精密的分工下，工作性質(zhì)單一，管理階層容易確保員工工作的一貫性和正確性，從而可以確保企業(yè)在龐大的組織體系下能夠有效地運(yùn)作。然而，在基于分工理論的職能型工作群體組織中，一個(gè)完整的工作流程要跨越多個(gè)職能部門。一個(gè)經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個(gè)部門、環(huán)節(jié)的處理，整個(gè)過 程運(yùn)作時(shí)間長、成本高。當(dāng)今，人事負(fù)擔(dān)已成為美國各大企業(yè)難以承受的重負(fù)。如今，由于經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，科學(xué)技術(shù)與管理模式日臻完善，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。這種新形勢使得那些只適應(yīng)大規(guī)模市場的公司十分不安。今天的中國消費(fèi)者，就像他們?cè)?jīng)羨慕的外國百姓一樣，有許多的產(chǎn)品可以選擇，每一個(gè)品牌都提供幾十至上上百種不同規(guī)格、不 同性能和檔次的產(chǎn)品，以爭取客戶的青睞。不僅如此，今天的消費(fèi)者還可以通過互聯(lián)網(wǎng)查閱各個(gè)知名廠家、商家提供的產(chǎn)品和服務(wù)的詳細(xì)資料，而近來取得高速發(fā)展的網(wǎng)上商場、網(wǎng)上購物更為消費(fèi)者提供低成本高效率的渠道和手段。競爭從來都是市場的法則。某個(gè)企業(yè)，如果不能肩并肩地與世界上最好的企業(yè)站在領(lǐng)導(dǎo)世界新潮流的企業(yè)行業(yè)之內(nèi)，便會(huì)很快地在市場上失去立足之地。依靠技術(shù)革新，諸如奧的斯這樣的公司，提高了顧客對(duì)其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，把競爭的標(biāo)桿又升高了一級(jí)?，F(xiàn)代市場、競爭的一個(gè)顯著特點(diǎn)是結(jié)果殘酷，不管多大規(guī)模的企 業(yè)，一旦在重大經(jīng)營決策上出現(xiàn)失誤，結(jié)果往往是災(zāi)難性的，很少有機(jī)會(huì)緩過勁，卷土重來。 其次，變化的速度在加快。 第三，難以預(yù)料和出人意料的變化?？赡苁构緩氐资〉脑蚓褪悄切╇y以預(yù)測和出人意料的變化，這變化也正是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變幻莫測的重要原因。根據(jù)這一假設(shè)，企業(yè)將整體流程過于精細(xì)地分割為一道道工序，雖然每道工序的工作大大簡化了，但是，將每道工序的工作整合起來的工作極其繁瑣，從而導(dǎo)致效率低下、成本高昂；并且，更為重要的是，精細(xì)的分工增加了員工工作的單一性，使員工成為業(yè)務(wù)流程中的 “零件 ”，束縛了員工人性的正常發(fā)展，壓抑了員工的積極性和創(chuàng)造性。美國公眾議事日程基金會(huì)在1983 年的一份調(diào)查報(bào)告中指出，當(dāng)今員工對(duì)工作有 10 種要求： 和尊重自己的人一起工作。 不希望干太容易的活。 。由此揭開了流程再造的序幕。 第一，企業(yè)再造需要從根本上（ Fundamental）重新思考業(yè)已形成的基本信念，即對(duì)長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的基本信念如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考 。企業(yè)進(jìn)行再造的第一步，就是要先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框架內(nèi)實(shí)施再造。 第四，企業(yè)再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手。 二、再造后企業(yè)流程的特點(diǎn) 再造后的企業(yè)流程總的來說具有如下特點(diǎn)： 1 1 王云，《業(yè)務(wù)流程重組 —企業(yè)獲得突破性成長的有效途徑》， //: 1吳曉明：《 BPR，業(yè)務(wù)流程再造》，《重慶工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)》， 1999，（ 2） ,第4647頁。通過壓縮平行的工序 ,裝配線自然消失了，同時(shí)減少了監(jiān)督工作，也精簡了人員。 對(duì)工作人員的考核將發(fā)生變化。因此，福特公司決定必須改造整個(gè)采購流程。 18 通過分析流程，發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部員工的大部分時(shí)間都用于核實(shí)三者是否一致。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來選擇實(shí)施不同類型的 BPR。在 1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級(jí)廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu)，使職能機(jī)構(gòu)扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力。在管理方式上實(shí)現(xiàn)各種物流、業(yè)務(wù)流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。 第二章 企業(yè)流程再造中的組織結(jié)構(gòu)再造 組織是指具有與外部環(huán)境相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)導(dǎo)向、精巧的結(jié)構(gòu)的活動(dòng)系統(tǒng)的社會(huì) 1實(shí)體。 2． U型結(jié)構(gòu)。它是繼 H 型、 U 型之后產(chǎn)生的一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 ,更強(qiáng)調(diào)整體效益的大公司結(jié)構(gòu)。 22 個(gè)部門的活動(dòng)由更高一級(jí)的負(fù)責(zé)人出面協(xié)調(diào) ,是一種縱向管理、逐級(jí)負(fù)責(zé)、集中控制的模式。組織的變革應(yīng)根據(jù)未來發(fā)展可能出現(xiàn)的趨勢，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革。而當(dāng)管理幅度層次較少，管理幅度較大時(shí)，則趨向扁平結(jié)構(gòu) (Flat structure)。自工業(yè)革命以來 ,通過擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增加產(chǎn)品數(shù)量來追求經(jīng)濟(jì)效益的 “規(guī)模經(jīng)濟(jì) ”觀念長期為人們所推崇， M型結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，其根本動(dòng)機(jī)就是為了發(fā)展 “規(guī)模經(jīng)濟(jì) ”。金字塔式的層級(jí)式組織的剛性大，在穩(wěn)定的外部環(huán)境下具有其合理性。一般，集權(quán)有利于在更大范圍內(nèi)配置資源；分權(quán)有利于靈活應(yīng)變 ,調(diào)動(dòng)局部積極性。這種 情形下，一線工人和接近市場的營銷、開發(fā)與設(shè)計(jì)人員所擁有的產(chǎn)出資源的重要性明顯增加，員工不僅承擔(dān)了更大的責(zé)任，而且也應(yīng)該擁有適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化具體表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是企業(yè)形式集團(tuán)化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計(jì) 算機(jī)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)的信息傳遞和人際溝通已逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。向低層的委托可能不足。 在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)引以為戒，避免上述現(xiàn)象的發(fā)生。既然再造的核心是實(shí)現(xiàn)流程的再造和企業(yè)的流程化，以往的工作順序就不再是新流程的依據(jù)，更不是變革的依據(jù)，所謂圍繞最終成果，就是圍繞企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。設(shè)想一下，一位銷售人員接到顧客的要求，把某種產(chǎn)品按照他的要求進(jìn)行改進(jìn)，如果能如期拿出樣品，公司會(huì)得到一大筆定單，如果延期或者樣品沒有達(dá)到預(yù)先商定的要求，定單會(huì)被別的企業(yè)搶走。顯然，這是一個(gè)糟糕的流程，這樣的組織結(jié)構(gòu)也是一個(gè)糟糕的組織結(jié)構(gòu)。試圖變革部門是沒有用的，因?yàn)椴块T不負(fù)擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)以適應(yīng) “顧客、 競爭、變化 ”為原則，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足顧客不斷變化的需求的顧客 —企業(yè)的單點(diǎn)聯(lián)系（ Single Point Of Contact）的運(yùn)營機(jī)制和相關(guān)組織架構(gòu) ,并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門間的摩擦 ,降低管理費(fèi)用和管理成本 ,減少無效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反映速度。無 論縱向還是橫向，信息溝通不充分，不能保證決策質(zhì)量。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也不能繼續(xù)充當(dāng)預(yù)言家和裁判長，而要成為一位設(shè)計(jì)師，必須能設(shè)計(jì)出靈活多變、充滿活力的組織體系。二是經(jīng)營方式連鎖化。 5．組織形式網(wǎng)絡(luò)化。與 U 型結(jié)構(gòu)比， M 型結(jié)構(gòu)包含著很重要的分權(quán)思想，但是，這種分權(quán)由于是以集中控制 為前提的，因而 M型結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上仍是一種命令 —控制型模式。面對(duì)復(fù)雜多變、競爭激烈的市場，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具 有靈活性與適應(yīng)性，要求組織具有變革與創(chuàng)新能力，使企業(yè)能對(duì)面臨的內(nèi)外環(huán)境變化做出應(yīng)變反應(yīng)。然而這些年來，正統(tǒng)的 “規(guī)模經(jīng)濟(jì) ”已逐漸不能適應(yīng)環(huán)境的變化，面對(duì)日趨復(fù)雜多變的信息時(shí)代，壓縮企業(yè)規(guī)模 ,劃小核算單位，已成為當(dāng)今世界一切組織的普遍追求。組織結(jié)構(gòu)扁平化則成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。根據(jù)組織理論學(xué)家的預(yù)測，未來的企業(yè)組織將具有以下特點(diǎn)： (1)組織將在一個(gè)動(dòng)蕩的要求不斷變革和調(diào)整的環(huán)境中進(jìn)行活動(dòng)； (2)組織不得不去適應(yīng)環(huán)境中愈來愈多樣化的文化價(jià)值觀； (3)未來的組織將采用權(quán)力均等模式而不是權(quán)力不等模式； (4)協(xié)調(diào)組織內(nèi)各成員活動(dòng)的手段主要是建議和說服 ,而不是以權(quán)威人物的權(quán)力為基礎(chǔ)的高壓； (5)知識(shí)的積累和運(yùn)用非常重要 ,智能性的活 動(dòng)受到重視； (6)計(jì)算機(jī)化的決策信息系統(tǒng)將對(duì)組織具有愈來愈大的影響等等。這種模式的主要弊端在于： ，信息傳遞速度慢且容易失真，而且信息要一層一層反映上去，再一層一層布置下來，無法對(duì)客戶的需求作出及時(shí)的、準(zhǔn)確的反映，降低了企業(yè)的競爭力； 重復(fù)，造成機(jī)構(gòu)龐大、人員眾多，使得管理機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，出了問題，互相推諉、扯皮，造成管理效率低下、管理費(fèi)用多的局面； 大束縛了員工的積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性，不利于形成學(xué)習(xí)型組織。這種利潤中心可以按產(chǎn)品、商標(biāo)或地區(qū)來分別設(shè)立。它是中央集權(quán)式的 ,按職能劃分部門 ,各部門獨(dú)立性較小，管理集中在高層管理人員手中。 21 變革管理結(jié)構(gòu)的要求更為強(qiáng)烈 ,企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)將面臨第三次轉(zhuǎn)變。這是指發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重組，如通用汽車公司（ GM）與 SATURN 轎車配件供應(yīng)商之間的購銷協(xié)作關(guān)系就是企業(yè)間 BPR的典型例子。是指在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門邊界的業(yè)務(wù)流程重組。通常是指對(duì)職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。再造后的流程如圖 13所示。首先由采購部向供應(yīng)商發(fā)出訂單，并將訂單的副本交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，供應(yīng)商把貨物運(yùn)到公司后，倉庫便會(huì)將有關(guān)信息詳細(xì)登錄在表格上，并轉(zhuǎn)交給財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，同時(shí)，供應(yīng)商也開出發(fā)票，送交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部。在改造后的流程內(nèi)，將會(huì)逐漸過渡到根據(jù)員工業(yè)績與流程小組業(yè)績按一定比例共同考核，然后完完全全過渡到只通過流程小組業(yè) 17 績對(duì)員工進(jìn)行考核。即將多道工序在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行，各工序之間隨時(shí)可以交流，從而能大幅度提高流程效率，縮短運(yùn)行周轉(zhuǎn)時(shí)間。由于 BPR是充分利用信息技術(shù)整合 企業(yè)的流程 ,削減了紛繁復(fù)雜的科層組織，使 “流程小組 ”和 “一線人員 ”有了充分的自主權(quán) ,權(quán)力從上層向下層移動(dòng)。在一個(gè)企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。企業(yè)再造不是對(duì)組織進(jìn)行膚淺的調(diào) 整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶。企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行再造時(shí)，必須自問一些最根本性的問題。錢皮（ James Champy）合著的《再造公司 ——企業(yè)革命的宣言》 (Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution)一書的出版，一場蔚為壯觀的企業(yè)流程再造革命掀起了高潮。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施 BPR，譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計(jì)經(jīng)營過程